РЕФЕРАТ НА ТЕМУ: Сварки, плітки.Причини виникнення.Їх профілактика - Психологія - Реферати - Каталог статей

“Сварки, плітки. Причини виникнення. Їх профілактика” Людина живе, розвивається і діє в групі. В колективі і під його впливом відбувається становлення особистості – складається її спрямованість, формуються суспільна активність, воля, створюються умови для саморегуляції та розвитку здібностей. Колектив – це певна група людей, які згуртовані конкретними цілями, метою, виробничими спільностями та інтересами. Якщо ж у колективі назрівають чи відбуваються сварки, поширюються плітки, значить у колективі щось не так. Сварки, непорозуміння, плітки – це все психологічні проблеми, які потрібно вирішувати, для того, щоб колектив не втратив своєї цілісності та згуртованості, а разом з цим – ефективності. Якщо у колективі досить часто лунають сварки і поширюються плітки, значить в колективі не все гаразд, там давно назрів, або назріває конфлікт. Конфлікт — це зіткнення, він виникає там, де зіштовхуються різні бажання, де різні альтернативи й ухвалення рішення ускладнені. Конфлікти виникають і там, де зіштовхуються різні школи, різні манери поводження, їх може підживлювати і бажання одержати щось, не підкріплене відповідними можливостями. Причини, які зумовлюють виникнення сварок та пліток можуть бути досить різноманітними. Одна з головних причин виникнення пліток: це приділення уваги керівництва одним працівникам, та ігнорування інших. Також це стосується розподілу коштів та інших ресурсів між певними групами працівників. Причиною виникнення сварок, як правило, може бути протистояння двох точок зору (між двома працівниками, групою працівників, підлеглим і керівником). Скільки існує людей, стільки існує представлень про якусь ситуацію, стільки існує бажань досягти визначеної мети. Замість того, щоб об'єктивно оцінювати ситуацію, люди можуть розглядати тільки ті погляди. альтернативи й аспекти ситуації, що, на їхню думку, сприятливі для їхньої групи й особистих потреб. Ця тенденція була виявлена в дослідженні, де керівники відділу збуту, кадрові служби і служби зв'язку з клієнтами попросили вирішити одну проблему. І кожний вважав, що з проблемою може справитися тільки його функціональний підрозділ. Розходження в цінностях - дуже розповсюджена причина конфлікту. Наприклад, підлеглий може вважати, що завжди має право на вираження своєї думки, у той час як керівник може думати, що підлеглий має право виражати свою думку тільки тоді, коли його запитують і беззаперечно робити те, що йому говорять. Основними причинами конфлікту є обмеженість ресурсів, які потрібно поділяти, взаємозалежність завдань, розходження з метою, розходження в представленнях і цінностях, розходження в манері поводження, у рівні утворення, а також поганій комунікації. РОЗПОДІЛ РЕСУРСІВ. Навіть у самих великих організаціях ресурси завжди обмежені. Керівництво повинне вирішити, як розподілити матеріали, людські ресурси і фінанси між різними групами, щоб найбільш ефективним образом досягти цілей організації. Виділити велику частку ресурсів якомусь одному керівнику, чи підлеглі групі означає, що інші одержать меншу частку від загальної кількості. Не має значення, чого стосується це рішення: за який з чотирьох секретарів закріпити комп'ютер із програмою-редактором, якому факультету університету дати можливість збільшити кількість викладачів, який керівник дістане додаткові кошти для розширення свого чи виробництва який підрозділ одержить пріоритет в обробці даних - люди завжди хочуть одержувати не менше, а більше. Таким чином, необхідність поділяти ресурси майже неминуче веде до різних видів конфлікту. ВЗАЄМОЗАЛЕЖНІСТЬ ЗАДАЧ. Можливість конфлікту існує скрізь, де одна людина чи група залежать у виконанні задачі від іншої чи людини групи. Наприклад, керівник виробничого підрозділу може пояснювати низьку продуктивність своїх підлеглих нездатністю ремонтної служби досить швидко ремонтувати устаткування. Керівник ремонтної служби, у свою чергу, може звинувачувати кадрову службу, що не взяла на роботу нових робітників, у яких бідували ремонтники. Аналогічним образом, якщо один із шести інженерів, зайнятих розробкою нової продукції, не буде працювати як випливає, інші можуть відчути, що це відбивається на їхніх можливостях виконувати своє власне завдання. Це може призвести до конфлікту між групою і тим інженером. який, на їхню думку, погано працює. Оскільки всі організації є системами, що складаються з взаємозалежних елементів, при неадекватній роботі одного чи підрозділу людини взаємозалежність задач може стати причиною конфлікту. Деякі типи організаційних структур і відносин як би сприяють конфлікту, що виникає з взаємозалежності задач. Причиною конфлікту між лінійним і штабним персоналом буде взаємозалежність виробничих відносин. З одного боку, лінійний персонал залежить від штабного, тому що потребує допомоги фахівців. З іншого боку, штабний персонал залежить від лінійного, тому що має потребу в його підтримці в той момент, коли з'ясовує неполадки у виробничому чи процесі коли виступає в ролі консультанта. Більш того, штабний персонал при упровадженні своїх рекомендацій звичайно залежить від лінійного. РОЗХОДЖЕННЯ З МЕТОЮ. Можливість конфлікту збільшується в міру того. як організації стають більш спеціалізованими і розбиваються на підрозділи. Це відбувається тому, що спеціалізовані підрозділи самі формулюють свої цілі і можуть приділяти більшу увагу їх досягненню, чим цілям всієї організації. РОЗХОДЖЕННЯ В ПРЕДСТАВЛЕННЯХ І ЦІННОСТЯХ. Представлення про якусь ситуацію залежить від бажання досягти визначеної мети. Замість того, щоб об'єктивно оцінювати ситуацію, люди можуть розглядати тільки ті погляди. альтернативи й аспекти ситуації, що, на їхню думку, сприятливі для їхньої групи й особистих потреб. Ця тенденція була виявлена в дослідженні, де керівники відділу збуту, кадрові служби і служби зв'язку з клієнтами попросили вирішити одну проблему. І кожний вважав, що з проблемою може справитися тільки його функціональний підрозділ. Розходження в цінностях - дуже розповсюджена причина конфлікту. Наприклад, підлеглий може вважати, що завжди має право на вираження своєї думки, у той час як керівник може думати, що підлеглий має право виражати свою думку тільки тоді, коли його запитують і беззаперечно робити те, що йому говорять. Високоосвічений персонал відділу досліджень і розробок цінує волю і незалежність. Якщо ж їхній начальник вважає за необхідне пильно стежити за роботою своїх підлеглих, розходження в цінностях, імовірно, викликають конфлікт. Конфлікти часто виникають в університетах між факультетами, орієнтованими на утворення (бізнес і техніка). Конфлікти також часто зароджуються в організаціях охорони здоров'я між адміністративним персоналом, що прагне до ефективності і рентабельності, і медичним персоналом, для якого більшою цінністю є якість допомоги, що робиться хворим. РОЗХОДЖЕННЯ В МАНЕРІ ПОВОДЖЕННЯ І ЖИТТЄВОМУ ДОСВІДІ. Ці розходження також можуть збільшити можливість виникнення конфлікту. Зустрічаються люди, що постійно виявляють агресивність і ворожість і які готові заперечувати кожне слово. І от таки йоржисті особистості створюють навколо себе атмосферу чревату конфліктом. Дослідження показують, що люди з рисами характеру, що роблять їх найвищою мірою авторитарними, догматичними, байдужними до такого поняття, як самоповагу, скоріше вступають у конфлікт. Інші дослідження показали, що розходження в життєвому досвіді, цінностях, утворенні, стажі, віці і соціальних характеристиках зменшують ступінь взаєморозуміння і співробітництва між представниками різних підрозділів. НЕЗАДОВІЛЬНІ КОМУНІКАЦІЇ. Погана передача інформації є як причиною, так і наслідком конфлікту. Вона може діяти як каталізатор конфлікту, заважаючи окремим працівникам чи групі зрозуміти ситуацію чи точки зору інших. Якщо керівництво не може довести до відома підлеглих, що нова схема оплати праці, ув'язана з продуктивністю, покликана не “вичавлювати соки” з робітників, а збільшити прибуток компанії і її положення серед конкурентів. Підлеглі можуть відреагувати таким чином, що сповільнять темп роботи. Інші розповсюджені проблеми передачі інформації, що викликають конфлікт, - неоднозначні критерії якості, нездатність точно визначити посадові обов'язки і функції всіх співробітників і підрозділів, а також пред'явлення взаємовиключних вимог до роботи. Ці проблеми можуть чи виникнути збільшуватися через нездатність керівника розробити до зведення підлеглих точний опис посадових обов'язків. Щоб запобігти виникненню сварок та пліток велику увагу керівництву організацій слід приділити дослідженню внутрішнього клімату в колективі, швидко викривати напругу, усувати її причини і по можливості давати змогу колективу самому знаходити цивілізовані шляхи вирішення конфліктних ситуацій. Тільки тоді колектив буде здоровим психологічна та морально. Взаємини у колективах будуються за адміністративним, технологічним чи правовим принципами. Офіційно вони фіксуються і охороняються соціальними інституціями, законодавством або хоча б інструкціями та правилами і пов'язані з виконанням якоїсь конкретної справи. У соціології та соціальній психології подібні відносини називають по-різному: формальними чи офіційними, діловими чи функціональними. Відповідно і групи, об'єднані такими відносинами, називають формальними або офіційними. В організаційному і функціональному аспектах вони завжди пов'язані з організаціями і групами ширшого рівня - вторинними колективами, а через них - із соціальною структурою суспільства. Сварки та плітки мають трішки різну природу і тому при їх аналізі слід одразу відзначити, що сварки можуть відбуватися я у офіційних так і неформальних групах. Що ж стосується поширення пліток і т.п., то вони, як правило більше поширюються в малих неофіційних групах співробітників. Найкращий спосіб уникнути як сварок, так і пліток, це є їх профілактика – їх попередження. Яким чином? Способів і методів досить багато. Це і правильний підбір працівників, щоб колектив формувався з людей, які психологічно підходять один одним, це і постійне покращення клімату в колективі, відсутність нездорової конкуренції, рівномірний розподіл уваги та ресурсів зі сторони керівництва та багато іншого. Література 1. Психологія / За ред. Г.С.Костюка. – Київ: Радянська школа, 1968. 2. Коломинский Я.Л. Психология взаимоотношений в малых группах. – Минск: Изд-во Белорусск. ун-та, 1975. 3. Корнєв М.Н., Коваленко А.Б. Соціальна психологія: Підручник. – К., 1995.
1 2 3 4 5 Категория: Психологія \| Добавил: DoceNt (07.12.2014)
Просмотров: 573 \| Рейтинг: 0.0/0

Всего комментариев: 0


Имя *:
Email *:

Код *: