Реферат на тему : Аналіз внутрішнього потенціалу - Мікроекономіка - Реферати - Каталог статей

Реферат на тему : Аналіз внутрішнього потенціалу План. 1.Підходи до аналізу внутрішнього середовища підприємства. 2.Зміст аналізу внутрішнього середовища. 3.Оцінка стратегічного потенціалу і конкурентного статусу підприємства. 4.Методика оцінки стратегічного потенціалу і конкурентного статусу підприємства. 5.Метод комплексного стратегічного аналізу середовища підприємства -SWOT-метод. 1.Підходи до аналізу внутрішнього середовища підприємства Внутрішнє середовище підприємства в стратегічному контексті є сукупністю підсистем, елементів, компонент і факторів, які формують його довгострокову прибутковість і перебувають під безпосереднім контролем керівників та персоналу підприємства. Отже, внутрішнє середовище підприємства складають лише контрольовані ним фактори і його аналіз вимагає використання системного підходу. Тобто він повинен бути системним і багатофакторним. Перше питання аналізу внутрішнього середовища підприємства це питання його структуризації (структуризації його факторів, підсистем тощо). Відзначимо, що і при стратегічному аналізі, і при розробці, і при реалізації як окремих спеціальних стратегій, так і стратегії в цілому структуризація об'єкту дослідження відіграє дуже важливу роль. Необхідність структуризації середовища випливає з необхідності класифікації сил впливу та необхідності кількісної або якісної оцінки цих сил. Оцінка сил проводиться для виявлення можливості впливу на них підприємством. Структуризація внутрішнього середовища має певні особливості. При структуризації за функціональними ознаками за основу береться твердження, що функціональні підсистеми універсальні для усіх виробничих систем, якими є підприємства. Таким чином, внутрішнє середовище структурується за притаманними йому функціями: виробничою, маркетингу, розподілу продукції, забезпечення поставками, досліджень та розвитку, фінансовою та обліковою, кадровою тощо. Якщо ж за критерій структуризації беруться процедурні ознаки, то внутрішнє середовище в стратегічному контексті досліджується за такими його складовими факторами: діючими стратегіями, потенціалом підприємства, конкурентними перевагами, сильними і слабкими сторонами, можливими стратегічними проблемами. Отже, стратегічний аналіз внутрішнього середовища підприємства, залежно від конкретної ситуації, може бути унікальним. За таких умов для забезпечення повного і правильного стратегічного бачення підприємницької організації, а відтак повноти, якості та ефективності стратегічного аналізу її внутрішнього середовища, набула поширення категорія "стратегічний потенціал підприємства" - система взаємопов'язаних елементів, що виконують різні функції у процесі забезпечення випуску продукції, конкурентної переваги на ринку і в галузі та досягнення інших стратегічних цілей підприємства; сукупність ресурсів і мобілізаційних можливостей, що визначають очікувані характеристики розвитку підприємства за тих чи інших змін навколишнього середовища. Інтерпретація, розгляд внутрішнього середовища підприємства через його "стратегічний потенціал" забезпечує можливість застосування системного підходу для стратегічного аналізу внутрішнього середовища підприємства. Для визначення і характеристики стратегічного потенціалу використовують ресурсний (обліково-звітний), структурний (функціональний) і цільовий (проблемно-орієнтований), процедурний підходи. Ресурсні, структурні, процедурні та цільові характеристики стратегічного потенціалу спрямовані на формування системного уявлення про рівень відповідності потенціалу підприємства його стратегічним цілям. При цьому важливе значення має не лише обсяг складових потенціалу (а його принципова структура є універсальною), а й те, як використовуються окремі його елементи. Це, у свою чергу, залежить від рівня взаємодії, співвідношення частин потенціалу, а також прийнятих стратегій розвитку, як окремих складових, що знаходять своє вираження в ресурсних, функціональних і продуктових стратегіях підприємства, так і його загальної стратегії. Отже, структура аналізу стратегічного потенціалу підприємства повинна органічно відповідати структурі розроблюваної стратегії підприємства. З огляду на системний підхід до аналізу потенціалу (внутрішнього середовища) підприємницької організації і на попереднє зауваження щодо відповідності структури аналізу стратегічного потенціалу підприємства структурі розроблюваної для нього стратегії, доцільною (рекомендованою) вважається наступна його структура, якій відповідає структурна побудова процесу розробки загальної стратегії підприємницької організації, як системи стратегій щодо окремих її бізнес-планів і їх централізованого забезпечення і, відповідно, підсумкова структура її корпоративної стратегії як "стратегічного набору": 2.Зміст аналізу внутрішнього середовища підприємства При розробці стратегії фірми необхідно врахувати і управляти її внутрішніми факторами. При цьому внутрішній аналіз повинен, зокрема, дати можливість виявити сильні і слабкі сторони даного підприємства з метою вироблення майбутніх дій (обґрунтування стратегічних рішень), спрямованих на досягнення підприємством вигідної, з точки зору конкурентоспроможності, позиції на ринку. Аналіз внутрішньої структури дозволяє визначити ті внутрішні можливості чи його стратегічний потенціал, на які (який) фірма може розраховувати в конкурентній боротьбі в процесі досягнення своєї стратегічної мети. Внутрішній аналіз застосовують для оцінки стратегічного потенціалу (мобілізаційних можливостей) підприємства (як по окремим його структурним підрозділам і груповим функціональним компонентам, так і в цілому, і щодо окремих напрямків його бізнесу (щодо окремих СЗГ)) і, на сам кінець, його конкурентного статусу в окремих (обраних) СЗГ. Внутрішнє середовище - це сукупність внутрішніх факторів підприємства, що визначають процеси його діяльності та розвитку. Внутрішнє сере-довище фірми доцільно досліджувати за такими, притаман-ними усім організаціям, груповими функціональними позиціями (компонентами, підсистемами) як виробництво, маркетинг, фінанси, кадри, дослідження й розвиток, організація тощо і оцінювати їх в процедурному контексті за такими складовим, як сильні і слабкі сторони, діючі стратегії, потенціал, можливі стратегічні проблеми. Об'єктами внутрішнього аналізу виступають: функціональна діяльність і потенціал підприємства. Предметом внутрішнього аналізу є характеристики наступних позицій історії, стану і перспектив бізнесу фірми з точки зору формування ними потенційних внутрішніх сильних сторін (внутрішніх можливостей, потенціалу) і слабких сторін фірми: загальна характеристика підприємства; місія, цілі та стратегія фірми; маркетинг; фінанси фірми; НДЦКР; виробництво; система управління; конкурентоспроможність витрат; результативність діяльності. Головне ж завдання внутрішнього аналізу полягає у тому, щоб встановити потребу підприємства в ресурсах, його сильні та слабкі сторони і, відтак, його потенційні можливості та конкурентний статус щодо окремих його бізнес-планів чи СЗГ. Зміст внутрішнього аналізу, в ході якого слід оцінити стратегічний потенціал підприємства. Внутрішнє середовище фірми: напрямки аналізу кадровий потенціал організація управління фінанси маркетинг організаційна структура бізнесу технологія матеріальні ресурси НДДКР місце знаходження фірми тощо детальні аспекти аналізу загальна характеристика фірми і джерел фінансування структура продуктів і виробів, що випускаються структура продаж фінансово-економічний аналіз зайнятість організаційна структура позиція, що завойована на ринку розроблені патенти і наявні авторські права рівень знань і міра ефективності виробництва обладнання для випуску продуктів і виробів запаси для виробництва проблематика аналізу дії, цілі і стратеги, що характеризують дане підприємство в минулому і як вони були реалізовані переваги і слабкі сторони, характерні для даного підприємства, порівняно з минулими, теперішніми і майбутніми конкурентами імідж, притаманний підприємству в його контактах з клієнтами сфери діяльності, що можуть забезпечити успіх у майбутньому фінансові і технологічні можливості, кваліфікація трудового колективу стосовно досягнення поставленої мети Як бачимо, внутрішній аналіз охоплює наступні аспекти: - загальну характеристику фірми і джерел її фінансування; - структуру продуктів та виробів, що випускаються фірмою; - структуру продажу; - фінансово-економічний стан (аналіз) фірми; - зайнятість на фірмі; - організаційну структуру підприємства; - позицію, завойовану фірмою на ринку; - розроблені патенти і наявні авторські права; - рівень знань і міру ефективності виробництва; - обладнання для випуску продуктів та виробів; - запаси для виробництва; - конкурентоспроможність витрат тощо. Дані внутрішнього аналізу (аналізу та оцінки внутрішніх факторів, факторів внутрішнього середовища підприємства) використовують як у комплексі (за показниками: стратегічного потенціалу окремих компонент внутрішнього середовища підприємства; стратегічного потенціалу підприємства в цілому; стратегічного потенціалу окремих підрозділів підприємства, тобто стратегічного потенціалу підприємства щодо окремих його бізнес-планів чи СЗГ; конкурентного статусу чи сили підприємства), так і зокрема (по окремим чинникам як функціональних, так і процедурних групових компонент внутрішнього середовища підприємства, що визначені (оцінені), як слабкі чи сильні сторони підприємства з різним рівнем важливості (різним рівнем ваги та інтенсивності впливу на підприємство)), для проведення позиціонування підприємства в зовнішньому середовищі (за допомогою методів SWOT тощо) і визначення (вибору) ефективної стратегії розвитку бізнесу підприємства. Опис внутрішнього середовища підприємства повинен дати уявлення про сильні і слабкі сторони його діяльності внутрішні можливості, потенціал і, на сам кінець, про його конкурентний статус (силу) в бізнесі. Визначення сильних і слабких сторін підприємства відбувається за наступним алгоритмом (схемою): по кожній функціональній компоненті внутрішнього середовища. яка формує його потенціал, виділяються окремі чинники, які оцінюються з позицій формування ними для підприємства його сильних і слабких сторін. їх (чинників формування сильних і слабких сторін підприємства) важливість, для відбору суттєвих чинників, можна оцінити за методикою складання профілю середовища або за простою бальною оцінкою інтенсивності (сили) впливу зважених факторів внутрішнього середовища на підприємство. Вага кожного фактора визначає його відносний ранг, значимість для підприємства. Оцінювання інтенсивності впливу факторів внутрішнього середовища підприємства на формування його слабких чи сильних сторін при цьому може здійснюватися і за п'ятибальною шкалою (від "-5" (сильний негативний вплив, сильно впливає на формування слабкості підприємства) через "0" (збереження нейтрального впливу) до "+5" (сильний позитивний вплив, сильно впливає на формування сили підприємства) або від 1 - слабкий до 5 - сильний вплив, окремо, по факторам формування сильних і слабких сторін підприємства) і, так само, за 10-тибальною чи іншою шкалою. Слід звернути увагу на те, що перелік конкретних факторів в межах функціональних груп і шкала оцінок (в балах) для кожного підприємства і кожного конкретного сектора економіки повинні визначатися групою експертів індивідуально. 3.Оцінка стратегічного потенціалу і конкурентного статусу підприємства. Відбу-вається за допомогою відповідних інтегральних показників: стратегічного потенціалу окремих функціональних компонент і підприємства в цілому (щодо його окремих бізнесів чи СЗГ), які розраховуються на основі бальної оцінки внутрішніх чинників окремих складових формування потенціалу (маркетингу, виробництва, досліджень та розвитку, фінансів, організації управління тощо); конкурентного статусу підприємства в його окремих СЗГ, який розраховується на основі відносного рівня стратегічних капіталовкладень, відносного рівня оптимальності діючої стратегії підприємства і рівня мобілізаційних можливостей (рівня відповідності потенціалу підприємства оптимальній стратегії) в межах його бізнесу. Проведення внутрішньої діагностики підприємства полягає у порівнянні цих характеристик з аналогічними даними конкурентів і оцінці позиції підприємства відповідно до умов зовнішнього середовища, тобто визначенні його стратегічної позиції в обраних СЗГ, відповідно до якої (цієї позиції) здійснюється вибір типу стратегії розвитку підприємства в даній СЗГ. Особливу роль для здійснення об'єктивного і ефективного внутрішнього аналізу (оцінки стратегічного потенціалу і конкурентного статусу) підприємства відіграють інформаційні технології, а саме інформаційні системи, запроваджені на підприємствах. 4.Методика оцінки стратегічного потенціалу і конкурентного статусу підприємства. Для оцінки стратегічного потенціалу підприємства використовують комплексний показник потенціалу підприємства (С). Його розрахунок можна здійснити за переліком типових факторів формування мобілізаційних можливостей підприємства в СЗГ по окремим груповим функціональним компонентам його потенціалу і на основі висновків експертів щодо характеру їх впливу на зростання обсягів виробництва та рентабельності підприємства тощо, за схемою (алгоритмом), наведеною в таблиці 1. Таблиця.1. Типова таблиця оцінки стратегічного потенціалу (мобілізаційних можливостей) підприємства Фактори оцінки мобілізаційних можливостей (потенціалу) підприємства \| Оцінка потенціалу (можливостей) підприємства (в балах) (і) \| (Сі) Загальне управління: - відповідність системи управління особливостям середовища підприємства; - управління ризиком; - організація впровадження інновацій; - кадровий потенціал; - корпоративна культура, інше Фінанси: - фінансова стійкість; - ліквідність; - можливість отримання кредитів; - управління грошовими потоками; - податкова оптимізація, інше Маркетинг: - аналіз ринку; - вибір цільових сегментів ринку; - активність використання методів просування продукції на ринку; - канали руху товарів, інше Виробництво: - собівартість продукції; - управління запасами; -МТЗ; - рівень техніки і технології, інше НДДКР: - кількість інновацій; - технічний рівень розробок; - новизна, інше Інші загальні компоненти та їх конкретні чинники Всього (як середня арифметична) \| С В даному випадку показник С оцінюється як середньоарифметична бальна оцінка (за шкалою оцінки від 0 до 1 через 0,1) факторів формування мобілізаційних можливостей (потенціалу) підприємства. Характеристика може бути проведена також і за іншою, наприклад, 5-ти чи-10 бальною шкалою. Застосована може бути як проста, так і зважена бальна оцінка факторів і як середньоарифметична, так і сумарна (проста чи зважена) бальна оцінка самого показника стратегічного потенціалу підприємства. Оцінювати мобілізаційні можливості (стратегічний потенціал) підприємства можна як в цілому, так і тільки по окремим груповим функціональним (маркетинг, виробництво, фінанси, організація управління тощо) чи процедурним (діючі чи обрані стратегії) його компонентам. Крім звичайної оцінки стратегічного потенціалу підприємства за наведеною схемою (алгоритмом), яку використовують і при розрахунку показника конкурентного статусу підприємства, також здійснюють оцінку так званого абсолютного стратегічного потенціалу підприємства. Цей показник дозволяє оцінити стратегічний потенціал підприємства відносно умовно-ідеального підприємства. Абсолютний стратегічний потенціал підприємства визначається шляхом порівняння оцінок даного підприємства з основними конкурентами. Методика оцінки наступна: - обирається перелік факторів, які визначають сильні та слабкі сторони діяльності підприємства (наприклад, за такими групами факторів як прибутковість, імідж, продуктивність, продукція, фінанси, виробничі потужності, інновації, організація підприємства, кадри, соціальна політика підприємства тощо); - здійснюється порівняння бальних оцінок даних факторів досліджуваного підприємства з оцінками найсильніших конкурентів; - показник абсолютного стратегічного потенціалу розраховується як сума різниць між цими оцінками (бальними оцінками факторів для даного підприємства і найвищими серед конкурентів). При цьому можна застосовувати як прості, так і зважені оцінки факторів потенціалу підприємства (факторів сильних і слабких сторін діяльності підприємства). Звичайні і абсолютні показники стратегічного потенціалу підприємства використовують для визначення конкурентного статусу підприємства та остаточного позиціонування підприємства в зовнішньому середовищі за допомогою матричних методів SWOT тощо і визначення (вибору) ефективної стратегії розвитку бізнесу підприємства. Для оцінки конкурентного статусу підприємства застосовують одно- та багатокритеріальні підходи. Однофакторпий підхід грунтується на відносній частці бізнесу підприємства у певному його виді стосовно конкурента-лідера на відповідному ринку або в галузі. Для оцінки конкурентного статусу підприємства за багатокритерішіьиим підходом по кожному його продукту зазвичай розраховують комплексний показник конкурентного статусу (сили) підприємства (КСП) у відповідній СЗГ. Можливі два підходи до його розрахунку: 1-й підхід (спрощений) полягає в тому, що конкурентний статус підприємства (синоніми - становище фірми в даному секторі економіки, конкурентноздатність продукту, конкурентна сила підприємства) оцінюється за загальною системою (набором) внутрішніх факторів. Оцінка даного показника здійснюється в балах, шляхом розрахунку сумарних зважених оцінок впливу усіх внутрішніх факторів на конкурентний статус підприємства. Бальна оцінка факторів характеризує інтенсивність (силу) впливу фактора (наприклад, за п'ятибальною чи десятибальною шкалою: 1 - слабку, 5 - або 10 - сильну, відсутність впливу) на конкурентний статус підприємства. Аналогічно здійснюють оцінку так званого абсолютного конкурентного статусу (абсолютної конкурентної сили) підприємства. Цей показник дозволяє оцінити конкурентну позицію даного підприємства відносно умовно-ідеального підприємства. Абсолютний конкурентний статус підприємства визначається шляхом порівняння оцінок даного підприємства з основними конкурентами. Методика оцінки наступна: - обирається перелік факторів, які визначають конкурентний статус підприємства; - здійснюється порівняння бальних оцінок даних факторів досліджуваного підприємства з оцінками найсильніших конкурентів; - показник абсолютного конкурентного статусу підприємства розраховується як сума різниць між цими оцінками. При цьому можна застосовувати як прості, так і зважені оцінки факторів конкурентного статусу підприємства. 2-й підхід ґрунтується на більш детальній і диференційованій системі оцінки конкурентного статусу підприємства в СЗГ як рентабельності стратегічних інвестицій підприємства в СЗГ, відкоректованій на відносний рівень оптимальності стратегії і на відповідність потенціалу підприємства оптимальній стратегії по СЗГ. Конкурентний статус фірми в СЗГ, у першу чергу, визначається відношенням її планових (або фактичних) інвестицій в СЗГ до рівня інвестицій, який забезпечуватиме їх оптимальну рентабельність в СЗГ за умови оптимальності стратегії та мобілізаційних можливостей (потенціалу) фірми. Наступний крок в оцінці конкурентного статусу фірми в СЗГ - оцінка майбутньої ефективності діючої стратегії фірми в СЗГ. Наступний крок в оцінці конкурентного статусу фірми - оцінка комплексного показника потенціалу (мобілізаційних можливостей) підприємства щодо СЗГ. Наступний (заключний) крок в оцінці конкурентного статусу фірми в СЗГ за комплексним показником конкурентною статусу підприємства (КСП) - корекція відносного рівня (рентабельності) стратегічних інвестицій фірми в обраних СЗГ шляхом врахування відносних рівнів майбутньої ефективності (оптимальності) діючої конкурентної стратегії фірми. 5.Метод комплексного стратегічного аналізу середовища підприємства - SWOT-метод. Одним з найпоширеніших в закордонній практиці методів аналізу та оцінки середовища підприємства є метод SWOT-аналізу. Назва даного методу походить від перших букв англійських слів: ¦ strength - сила; ¦ weak - слабкість; ¦ opportunity - можливість; ¦ threat - загроза. Цей метод використовується для комплексного аналізу середовища фірми і дає можливість провести спільне вивчення зовнішнього і внутрішнього середовища фірми шляхом групування факторів середовища підприємства на зовнішні й внутрішні та їх оцінки з позиції визначення позитивного чи негативного впливу на діяльність підприємства. Спочатку, з одного боку, виявляють і оцінюють сильні та слабкі сторони підприємства, а з іншого, - можливості та загрози, які існують в його зовнішньому оточенні, а далі - встановлюють ланцюжки зв'язків між ними, що можуть бути використані в подальшому для формулювання стратегії підприємства. Але сам SWOT- аналіз не містить остаточної інформації для прийняття стратегічних рішень. Це лише спосіб групування факторів середовища підприємства та наслідків їх дії, зіставлення яких потребує детального аналізу. Використання SWOT-аналізу пов'язане з використанням низки суб'єктивних оцінок, з імовірністю ризику віднесення факторів до певної групи, з необхідністю його постійного проведення. Слід також звернути увагу на те, що однозначного алгоритму SWOT-аналізу не існує. Отже, метод SWOT слугує для: - ідентифікації і оцінки міри впливу, а також визначення сили взаємодії різноманітних факторів зовнішнього оточення і внутрішнього середовища фірми; -синтезу і інтеграції різноманітних факторів з метою встановлення стратегічної позиції фірми і вироблення напряму її стратегії. В основі методу SWOT-аналізу лежить матриця SWOT, яка описує зв'язки між слабкими і сильними сторонами фірми, з одного боку, та загрозами і можливостями у зовнішньому оточенні, з іншого, і встановлює їх парні комбінації Сильні сторони - компетентність - наявність фінансових ресурсів - позитивна репутація у покупців - лідерство на ринку - винахідливість при стратегічному плануванні діяльності організації в функціональних сферах - низькі витрати - захищеність від сильного конкурентного тиску - сучасна технологія - переваги в конкурентній боротьбі - схильність до інновацій - ефективний менеджмент - сучасний виробничий апарат - можливість розширення виробничої спеціалізації - ефективність збутової мережі - надання додаткових сервісних послуг - вигідне географічне розташування - висока якість продукції - потужна дослідницька, конструкторська, технологічна, ремонтна, випробувальна база Слабкі сторони - відсутність стратегіч-них напрямів діяльності - погіршення (погана) конкурентна позиція - застаріле обладнання - низька рентабельність продукції - недостатній досвід управління - відсутність кваліфіко-ваних спеціалістів - поганий контроль за виконанням стратегії - наявність складних до вирішення виробничих проблем - нездатність протистоя-ти конкурентному тиску - відставання в сфері НДДКР - вузька виробнича спеціалізація - недостатнє володіння інформацією про ринок - конкуренті недоліки - невеликі маркетингові здібності - нездатність фінансу-вати стратегічні зміни - низька якість продукції - недостатня мотивація працівників - висока собівартість продукції - незадовільний збут продукції - кредиторська заборгованість - недостатня гнучкість виробництва - застаріла технологія виготовлення продукції - сильна залежність від постачальників - погана реклама - висока плинність кадрів Можливості - можливість виходу на нові ринки - збільшення різноманітності в вироб-ництві (диференціація) взаємопов'язаних продуктів - налагодження виробництва супутніх продуктів - вертикальна інтеграція виробництва - можливість переходу до більш ефективних стратегій - прискорене зростання ринку (попиту) - залучення іноземного капіталу (інвестора) - отримання держзамовлення (укладання держконтракту) - розширення старих ринків - вихід конкурентів з ринку - слабка насиченість ринку - відсутність конкурентів - пільгове оподаткування бізнесу - зниження % ставок за кредит - зниження цін на сировину - поява нових технолог-ий та обладнання - держпідтримка - зниження експортних тарифів - постійні постачальни-ки і можливості придбання сировини із знижками Загрози - можливість появи нових конкурентів - зростання продажу взаємозамінного продукту - сповільнення темпів зростання ринку (попиту) - несприятлива економічна політика уряду - збільшення конкурентного тиску - зростання ділового циклу - зростання сили торгів між покупцями та постачальниками - несприятливі демографічні зміни - зміна потреб та смаків споживачів - вимогливість покупців та споживачів, що постійно зростає - висока залежність від попиту та стадії життєвого циклу розвитку бізнесу - вихід на ринок іноземних конкурентів з більш низькими витратами - несприятливе законодавство - несприятлива зміна валютного курсу або торговельної політики іноземних країн Аналіз клітинок матриці SWOT (комбінацій факторів з множин можливостей і загроз з факторами з множин сильних і слабких сторін, які ведуть або до посилення, або до послаблення конкурентної позиції фірми) дозволяє сформувати „такі чотири загальних стратегії поведінки: Коли фірма має більше сильних сторін чим слабких, а ринок надає їй нові можливості за відсутності загроз, фірма повинна реалізувати стратегію, спрямовану на зміцнення своєї позиції на ринку, шляхом збільшення своєї участі на ньому, диверсифікації продуктів і введення на ринок нових продуктів (інновацій). Сприятлива фінансова ситуація дає можливість фірмі провадити НДДКР з розвитку нових продуктів та придбати конкурентні фірми, що діють в даному секторі економіки (але є менш рентабельні). Коли фірма, маючи слабкі сторони, діє в сприятливому для неї середовищі, вона повинна реалізувати стратегію, спрямовану на вибіркове покращення своєї конкурентної позиції, тобто на збільшення своєї частки на ринку при одночасній ліквідації слабких сторін шляхом покращення фінансового стану, зменшення витрат, підвищення конкурентоспроможності продукції, ліквідації збиткового бізнесу. Проведення стратегічного SWOT-аналізу фірми, зазвичай, передбачає оцінку наступних типових позицій (характеристик, факторів) історії, стану, оточення і перспектив бізнесу фірми з точки зору формування ними потенційних внутрішніх сильних сторін (внутрішніх можливостей, потенціалу) і слабких сторін фірми та потенційних зовнішніх можливостей і загроз для бізнесу фірми в майбутньому. 1. Загальна характеристика підприємства 1.1. Сектор діяльності (економіки), місія, функції, масштаби діяльності, технологічний рівень 1.2. Історія фірми 1.3. Обсяг бізнесу, структура ресурсів, статус (позиція) на ринку 1.4. Власність, капітал 1.5. Організаційно-правова, організаційно-економічна форми бізнесу 1.6. Місце розташування: розміщення, структура, транспорт і зв'язок 2. Зовнішнє середовище (оточення) фірми 2.1. Загальна економічна ситуація, структура та кон'юнктура ринку, грошово-кредитні умови тощо 2.2. Сировина, енергія, паливо, водні, земельні ресурси 2.3. Людські ресурси, ринок праці, зайнятість, освіта 2.4. Соціально-культурні фактори 2.5. Державна економічна політика: загальнодержавний, регіональний та місцевий рівні (аспекти) 2.6. Господарське законодавство 2.7. Інфраструктура 2.8. Політична структура і ситуація в суспільстві 3. Місія, цілі та стратегія фірми 3.1. Місія та цілі 3.2. Основні стратегічні альтернативи (оцінка і вибір) 3.3. Інвестиційні політика, проекти, плани 4. Маркетинг 4.1. Концепція і стратегія маркетингу 4.2. Ринки діяльності: місткість, структура, конкуренти, портфель продукції тощо 4.3. Споживачі: кількість, структура, пріоритетна клієнтура 4.4. Цінова політика: стратегічна, тактична 4.5. Збут і продажі продукції: схеми збуту, організація, кількість, технологія, товарообіг, витрати обігу 4.6. Послуги маркетингу 4.7. Реклама: витрати на рекламу, форми, техніка 5. Фінанси фірми 5.1. Стратегічне і тактичне управління фінансами, фінансова політика 5.2. Фінансовий звіт 5.3. Фінансові ресурси та їх використання 5.4. Фінансові потоки 5.5. Фінансове планування: техніка, методика 5.6. Аудит 6. НДЦКР 6.1. Стратегія, політика, плани, структура, значення НДДКР в бізнесі фірми 6.2. Персонал 6.3. Інноваційний потенціал 6.4. Коопераційні зв'язки: тип, форми кооперації 6.5. Використання результатів НДДКР, вплив на діяльність, ефективність, на формування конкурентних переваг 7. Виробництво 7.1. Концепція, стратегія управління виробництвом 7.2. Діловий портфель 7.3. Обсяги виробництва, виробничі потужності, їх використання, проблеми виробництва 7.4. Технологія, її тип, складність 7.5. Нерухомість: земля, будівлі; якісно-кількісні характеристики 7.6. Виробничі потужності: якісно-кількісні характеристики 7.7. Організація виробництва 7.8. Організація управління виробництвом 7.9. Організація управління якістю 7.10. Постачання 7.11. Ефективність виробництва: продуктивність праці, мотивація, собівартість продукції, виробничі витрати тощо 7.12. Охорона праці 8. Система управління 8.1. Управління персоналом 8.2. Мотивація 8.3. Система комунікацій 8.4. Структура організації системи управління 8.5. Алгоритм прийняття рішень 8.6. Керівництво 8.7. Інформаційне забезпечення 8.8. Консалтинг 9. Результативність 9.1. Показники ефективності: тенденції розвитку, продуктивність, рентабельність, ринкова ціна акцій, ефективність інвестицій, створення додаткових робочих місць, ціна, собівартість 9.2. Конкурентоспроможність 9.3. Напрями розвитку 9.4. Оцінка результативності діяльності (бізнесу) 9.5. Заходи із підвищення результативності діяльності (бізнесу). Література. Герасимчук В. Г. Стратегія управління підприємством. Київ-2000. Покропивний С. Ф. Підприємство: стратегія, організація, ефективність. Київ-1998. Оберемчук В. Ф. Стратегія підприємства. Київ-2000.
1 2 3 4 5 Категория: Мікроекономіка \| Добавил: Aspirant (02.06.2013)
Просмотров: 1198 \| Рейтинг: 0.0/0

Всего комментариев: 0


Имя *:
Email *:

Код *: