Реферат на тему: Внутрішні змінні організації - Менеджмент - Реферати - Каталог статей

Реферат на тему: Внутрішні змінні організації. Загальновідомо, що важливість середовища для організації є од-ним із основних положень теорії систем. Згідно із цією теорією, дія-льність організації буде успішнішою, якщо вона діє як відкрита сис-тема, у безперервній взаємодії із зовнішнім середовищем і має з ним зворотний зв'язок. У навколишньому середовищі виділяють два сегменти: мегасередовище і допоміжне середовище. Мегасередовище є вирішальним сегментом зовнішнього сере-довища, який відображає напрями процесів, що відбуваються у сус-пільстві. Воно включає п'ять основних елементів: політику держави, технологію, економіку, соціокультуру і міжнародний зв'язок. Правовий і політичний елемент – частина основного середо-вища, що включає правову та урядову системи, в межах яких органі-зація функціонує. Тенденції у сферах законодавства політики та державного регулювання, судової справи й управління є вирішаль-ним важливим аспектом правового і політичного елемента. Технологічний елемент є частиною середовища, що відобра-жає теперішній стан науки з виробництва продукції та його обслуго-вування. Інколи специфічні організації можуть мати технічні знання й патенти, які дають їм змогу успішно конкурувати певний час, але на більшість організацій технологічний процес справляє позитивний або негативний вплив. Економічний елемент є важливою часткою основного середо-вища. Він включає оточуючі системи виробництва, розподілу і спо-живання валового внутрішнього продукту. На зміст економічного середовища насамперед впливає те, якою є система в країні: капіталі-стична, соціалістична чи змішана. В межах економічних систем на організації впливають різні економічні фактори, такі як рівень опода-ткування, інфляція, ставка банківського процента, безробіття та ін. Соціально-культурний елемент – це елемент основного сере-довища, який включає відносини, цінності, норми, переконання, поведінку і загальні демографічні тенденції, які характерні для дано-го регіону. Соціально-культурний елемент є змінною величиною, і тому важливо, щоб менеджери уважно спостерігали за його тенденціями і своєчасно адаптувалися до нього. Міжнародний елемент – це елемент основного середовища. Він включає розвиток та перебування різних організацій і процесів за межами країн, що мають іноді визначальний вплив на дану організа-цію. Це насамперед курс національних грошей та іноземної валюти, митне, податкове законодавство, появу нових конкурентів тощо. Важливе значення для функціонування організації має допомі-жне оточуюче середовище – специфічні зовнішні елементи, з якими організація встановлює і підтримує зв'язок у процесі господарської діяльності. Допоміжне середовище залежить від специфіки товарів та послуг, місць, обраних нею для підприємницької діяльності. Ор-ганізація, як правило, не в змозі прямо впливати на все середовище, але досить успішно може використовувати допоміжне середовище. Найрадикальнішими елементами допоміжного середовища ви-ступають покупці і клієнти, конкуренти, постачальники, робоча си- * ла, урядові установи тощо. Покупці і клієнти організації – це ті особи і організації, що ку-пують товари і послуги даної організації. Наближення до їхніх інте-ресів досягається за рахунок посилення уваги до сервісу та його яко-сті, пошуку нових видів діяльності, врахування побажань клієнтів, особливо тих, які самі є лідерами у певній сфері діяльності. Конкуренти – це організації, які пропонують або мають здатність запропонувати конкуруючі товари чи послуги. Кожна органі-зація повинна займатися вивченням конкурентів та здійснювати огляд усієї палітри, на якій можуть з'явитися нові виробники. Пропозиція робочої сили – це організації, які включають осіб, що потенційно можуть найматися організацією. Здатність організа-ції залучати, мотивувати, зберігати людські ресурси, що необхідні для постачання конкурентоспроможних товарів та послуг, відно-ситься до ключових елементів успішної роботи організації. Урядові установи – це установи, які забезпечують послуги та нагляд за дотриманням законодавства на місцевому, регіональному та загальнодержавному рівнях. На місцевому рівні організація взає-модіє з представниками райдержадміністрації, фінансових відділів, відділом міліції та ін. А на регіональному рівні виникають потреби у зв'язку з установами Міністерства праці, Міністерства охорони здо-ров'я тощо. У взаємодії організації з навколишнім середовищем можна зо-бразити у вигляді моделей: «населення - екологія» і «ресурсна залежність». Модель «населення — екологія» дає огляд взаємодії організацій з навколишнім середовищем. Відомо, що фактори навколишнього середовища можуть сприяти виживанню одних організацій, а інших вести до банкрутства. Модель «населення – екологія» ще назива-ють моделлю природного відбору. За відомою теорією еволюції Чарльза Дарвіна види, котрі збереглися, вижили тому, що вони краще еволюціонували і пристосовувалися до свого середовища. Модель «населення - екологія» передбачає три стадії впливу середовища на організацію. На першій стадії зміни відбуваються тільки у зовнішніх формах організації. Друга стадія – це відбір зон в організації, які найбільше відпо-відають навколишньому середовищу. На цій стадії організація ро-бить спробу визначити інше поєднання ресурсів і умов, які дозволя-ють їй підтримувати своє існування. Третя стадія – стадія збереження набутих форм організації, ко-ли вони постійно відтворюються в процесі діяльності. Модель «ресурсної залежності» ілюструє залежність організа-ції від навколишнього середовища як джерела ресурсів. Вона дово-дить, що організації, користуючись зовнішнім середовищем, знижують цю залежність. Організації прагнуть контролювати більше своїх критичних ресурсів чи розвивати їх альтернативні джерела. Мене-джери повинні постійно вивчати та впливати на елементи навколи-шнього середовища. Але точно оцінити навколишнє середовище дуже важко, якщо взагалі це завдання здійсниме. Проте існування організації і навколишнього середовища є об'єктивною реальністю. Однак, з практичної точки зору, менеджери охоче діють щодо на-вколишнього середовища так, як вони його бачать. З тієї точки зору, навколишнє середовище може вважатись як «суб'єктивна реаль-ність у думках керівників». Оскільки керівники переважно діють за власним розумінням, вони повинні аргументувати це розуміння за допомогою альтернативних джерел інформації. Цінним методом комплексного аналізу стану навколишнього середовища організації є врахування двох ключових понять: невизначеність навколишнього середовища й надмірна його щедрість. Невизначеність навколишнього середовища — це такий його стан, при якому не може бути точно оцінено й передбачено його майбутній вплив на організацію. Існує багато невизначеного у від-ношеннях між організаціями й навколишнім середовищем. Тому менеджери повинні багато зусиль витрачати на спостереження за навколишнім середовищем, щоб дати оцінку й прийняти рішення щодо характеру і напряму своїх дій. Головним чином, невизначе-ність навколишнього середовища обумовлена двома функціональ-ними факторами: складністю і динамізмом. Складність навколишнього середовища визначається вели-кою кількістю його елементів і ступенем їх подібності. Навколишнє середовище, в якому переважають подібні елементи, буде однорід-ним. А середовище, в якому є велика кількість несхожих елементів, є різнорідним. У разі, коли елементи в навколишньому середовищі організації надто різноманітні, керівники змушені вирішувати дуже багато різноманітних задач. Оцінка динамізму навколишнього середовища організації пов'язана з прогнозуванням змін в його елементах. Середовище, в якому зміни повільні й відносно прогнозовані, називають стійким. А навколишнє середовище, в якому оцінювані зміни відносно непрогнозовані, вважається нестійким. Зазначені поняття складності й динамізму повинні бути викори-стані для загальної оцінки невизначеності навколишнього середовища. Загалом, така оцінка може бути здійснена шляхом важливих елементів навколишнього середовища і головних потенційних впли-вів на нього і на організацію. Чим вища невизначеність зовнішнього оточення, тим важче приймати оптимальні рішення. Корисним засобом вирішення проблем, які виникають в умовах нестійкості зовнішнього середовища, є модель «п'яти конкурую-чих сил», запропонована експертом М.Портером. Ця модель так названа тому, що в ній аналіз природи й інтенсивності конкуренції в даній галузі пропонується оцінювати з точки зору п'яти головних сил. їх сукупна дія прямо впливає на можливий прибуток або довго-строковий оборот інвестицій. У процесі аналізу сприятливих можливостей і загроз менедже-рам потрібно розглядати елементи загального середовища, які мають здатність позитивно чи негативно впливати на досягнення організа-цією своїх стратегічних цілей. Ці елементи включають правову полі-тику, технологію, економіку, соціологію і міжнародну ситуацію. Для менеджера важливо також вичленити й оцінити головні елементи зовнішнього середовища, оскільки воно включає багато специфіч-них елементів, з якими організація має справу у веденні бізнесу. Важливою характеристикою навколишнього середовища є над-звичайна його щедрість. Щедрість може коливатися від відносно багатої до відносно скупої. Висока щедрість важлива тому, що, коли організації діють у багатому навколишньому середовищі, вони здат-ні створити резервний запас внутрішніх ресурсів, таких як капітал, обладнання тощо. Високий рівень внутрішніх ресурсів можна використати для нововведення й розширення організації. Проблема управління елементами зовнішнього середовища надзвичайно складна, проте більшість вчених сходяться на тому, що вона цілком реальна. Для управління невизначеністю навколишньо-го середовища можна використати три підходи: 1) адаптацію до існуючих елементів навколишнього середовища; 2) спробу ба-жано впливати на навколишнє середовище; 3) зміну сфери дія-льності. Адаптація включає в себе зміну внутрішніх процесів діяльності організації таким чином, щоб вона стала співставною з її навколиш-нім середовищем. Ця стратегія допускає встановлення і досягнення розвитку деяких раціональних процесів у навколишньому середовищі. При цьому організацією використовуються чотири підходи: буферування, вирівнювання, прогнозування і раціонування. Буферування – це накопичення для початкових вкладень у ви-робництво чи обслуговування з метою компенсації нестійкості на-вколишнього середовища. Буферування у вигляді накопичення кош-тів для початкових затрат використовується тоді, коли в розпоря-дженні організації є надійні джерела постачання, і, навпаки, буферу-вання шляхом створення матеріальних запасів продукції використо-вується тоді, коли внаслідок значних коливань ринкового попиту виникають труднощі у виробництві продукції. Створення резервного запасу не завжди можливе, тому що тут мають місце високі витрати. Крім того, саме буферування шляхом створення резервних запасів готової продукції пов'язане із серйозним ризиком. Вирівнювання включає в себе конструктивні дії, які націлені на зменшення впливу коливань, притаманних ринку. Наприклад, при визначенні тарифів на комунальні послуги часто встановлюють їх на певний період часу, підтримуючи використання енергії у періоди млявого попиту. Такі дії дозволяють різко підвищити результатив-ність використання ресурсів і, відповідно, значно зменшити період з низьким рівнем використання ресурсів. Прогнозування є ще одним заходом до вирішення проблеми нестабільності навколишнього середовища, який передбачає систе-матичні оцінки його майбутнього стану. Нестійкість навколишнього середовища обумовлена складними і динамічними факторами, не-стійкими тенденціями в економіці. Кваліфіковане передбачення в таких умовах може бути здійснене лише при використанні певних технічних прийомів. У багатьох країнах світу компанії мають спеці-альні підрозділи фахівців, які займаються економічними прогнозами за допомогою детально розроблених економічних моделей. Керування навколишнім середовищем здійснюється також шля-хом раціонування або нормування, встановлення певних обме-жень на продукцію чи послуги, які мають високий попит. Нормування корисне тим, що дозволяє організації уникати ви-трат, викликаних прагненням задовольнити попит на продукцію в період його тимчасового значного зростання, оскільки при подаль-шому падінні попиту ці витрати виявляються зайвими, невиправда-ними. Сприятливий вплив, у порівнянні з адаптаційною стратегією, включає спроби змінити сегменти оточення з тим, щоб зробити їх більш відповідними вимогам організації. Добре, коли розгляд еле-ментів оточення йде разом з визначенням віддачі. Важливим засобом на оточення є реклама і використання за-собів масової інформації. Використання засобів масової інформації створює сприятливі умови для рекламування окремих продуктів і послуг. Вони дозволяють формувати позитивну суспільну думку про організацію. Вербування, тобто залучення кандидатів до роботи в даній ор-ганізації, може бути використане тоді, коли організації шукають кандидатів для роботи, які мають знання й досвід роботи з важливи-ми елементами оточення. Укладання контрактів означає пошук сприятливих договорів для вирішення важливих для організації завдань. Договори з поста-чальниками – один із загальних способів створення сприятливого оточення. Інший спосіб впливу – кооптування – процес залучення важливих елементів середовища в структури, які визначають полі-тику організації. Найпростішим його прикладом є участь ключових членів оточення в адміністрації директора. Так, корпорації прагнуть мати видатних людей в адміністраціях директорів. Вони допомага-ють корпораціям більш ефективно взаємодіяти з елементами ото-чення, особливо в сферах бізнесового росту і законодавства. У підприємницькій діяльності використовують і інші засоби впливу на оточуюче середовище: створення спільних підприємств, торгових асоціацій, посилення політичної активності, зміна сфери діяльності, зміна асортименту продукції чи послуг тощо. Активним чинником впливу на внутрішнє середовище є органі-заційна культура. Організаційна культура являє собою систему поглядів, духовних цінностей, передбачень, вірувань і норм, що об'єднують членів організації. Важливими при аналізі і вивченні впливу на культуру даної ор-ганізації є напрям, поширення і сила. Напрям відноситься до рівня, до якого культуру більше підтримують, ніж заважають. Поширення характеризує ситуацію при розповсюдженні культури між членами організації. Сила характеризує, якою мірою члени організації при-ймають цінності та інші аспекти культури. Культура здійснює позитивний вплив на ефективність організації, якщо вона співпаде з організаційними цілями. Цікавою особливістю організаційної культури є ті цінності, пе-редбачення, вірування і норми, що включають культуру в цілому. Часто природу певної культури можна вивчати через організаційне використання конкретних проявів, таких як символи, легенди, обря-ди і церемонії. Символ – це предмет, дія чи подія, що служить умовним позна-ченням якогось образу, поняття, ідеї. Американські і японські ко-рпорації, наприклад, широко використовують значки, які вручають-ся працівникам після успішного завершення початкового тренуваль-ного курсу в удосконаленні якості. Легенда – це оповідання, яке грунтується на правдивих подіях, що іноді можуть бути прикрашені, щоб надати особливий імідж ор-ганізації. Катріна Бертола і Давіда Мартіна розповідають про те, як один робітник був звільнений з роботи. Незважаючи на звільнен-ня, ця людина продовжувала працювати над новою ідеєю. З часом цей робітник знову був прийнятий на роботу, розвинув свою ідею і врешті-решт був призначений віце-президентом корпорації. Обряд – це добре розроблений, спланований набір драматичних ідей, мета яких – передавати культурні цінності учасникам і, зви-чайно, глядачам. Церемонії – це система обрядів, які приурочені до певного випадку чи події. Отже, організації знаходяться під впливом зовнішніх чинників, які мають можливість значно впливати на ймовірність успіху. Розвиток більшості країн світу супроводжується погіршенням навколишнього середовища, а це висуває екологічні аспекти управ-ління в число особливо актуальних. 2. Підготовка менеджерів в Україні Не можна сказати, що соціально-економічний менеджмент не отримав в нашій країні якого-небудь розвитку у зв'язку з жорсткою авторитарно-адміністративною системою управління сферою матеріального виробництва. Проте практично весь накопичений досвід соціального управління підприємствами (організаціями) належить переглянути на даному етапі переходу до ринкової економіки в руслі тих тенденцій світового менеджменту, дослідженню яких був присвячений попередній підрозділ. Бо остаточний успіх перетворень, що проводяться, буде багато в чому залежати від тієї моделі менеджменту, яка буде прийнята, і від тих принципових основ управління, які будуть закладені саме в перехідний період на етапі становлення вітчизняного менеджменту. При цьому слід мати на увазі, що менеджмент як суспільне соціальне явище базується на певній системі виробничих відносин, що склалися, і тих тисячоліттями особливостях національної і духовної властивості, що складаються, які концентруються в специфічних уявленнях і переконаннях людей, чині їхніх думок і сприйнятті прогресу і регресу, добра і зла, доброго і поганого. Мабуть, нам навряд чи підійде і модель західно-європейського менеджменту, характерною рисою якого є індивідуалізм в певних структурних рамках, в яких працює команда, очолювана лідером. При цьому структурні, і особливе технологічні, рамки (стандарти, інструкції, правила і др.) засвоюються на рівні ментальності і реалізуються всіма працівниками в їхній практичній діяльності як обов'язкова умова досягнення успіху. Загалом, стає вже загальновизнаним той факт, що менеджмент, будучи загальносвітовим явищем, проте володіє регіональними і національними особливостями. Тому в працях вітчизняних вчених-управлінців явно простежується єдність поглядів на необхідність формування власної моделі менеджменту. Демократизм взаємин. Для українського народу споконвіку був характерний демократизм взаємин в політичній і економічній областях діяльності. Племінний устрій стародавньоукраїнського населення грунтувався на обранні племінних вождів, і лише пізніше, з часів князя Олега, влада стає спадковою. З часом ця особливість яскраво виявилася в існуванні унікального демократичного устрою Війська Запорізького. Ця традиція існувала до початку XX століття (вона виявилася, зокрема, в обранні сільських старост-війтів і членів міських органів самоврядування). Отже, українці схильні до визнання харизматичних осіб. Ця особливість виявляється навіть в лінгвістичній сфері. Якщо, наприклад, в російській мові для визначення ролі керівника, що очолює якийсь колегіальний орган, вживається слово "голова" (той, хто сидить попереду або вище інших), то в українському - це "голова" (той, хто здійснює колективний розум). Для українців характерний також відсутність культу героя. Ми пам'ятаємо видатних людей історичного минулого України від князів Кия, Щока, Хоріва до наших днів, шануємо їхню пам'ять і добрі вчинки, але поклоніння ним, обожнювання героїв, як це властиво деяким іншим народам, у нас немає. Тому вітчизняний менеджмент повинен виходити з того, що значних успіхів може досягти такий керівник, який спирається на силу колективу, є виразником його устремлінь, буде працювати усередині колективу, а не панувати над ним. Колективізм і взаємодопомога – також визначальні риси українців. Для будь-якої людини егоїстичні інтереси первинні по відношенню до суспільних. Проте спосіб життя українців в історичному плані об'єктивно примушував індивіда підпорядковувати власні інтереси колективним, інакше саме його існування було б неможливе. Це виявлялося при захисті від ворожих нападів, у виконанні суспільних робіт і т. д. Навіть в наші дні в наших селах існує специфічна для України толока, тобто загальна безкоштовна допомога члену суспільства. Справедливості ради слід зазначити, що в суспільну свідомість довгий час вдовблювали думку про якийсь особливий "хуторянський" менталітет українців, про особливу хитрість, упертість, індивідуаліз "хохолів", про неповноцінність нації в цілому в порівнянні з іншими. Звичайно, за десятиріччя такого вдовблювання подібне навіювання не могло не закріпитися в частини суспільства, і сьогодні менеджер може зіткнутися з цим. На противагу "індивідуалізму" українців вихвалялася російська община з її круговою порукою як свідчення колективізму росіян. Формуючи український менеджмент, необхідно враховувати і цей чинник. Поки люди не усвідомлюють своєї колективної сили, вони будуть покладати свої надії на прихід нових керівників. Отже, підбір останніх повинен бути надзвичайно прискіпливим, а оцінка їхньої діяльності якийсь час буде спиратися на формальний авторитет посади. В процесі формування менеджменту в Україні велику роль повинен грати ідейно-виховний момент, тобто повернення українського народу до загальнолюдських цінностей: свободі совісті, свободі висловлювань і думок, активної суспільної позиції і т. п. Звичка працювати з примусу і під наглядом. Ще не стиралося з пам'яті комуністичне гасло: "Кожний робітник - господар свого підприємства". Проте насправді робітник або селянин ніколи не відчував себе господарем, бо працював під наглядом і контролем начальників, партійних, профспілкових і репресивних органів. Відчуваючи тиск і нагляд, працівник шукав можливості уникнути їх. Звідси шахрайство, лицемірство, імітація роботи, крадіжки і ін. До слова, розвитку господарського відношення працівників до свого підприємства (особливо в державному секторі економіки) жодним чином не сприяють процеси "прихватизації", які відбуваються в народному господарстві України останніми роками. Перехід до ринку вимагає створення такої системи управління, при якій працівнику об'єктивно було б невигідною пасивна участь у виробництві. Проте якийсь час менеджер повинен враховувати вищеназвану обставину, поступово формуючи особу свідомого, активного працівника. Розглянуті передумови формування вітчизняного менеджменту характерні також для інших народів постсоціалістичних держав і повинні враховуватися менеджерами-практиками при виборі способів і методів, форм і структур, для ефективної управлінської діяльності. Звичка працювати з примусу і під наглядом привела до інертності, безініціативності, відсутності прагнення цінувати або економити робочий час, слабкої виконавської дисципліни і ін. Особливості нашої ментальності у жодному випадку не можна ігнорувати при формуванні моделі українського менеджменту. Необхідно вже в початковій стадії перехідного періоду завершити створення власної системи стратегічного менеджменту, здатної змінити протягом інших стадій цього періоду ментальність трудових відносин в нашій країні. При формуванні власної моделі менеджменту в Україні в той же час не можна ігнорувати тенденції світового менеджменту, передусім ті, які позначені як пріоритет людського чинника, виняткова роль керівника-менеджера, управління організацією "по цілях і результатах". Наприклад, превалююча роль людських ресурсів перед чинниками фінансового і матеріально-технічного характеру повинна, нарешті, відобразитися в самій концепції реформування економіки. Адже до даного часу технократизм в управлінні не здає своїх позицій, у зв'язку з чим в урядових колах до цих пір немає розуміння корінних причин як "загибель" так званого соціалістичного способу виробництва, так і нашій нездатності знайти кардинальний вихід з того тупика, в який ми потрапили (через проведення політики, що ігнорує саме превалюючу роль "людського капіталу"). Невміння за великим рахунком організувати працю всіх без винятку працівників в кожному окремому осередку і суспільстві в цілому – це і є корінна причина наших невдач вчора і сьогодні. В той же час саме організація праці або організація діяльності є головним предметом науки і практики світового менеджменту, що носить виключно прагматичний характер і практичну спрямованість на розв'язання конкретних проблем. Нажаль, вітчизняна управлінська наука не "страждала" прагматизмом. Характерною рисою її був і є всепоглинаючий схематизм, не підкріплений ні науково обгрунтованою концепцією управлінської діяльності, ні відповідним конкретним інструментарієм організації праці в кожному соціальному об'єкті і їхній взаємодіючій сукупності. Більше того, у вітчизняній управлінській науці не знайшли віддзеркалення універсальні підходи до управління організаціями різного масштабу і профілю діяльності (підприємств, лікарень, шкіл, установ і т. д.) як соціальними системами (об'єктами), що складаються з одних і тих же елементів і ланок, - індивідів і груп або підрозділів. Отже, такі принципи соціального управління як цілепокладання, зворотний зв'язок за наслідками діяльності, цілеорієнтована мотивація працівників не стали основоположними при розробці стратегічного управління організаціями. Серед виявлених тенденцій світового менеджменту істотне місце займає тенденція висунення професіонала-менеджера в ключову фігуру високоефективного управління, самим безпосереднім чином забезпечуючого досягнення цілей організації шляхом відповідної організації виробництва на основі раціональної діяльності людей (використовуючих адекватну техніку і технології). Причому тенденція ця настільки сильна, що представники західного менеджменту мимовільно застосовують даний чинник при аналізі ситуації в економіці України. Зокрема, представник фундації Карнегі професор А. Ослунд стверджує, що сьогодні в Україні виробничі досягнення практично не залежать ні від галузі, ні від розміру підприємств - "вирішальну роль грають менеджер, його здібності і воля". 3. Складіть схему лінійно-функціональної структури управління типового виробничого підприємства різних форм власності Лінійно-функціональна організаційна структура. Щоб усунути недоліки лінійного та функціонального управління, було розроблено лінійно-функціональну структуру управління. Лінійно-функціональна структура управління У цих структурах функціональні ланки позбавлені права безпосереднього впливу на виконавців, вони готують рішення для лінійного керівника, який здійснює прямий адміністративний вплив на виконав-ців. Роль функціональних органів (служб) залежить від масштабів господарської діяльності та структури управління фірмою в цілому. У лінійно-функціональній структурі управління має переваги лінійна організація, але чим вищий рівень управління, тим більшу роль віді-грає функціональне управління. Якщо в межах управління дільницею його роль незначна, то в масштабі управління підприємством роль функціональних органів зростає. Функціональні служби здійснюють усю технічну підготовку виробництва, готують варіанти вирішення питань, пов'язаних з управлінням процесом виробництва, звільняють лінійних керівників від планування, фінансових розрахунків тощо. Лінійно-функціональні структури забезпечують такий розподіл праці, за якого лінійні ланки управління мають приймати рішення та контролювати, а функціональні - консультувати, інформувати, органі-зовувати, планувати. Переваги лінійно-функціональної організаційної структури такі: - лінійно-функціональна структура дозволяє організувати управління виробничими процесами за лінійною схемою (керівник вищого рівня – керівник нижчого рівня – виконавець); - функціональні підрозділи надають методичну допомогу, готують інформацію, виконують різні управлінські завдання для відповідних лінійних керівників; - висока компетентність спеціалістів, які відповідають за здійснення конкретних функцій; - поєднання принципу спеціалізації управління з принципом єдності керівництва. Недоліки лінійно-функціональних організаційних структур такі: - затягнені строки підготовки управлінських рішень; - інформаційне перевантаження керівників вищих рівнів управління; - незабезпеченість скоординованості в роботі функціональних підрозділів. Подальший розвиток лінійно-функціональної структури призвів до виникнення дивізіональної організаційної структури.
1 2 3 4 5 Категория: Менеджмент \| Добавил: Aspirant (09.06.2014)
Просмотров: 455 \| Рейтинг: 0.0/0

Всего комментариев: 0


Имя *:
Email *:

Код *: