Реферат на тему: Взаємозв'язки структурних підрозділів - Менеджмент - Реферати - Каталог статей

Реферат на тему: Взаємозв'язки структурних підрозділів. 1. Перевірка "дерева" на "екологію" Важлива особливість організації як системи - її взаємовідносини з зовнішнім середовищем (оточенням), під яким розуміється всі те, що знаходиться поза даною організацією і здійснює на неї істотний вплив. На відміну від внутрішнього середовища, що виражає відношення внутрішніх складових системи, для характеристики зв'язку організації потрібно точно виділити входи і виходи системи, а також опис компонентів зовнішнього середовища, що здійснюють істотний вплив на систему. При цьому потрібно мати на увазі, що внутрішнє середовище організації знаходиться під сильним впливом її оточення. Усередині організації її окремі підсистеми можуть мати самостійні зв'язки з тими або іншими складовими зовнішнього середовища. Складність організацій обумовлює їхній багатоцільовий характер. Зведення всього різноманіття цілей до єдиного вимірника не завжди можливе для рішення конкретних практичних задач. Тому приходиться розглядати роздільно великі класи цілей, обумовлених політичними, економічними, технічними, соціальними й іншими факторами. Відповідно цілі можуть бути виробничими, економічними, науково-технічними, соціальними і т.п. Усі ці типи цілей нерозривно зв'язані між собою, однак в інтересах раціональної організації управління можна тільки умовно розглядати їх як більш-менш відособлені. Поділ організації як складної системи на відносно самостійні підрозділи вимагає постановки безлічі специфічних цілей перед кожним з таких підрозділів. Ці цілі, взаємно доповнюючи одна іншу, можуть мати різне формулювання, але по соціально-економічній суті вони не є суперечливими. Організація як система являє собою також механізм для вирішення проблем, що виникають у зв'язку з необхідністю досягнення визначених цілей. Це значить, що її функції і внутрішня структура повинні бути прямо і безпосередньо ув'язані зі структурою цілей. Якщо дана організація є елементом системи більш високого порядку, то вона стає в тому або іншому ступені керованою і контрольованою підсистемою. Так, підприємство може бути підсистемою відділення, що входить як підсистема до фірми. Саме підприємство може бути системою більш високого порядку стосовно складових його цехів і ділянок, що стануть по відношенню до нього підсистемами і т.д. Звідси цілі організації повинні бути ув'язані з цілями вищестоящих систем. У цьому змісті будь-яку ціль нижчестоящого рівня потрібно розглядати як проміжну, як засіб досягнення кінцевих цілей вищестоящої системи. Таким чином, система цілей організації утворює ієрархічну структуру - дерево цілей, що є найважливішою основою формування структури керування. Перевірка кожної цілі з усієї ієрархії на відповідність кінцевій цілі називається перевіркою дерева цілей на „екологію”. 2. Методика визначення взаємозв’язків структурних пiдроздiлiв Організація являє собою складну динамічну соціально-економічну систему, що складаються із сукупності елементів, що утворюють єдине зв'язне ціле. Системний підхід до організації передбачає аналіз як специфічних окремих елементів організації, так і тих нових властивостей і якостей, що властиві організованій сукупності цих елементів у цілому. При цьому кожен елемент повинний розглядатися у відношенні до всіх інших; зміна в одному з елементів у більшій або меншій мірі впливає на всі інші. Отже, даний підхід до характеристики організації полягає також у виявленні взаємозв'язків між елементами системи. Формулювання сукупності головних цілей організації дозволяє виділити відповідні великі блоки управління. Головні цілі є основою для конкретизації цілей наступних рівнів, по яких організація структурується більш докладно. При цьому цілі підрозділів усередині однієї організації можуть сильно розрізнятися. Через ці розходження з метою керівництво повинне докладати зусиль по їхньому узгодженню, координації. Основним направляючим моментом при цьому варто вважати пріоритет загальних цілей організації. Цілі підрозділів повинні скласти конкретний внесок у цілі організації як цілого, а не вступати в протиріччя з цілями інших підрозділів. Система цілей на сьогодні розглядається в якості одного з основних інструментів раціональної побудови структур за допомогою різних методів, вироблених теорією і практикою управління. Перед будь-якою організацією стоїть задача формування і розвитку структури управління як засобу цілеспрямованої координації зусиль всіх елементів, що утворюють цю організацію. Структура управління повинна встановлювати чіткий взаємозв'язок різних видів діяльності усередині організації, підкоривши їх досягненню визначених цілей. Кінцевим результатом організаційної системи є підвищення ефективності виробництва. Проста сума машин, сировини і людей - це ще не організація. Підприємство може збільшити свою продуктивність, лише поліпшуючи способи комбінування цих ресурсів. Кожна система повинна бути структурована для ефективного функціонування. Щоб ефективно забезпечувати досягнення встановлених цілей, необхідно зрозуміти структуру кожної виконуваної роботи, усіх підрозділів і організації в цілому. У більшості організацій структура оформлена таким чином, що кожен підрозділ і, у свою чергу, кожен працівник спеціалізується на визначених областях діяльності. Раціональний поділ праці залежить як від абсолютного обсягу виконуваних робіт, так і від необхідного рівня знань окремих працівників у різних областях діяльності, їхньої кваліфікації. При розробці організаційної структури одним з головних є питання про те, у якому ступені варто здійснювати поділ праці, враховуючи переваги спеціалізації. 3. Сутність та зміст оперативно-календарного планування та управління фірми Об'ємне планування – це коли на основі прогнозу складається план з розбивкою програми виробництва по виробничих структурних підрозділах в об'ємному (трудовому) і натуральному вираженні на визначені терміни відповідно до наявних ресурсів. Оперативно-календарне планування (ОКП) є продовженням і розвитком об'ємного планування. На першому етапі розглядаються: окремі вироби; складальні одиниці; деталі; детале-операції. ОКП ґрунтується на визначених нормативах, що забезпечують ефективність використання ресурсів підприємства. Нормативи називаються календарно-плановими і пов'язують план з робочим місцем. До їхнього числа відносяться: розмір партії деталей (запуск-випуск); ритм партії деталей; тривалість виробничого циклу; визначення запуску-випуску деталей; нормативи незавершеного виробництва. ОКП здійснюється на завершальних і внутрішньоцеховому етапах (рівнях). До задач ОКП входить: визначення кількості і часу передачі по планованих позиціях (деталі, складальні одиниці й ін.) з цеху в цех відповідно до технологічного ланцюжка по місяцях і кварталам. До задач внутрішньоцехового ОКП входять: визначення місця і термінів початку і закінчення обробки кожної операції (детале-операції); складання календарного плану-графіка роботи ділянок (потокових, автоматичних ліній, ГПС). План-графік може складатися в 3-х видах при відповідних видах виробництва: крупносерійне і масове - подетально-пропорційний; серійне - подетальний; дрібносерійне і одиничне - графік-перелік деталей або мережевий графік. Завдання 1. Наведіть типові схеми матричної та проектної органiзацiйної структур управління. 2. Назвіть не менше трьох переваг та недоліків кожної з них, порівняно з лiнiйно-функцiональною структурою. 3. Наведіть приклади сфери їх застосування в господарській діяльності вітчизняних організацій. Основу лінійно-функціональної структури складає "шахтний" принцип побудови і спеціалізація управлінського персоналу по функціональних підсистемах організації По кожній підсистемі формуються "ієрархія" служб ("шахта"), що пронизує всю організацію від верху до низу. Результати роботи будь-якої служби апарата управління оцінюються показниками, що характеризують реалізацію ними своїх цілей і задач. Наприклад, робота служб, керуючих виробництвом, - показниками виконання графіка випуску продукції, витрат ресурсів, продуктивності праці, якості, використання виробничих потужностей. Для оцінки служб, що здійснюють управління персоналам, використовуються такі параметри, як плинність кадрів, дисципліна праці й інші. Відповідно будується і система матеріального заохочення, орієнтована, насамперед на досягнення високих показників кожною службою. При цьому кінцевий результат роботи організації в цілому стає як би другорядним, тому що вважається, що всі служби тією чи іншою мірою працюють на його досягнення. Багаторічний досвід використання лінійно-функціональних структур управління показав, що вони найбільш ефективні там, де апарату управління приходиться виконувати безліч рутинних, часто повторюваних процедур і операцій при відносній стабільності управлінських задач і функцій: за допомогою твердої системи зв'язків забезпечується чітка робота кожної підсистеми й організації в цілому. У той же час виявилися й істотні недоліки, серед яких у першу чергу відзначають наступні: несприйнятливість до змін, особливо під впливом науково-технічного і технологічного прогресу; закостенілість системи відносин між ланками і працівниками апарата управління, зобов'язаними строго додержуватися правил і процедур; повільну передачу і переробку інформації через безліч погоджень (як по вертикалі, так і по горизонталі); уповільнення прогресу управлінських рішень. Проектна структура управління Основним принципом побудови проектної структури є концепція проекту, під яким розуміється будь-яка цілеспрямована зміна в системі, наприклад, освоєння і виробництво нового виробу, впровадження нових технологій, будівництво об'єктів і т.д. Діяльність підприємства розглядається як сукупність виконуваних проектів, кожний з яких має фіксований початок і закінчення. Під кожен проект виділяються трудові, фінансові, промислові і т.д. ресурси, якими розпоряджається керівник проекту. Кожен проект має свою структуру, і управління проектом включає визначення його цілей, формування структури, планування й організацію робіт, координацію дій виконавців. Після виконання проекту структура проекту розпадається, її компоненти, включаючи співробітників, переходять у новий проект або звільняються (якщо вони працювали на контрактній основі). За формою структура управління по проектах може відповідати як бригадній (крос-функціональній) структурі, так і дивізіонній структурі, у якій визначений дивізіон (відділення) існує не постійно, а на термін виконання проекту. Переваги структури управління по проектах: висока гнучкість; скорочення чисельності управлінського персоналу в порівнянні з ієрархічними структурами. можливість одночасної роботи над декількома проектами. Недоліки структури управління по проектах: дуже високі вимоги кваліфікації, особистих і ділових якостей керівника проекту, що повинний не тільки керувати всіма стадіями життєвого циклу проекту, але і враховувати місце проекту в мережі проектів компанії; дроблення ресурсів між проектами; складність взаємодії великої кількості проектів у компанії; ускладнення процесу розвитку організації як єдиного цілого. Висновок: переваги переважують недоліки на підприємствах з невеликою кількістю одночасно виконуваних проектів. Можливості втілення принципів сучасної філософії якості визначаються формою управління проектами. Проектна структура управління дуже часто використовується вітчизняними підприємствами, зайнятими у сфері інформаційних технологій (Квазар-Мікро, CPS, ЦЦТ). Матрична (програмно - цільова) структура управління Така структура являє собою мережну структуру, побудовану на принципі подвійного підпорядкування виконавців: з одного боку - безпосередньому керівнику функціональної служби, що надає персонал і технічну допомогу керівнику проекту, з іншого боку - керівнику проекту або цільової програми, що наділений необхідними повноваженнями для здійснення процесу управління. При такій організації керівник проекту взаємодіє з 2-мя групами підлеглих: з постійними членами проектної групи і з іншими працівниками функціональних відділів, що підкоряються йому тимчасово і по обмеженому колу питань. При цьому зберігається їхнє підпорядкування безпосереднім керівникам підрозділів, відділів, служб. Для діяльності, що має чітко виражений початок і закінчення, формують проекти, для постійної діяльності - цільові програми. В організації і проекти, і цільові програми можуть співіснувати. Приклад матричної програмно - цільової структури управління (фірма "Тойота") приведений на Рис. 1. Ця структура була запропонована Каорі Ішикава в 70-х роках і з невеликими змінами функціонує донині не тільки на фірмі "Тойота", але і на багатьох інших фірмах по усім світі. (В Україні, наприклад ЗАТ„Арма-Клапан”, ВАТ„Укрпластик” тощо.) Управління по цільових програмах здійснюється на "Тойоті" через функціональні комітети. Наприклад, при створенні функціонального комітету в області забезпечення якості головою комітету призначається уповноважений з якості. З практики фірми "Тойота", кількість членів комітету не повинна перевищувати п'яти. До складу комітету входять як співробітники відділу забезпечення якості, так і 1-2 співробітника інших відділів. Кожен комітет має секретаріат і призначає секретаря для ведення справ. Основні питання розглядаються комітетом на щомісячних засіданнях. Комітет також може створювати групи, що працюють над окремими проектами. Комітет з якості визначає права й обов'язки усіх відділів, зв'язаних з питаннями якості і встановлює систему їхніх взаємин. Щомісяця комітет з якості аналізує показники забезпечення якості і розбирається в причинах рекламацій, якщо такі маються. У той же час комітет не несе відповідальності за забезпечення якості. Ця задача вирішується безпосередньо кожним відділом у рамках вертикальної структури. Обов'язком комітету є з'єднання вертикальної і горизонтальної структури для поліпшення діяльності всієї організації. Рис.1. Матрична структура управління на фірмі "Тойота" Переваги матричної структури: краща орієнтація на проектні (або програмні) цілі і потреби; більш ефективне поточне управління, можливість зниження витрат і підвищення ефективності використання ресурсів; більш гнучке й ефективне використання персоналу організації, спеціальних знань і компетентності співробітників; відносна автономність проектних груп або програмних комітетів сприяє розвиткові в працівників навичок прийняття рішень, управлінської культури, професійних навичок; поліпшення контролю за окремими задачами проекту або цільової програми; будь-яка робота організаційно оформляється, призначається одна особа - "хазяїн" процесу, що служить центром зосередження всіх питань, що стосуються проекту або цільової програми; скорочується час реакції на потреби проекту або програми, тому що створені горизонтальні комунікації і єдиний центр прийняття рішень. Недоліки матричних структур: труднощі встановлення чіткої відповідальності за роботу з завдання підрозділу і за завданням проекту або програми (наслідок подвійного підпорядкування); необхідність постійного контролю за співвідношенням ресурсів, виділюваних підрозділам і програмам або проектам; високі вимоги до кваліфікації, особистим і діловим якостям працівників, що працюють у групах, необхідність їхнього навчання; часті конфліктні ситуації між керівниками підрозділів і проектів або програм; можливість порушення правил і стандартів, прийнятих у функціональних підрозділах, через відірваність співробітників, що беруть участь у проекті або програмі, від своїх підрозділів. Висновок: впровадження матричної структури дає гарний ефект в організаціях з досить високим рівнем корпоративної культури і кваліфікації співробітників, у противному випадку можлива дезорганізація управління. Література Акулов В. Б., Рудаков М. Н. Теория организации.Петрорзаводск: “Медиа”, 2002 Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. Таганрог: ТРТУ, 1995. Зотов В.В., Ленский Е.В. Задачи и организационные основы менеджмента. - М.: ТОО "Корона-принт", 1996, 256 с. Дуган Л. Розробка стратегії: минуле, сучасність та майбутнє. Чернівці: Регіональне представництво УЦРП РПС, 2001 Коноков Д.Г., Рожков К.Л. Организационная структура предприятий. М:.1997. Электронная версия - Підприємництво: стратегія, організація, ефективність.//Під ред. С.Ф.Покропивного, К:КНЕУ, 1998, Типовые организационные структуры предприятий. //Сервер ISO9000 “Профессиональный менеджмент качества” - Шершньова З.Е., Оборська С.В. Стратегічне управління. К:КНЕУ – 1999
1 2 3 4 5 Категория: Менеджмент \| Добавил: Aspirant (05.06.2014)
Просмотров: 508 \| Рейтинг: 0.0/0

Всего комментариев: 0


Имя *:
Email *:

Код *: