Реферат на тему: Влада та особистий вплив - Менеджмент - Реферати - Каталог статей

Реферат на тему: Влада та особистий вплив. 1. Загальна характеристика лідерства 2. Особливості та форми влади і впливу 3. Теорії особистих якостей лідера 4. Поведінкові теорії лідерства 1. Загальна характеристика лідерства Лідерство — здатність за рахунок особистих якостей здійснювати вплив на поведінку окремих осіб і груп працівників з метою зосе-редження їх зусиль на досягненні цілей організації. Фактично лідерство надає працівникові неформаль-ні повноваження. Влада — можливість впливати на поведінку інших людей. Передумовою для реалізації таких можливостей є фор-мальні повноваження, які надає посада. Вплив—поведінка одного працівника (керівника), яка вносить зміни в поведінку, стосунки, відчуття тощо іншого працівника (підлеглого). З набуттям формальних повноважень керівник отри-мує певну владу. Він повинен усвідомлювати, що масш-таб влади визначається не лише рівнем його формаль-них повноважень, а й мірою залежності підлеглих від нього. Тобто рівень впливу наділеної владою особи А на підлеглу особу Б дорівнює ступеню залежності особи Б від особи А. Влада керівника виявляється в тому, що від нього значною мірою залежать посади, заробітна плата, про-сування за службовою ієрархією, доступ до соціальних благ підлеглих. Але в багатьох випадках і підлеглі мають владу над керівником, оскільки від них значною мірою залежить його поінформованість, неформальні кон-такти в колективі та ін. Найкраще для організації, коли її керівник одночас-но є й лідером. Однак на практиці нерідко трапляється, що особа, яка є лідером колективу працівників (володіє здатністю впливати), не обіймає керівної посади (не має влади). Непоодинокими є випадки, коли керівник воло-діє тільки формальними повноваженнями (владою), бу-дучи нездатним через свої особисті якості (відсутність лідерських рис) впливати на колектив. За таких обста-вин у колективі можливі конфлікти, стресові ситуації, прояви боротьби за владу, що може негативно впливати на діяльність організації. У такому разі тільки мудрість, виважена поведінка керівника, вміння використовува-ти всі надбання сучасного менеджменту можуть стабілі-зувати ситуацію. Керівництво здійснюється з допомогою функцій і ме-тодів менеджменту, комунікацій, шляхом прийняття управлінських рішень. Отже, щоб керувати, потрібно впливати, а щоб впливати — необхідна влада, яка базу-ється на зверненні до активних потреб людини. Представ-ники різних наукових шкіл пропонують свої класифі-кації потреб: А. Маслоу виділяє фізіологічні, соціальні потреби у захисті, повазі, самовираженні; М. Туган-Барановський — фізіологічні, статеві, альтруїстичні пот-реби, симптоматичні інстинкти та потреби, потреби прак-тичного характеру. 2. Особливості та форми влади і впливу Керівник може застосувати різні фор-ми влади. 1. Влада примусу. Виконавець вірить, що влада мо-же перешкоджати задоволенню його певних потреб, або спричинити якісь неприємності, іншими словами, вплив на працівників базується на страху втратити роботу, по-вагу, захищеність тощо. До недоліків влади примусу належать: —значні витрати на управління; —відсутність у підлеглих довіри до керівництва; —виникнення бажання помститися керівникові; —поява гальмівних процесів розвитку здібностей лю-дини. 2. Влада винагороди. Базується на переконанні, що виконавець може отримати винагороду за виконання конкретних дій, поведінку. При цьому винагорода по-винна бути цінною. У такій ситуації менеджер має усві- домлювати, що кожна людина індивідуально сприймає і розуміє цінності (згідно з теорією очікувань). Посилен-ня влади винагороди часто досягається шляхом особис-тих послуг. До недоліків влади винагороди належать:— обмеженість розмірів винагороди;— обмеження використання винагород законодавчи-ми актами, політикою фірми;— труднощі у з'ясуванні ставлення працівника до винагороди. 3. Законна (традиційна) влада. Базується на вірі ви-конавця в те, що керівник має право віддавати накази, а його обов'язок — виконувати їх. В її основу покладено традиції, здатні задовольнити потребу виконавця в за-хищеності й належності. Вплив на засадах традицій мож-ливий тоді, коли наявні норми організаційної культури та етики бізнесу сприяють усвідомленню того, що підпо-рядкування керівникам є бажаною поведінкою. Функ-ціонування організації цілком залежить від здатності під-леглих за традицією визнавати авторитет законної вла-ди. Традиції, на відміну від страху, спрямовані на задоволення потреб, що теж є винагородою. Виконавець при цьому реагує не на людину (керівника), а на відпо-відну посаду. Це забезпечує стабільність організації (во-на не залежить від конкретної особи), швидкість та передбаченість впливу. Недоліками законної влади є:— опір традицій організаційним змінам;— відсутність тісного зв'язку між традиціями і ви-нагородами, з одного боку, та задоволенням власних по-треб, з іншого;— недостатнє використання потенціалу працівників, здібності яких часто залишаються не поміченими, оскіль-ки вони не входять до формальної системи (групи). 4. Еталонна влада. В її основі — влада власного при-кладу керівника. Формується на особистих якостях, рисах, здібностях лідерів (їх називають харизматичними — наді-леними особливим даром). Як правило, таким лідерам влас-тиві енергійність, імпозантність, незалежність характеру, ораторські здібності, освіченість, сприйняття похвал на влас-ну адресу без себелюбства, пихатості, зарозумілості, інте-лігентність, достойні манери поведінки, впевненість тощо. За такої форми влади існує загроза виникнення за-розумілості, пихатості керівника, що може призвести до ігнорування інших форм влади. 5. Експертна влада. Ґрунтується на впевненості ви-конавців, що влада володіє спеціальними знаннями, які зможуть задовольнити певні потреби. Впливає така вла-да через «розумну» віру, коли виконавець свідомо і ло-гічно довіряє знанням експерта (керівника). Чим вищи-ми є досягнення експерта (керівника), тим відчутніша його влада. Менеджер повинен пам'ятати: якщо в групі є експерт, то вона найшвидше буде сприймати його ре-комендації, тобто підлеглий-експерт стає неформальним керівником. В організації підлеглі можуть мати глибші знання з певної проблеми, тому вони матимуть статус «експертів» і впливатимуть на управлінські рішення. За таких обставин керівник вивільнює свій час на розв'я-зання інших проблем. Відмова керівника від порад експерта-підлеглого свідчить про те, що він більше турбу-ється про власну захищеність, ніж про інтереси органі-зації. Недоліки експертної влади полягають у тому, що «розумна» віра менш стійка, ніж вплив харизматичної особистості. Крім того, у підлеглого може виявитись біль-ше влади, ніж у керівника, що часто породжує конфліктні ситуації. 6. Переконання працівників та залучення їх до управ-ління. Високий рівень освіти ліквідовує багато відмін-ностей між керівником і виконавцями. Тому влада, що базується тільки на примусі, винагородах, традиціях, харизмі чи компетенції, не завжди є достатньо ефектив-ною. Часто результативніше діє переконування праців-ників, залучення до управління. Певний досвід викорис-тання таких управлінських підходів мають підприємст-ва США, Японії, України, Росії та ін. Переконання є дієвим за ефективної передачі точки зору керівника. Важливими при цьому є стосунки між керівником і виконавцем. Переконання є ефективним, якщо в колективі панує довіра до керівника, ні в кого не виникає сумнівів щодо його здібності враховувати їх інтелектуальний рівень, компетентність, запити і по-треби. За таких обставин майже неможливим є виник-нення конфлікту інтересів, а навпаки досягається єд-ність цілей керівника і підлеглих. Однак механізм пере-конання діє досить повільно, часто досить складно спрогнозувати його результати. Все це у багатьох випад-ках робить його неефективним, особливо в ситуаціях, які потребують рішучих, оперативних дій. Залучення працівників до управління здійснюється через спрямування їх зусиль на досягнення визначеної мети. Це заохочує підлеглих до ініціативності, розвитку здібностей, прагнення досягнути високих результатів. Але щодо працівників, які не люблять невизначеності, цей вид впливу можу бути неефективним. Керівники та-кож не завжди готові відмовитись від своїх традиційних методів впливу. Все це дещо обмежує застосування цьо-го управлінського підходу. 7. Інформаційна влада. Випливає із знання керівником усіх найдрібніших аспектів діяльності підрозділу чи організації. Така цілісна картина дає змогу управляти колективом, бачити хибні дії підлеглих та їх досягнення. Працівники, яким необхідна додаткова інформація, змушені звертатися за нею до лідера як до першоджерела, виконувати його доручення в обмін на володіння інформацією, яка їх цікавить. Загалом менеджер повинен використовувати такі ва-желі впливу, які найбільше відповідають конкретним проблемам, традиціям організації, нахилам, уподобан-ням її працівників. 3. Теорії особистих якостей лідера У менеджменті важливими є поведінка керівника (менеджера), використовувані засоби впливу та стилі ке-рівництва при зосередженні зусиль працівників на досяг-ненні цілей організації. З цього погляду виділяють три підходи до керівництва: з позиції особистих якостей, з позиції поведінки та ситуаційний. Теорії особистих якостей. Базуються на ви-користанні якостей та особистісних характеристик «ефек-тивних» керівників. Згідно з так званою «теорією вели-ких людей» (особистісною теорією лідерства) найкращі керівники володіють такими якостями, як чесність, ін-телектуальність, імпозантність, ініціативність, дисцип-лінованість, освіченість, впевненість у собі, здоровий глузд, мудрість тощо. В різних організаціях і ділових ситуаціях потрібні різні здібності та якості. На цій під-ставі стверджують, що структура особистих якостей ке-рівника повинна певною мірою відповідати особистим якостям, діяльності, завданням його підлеглих. Теорії особистих якостей базуються на структурі особистості. Особистість — динамічна структура, яка складається з чотирьох компонентів: Спрямованість, тобто вибіркове ставлення людини до дійсності. Спрямо-ваність має у своєму складі різні властивості, систему взаємодіючих потреб та інтересів, ідейних та практичних установок. При цьому один з компонентів спрямованості переважає і має вирішальне значення, інші ж виконують опорну роль. Можливості, тобто система здібностей, які забезпечують успіх діяль-ності. Від здібностей залежить якість виконання роботи, її успіх. Між здібностями, з одного боку, і знаннями, уміннями, навичками, з іншого, існують складні стосунки взаємної залежності. Здібності не тільки проявляються в діяльності, а й формуються у ній. Характер і темперамент, або стиль поведінки людини в соціальному середовищі. Поняття "Я", тобто система управління або утворення самосвідомості особистості, яке проводить саморегуляцію: ^ посилення або послаблення діяльності; ^ самоконтроль і корекція дій та вчинків; ^ планування життя та діяльності. Свідомість людини спрямована на зовнішній світ, самосвідомість "Я" — на внутрішній світ. Однак структура особистості буде неповною, якщо виключити з неї психічні процеси і стани. Психічні процеси забезпечують зв'язок з дійсністю, вони формують властивості особистості. У процесі вирішення теоретичних та практичних завдань формується вольова організація особистості, яка визначає те, як приймаються рішення, а також те, як вони реалізуються в житті. Ось чому людина в дійсності бачить те, що вона хоче бачити залежно від потреб та інтересів. Хоча відображення — об'єктивний процес, але воно ускладнене суб'єктивними властивостями. Характер перебігу психічних процесів, як і виявлення властивостей, залежить від стану психічної активності особистості. Психічний стан є ефектом психічної діяльності і фоном, на якому відбувається діяльність. Відображення будь-якої події — складне явище. Воно утворюється з великої кількості різних процесів. До них належать: відчуття, сприйняття, мислення, мова, уява, увага, пам'ять. Таким чином, кожна людина є стійкою і змінною. Лише така організація дозволяє людині бути собою, проявляти гнучкість і вести спосіб життя, адекватний умовам1. На керівні посади призначаються або обираються люди, які володіють особливими рисами та якостями. У свідомості звичайних, пересічних людей керівництво пов'язується з переліком людських якостей, таких як розум, харизма, рішучість, енту-зіазм, відвага, впевненість у своїх силах. Ці погляди являють собою суть якостєвих теорій лідерства. Намагання науковців визначити особливий набір рис характеру та розумових здібностей, притаманних керівнику, мали сумнівний успіх. Едвін Гізеллі, який присвятив аналізу цієї проблеми більше 20-ти років наукових пошуків подає таке резюме (табл. 13.2). Таблиця 13.2 Шкала найбільш суттєвих характеристик керівника за Гізеллі \| Характеристики \| Ступінь важливості А \| Авторитарні нахили \| 100 М \| Професійні досягнення \| 76 А \| Рівень освіти \| 64 М \| Самореалізація \| 63 Р \| Самовпевненість \| 62 Р \| Рішучість \| 61 М \| Відсутність потреб у захисті \| 54 Р \| Походження із робітничого середовища (знання всіх його особливостей) \| 47 А \| Ініціативність \| 34 М \| Відсутність фінансової залежності \| 20 М \| Бажання володіти владою \| 12 Р \| Зрілість \| 5 Р \| Фізичні дані \| 0 Буквами і цифрами позначено: А — професійні навички; Р - персональні характеристики; М - мотивуючі фактори; 100 - дуже важлива характеристика; О — не має ніякого значення у створенні образу. Схоже дослідження на цю тему було проведено Фредом Фідлером. Він прийшов до висновку, що індивідуальні риси особистості керівника майже не впливають на успіх загальної справи, отже, вони не повинні грати роль критерію при виборі керівника. Спроби визначити людські якості, однозначно пов'язані з лідерством, були успішнішими. Було виділено шість рис (табл. 13.3), які відрізняли лідерів від не-лідерів: цілеспрямованість, прагнення до лідерства, чесність і порядність, впевненість у своїх силах, інтелект, а також наявність адекват-них посаді знань. Таблиця 13.3 Шість якостей, що відрізняють лідерів від не-лідерів Особиста якість \| Опис якості Цілеспрямованість \| Лідери виявляють здатність докладати значних зусиль. Вони характе-ризуються великим бажанням досягти успіху. Вони амбітні, сповнені енергії, невтомно наполегливі у своїй діяльності та схильні виявляти ініціативу. Прагнення до лідерства \| Лідери, як правило, мають велике бажання впливати на інших і вести їх за собою. Вони демонструють готовність брати на себе відповідальність. Чесність і порядність \| Лідери виробляють довірливі стосунки з тими, кого вони ведуть за собою, завдяки чесним і щирим вчинкам; їхні слова не розходяться з ділом. Впевненість у своїх силах \| Людей, що звикли йти за лідерами, приваблює в них відсутність сумнівів. Отже, лідери, щоб переконати своїх однодумців у правильності влас-них цілей та рішень, повинні виявляти впевненість у собі. Інтелект \| Лідери повинні бути досить розумними, щоб збирати, узагальнювати і тлумачити великі обсяги інформації, виявляти здатність до бачення майбутнього, розв'язувати проблеми і приймати правильні рішення. Наявність адекватних посаді знань \| Ефективні лідери мають міцні і глибокі знання про компанію, галузь і питання технічного характеру. Глибокі знання дають їм змогу приймати усвідомленні рішення і розуміти наслідки своїх рішень. Проте оптимальне поєднання індивідуальних характеристик керівника та особливостей керованої ним групи дозволяє різко підвищити показники продуктивності колективу1. Деякі люди тихі та пасивні, інші галасливі та агресивні. Коли ми опи-суємо людей за допомогою визначень, як-от: пасивні, агресивні, често-любні, екстравертного типу, напружені або товариські, — ми групуємо їх за характерними рисами особистості. Особистість — це комбінація психологічних рис, які використовуються для класифікації певної особи. Для опису поведінки певної особи використовуються десятки різно-манітних рис характеру. До тих, що найчастіше застосовуються, належать сором'язливість, агресивність, покірливість, лінивство, честолюбність, лояль-ність і несміливість. Якщо людина виявляє ці характеристики постійно, в численних ситуаціях, то їх називають визначальними рисами особистості Упродовж років дослідники намагалися зосередитись на тих рисах, які є визначальними для конкретних осіб. Нині широко визнані два підходи: система показників типів Мієрс-Бригс та модель особистості, що грунту-ється на п'яти чинниках. Один із найпоширеніших методів визначення типу особистості — метод показників типу Мієрс-Бріґс (ПТМБ). У методі ПТМБ для визначення 16-ти різних типів особистості використовуються чотири аспекти особис-тості; цей метод грунтується на відповідях, отриманих на близько 100 запитань опитувального листа (табл. 13.4). Щороку в одних лише Сполучених Штатах у визначені типів особистості за методом ПТМБ беруть участь понад два мільйона осіб. Його використовують у компаніях, зокрема "Арріе Сотриіег". "АТ&Т", "Еххоп", "ЗМ", а також у багатьох лікарнях, закладах освіти та збройних силах СІЛА. Таблиця 13.4 Характеристики, що їх часто пов'язують з типами Мієрс-Бригс Тип особистості \| Характеристика типу особистості ІВДС \| Тихий, серйозний, надійний, практичний, діловитий. Цінує традиції та лояльність. ІВПС \| Тихій, дружній, відповідальний, старанний, рішучий. Прагне до порядку і гармонії. ШПС \| Пошук в ідеях значення і взаємозв'язків. Відданість цінностям фірми. Організо-ваність і рішучість у впровадженні запланованого. ІНДС \| Має нестандартне мислення і часто продукує нові ідеї. Скептичний і незалеж-ний. Ставить високо планку компетентності для себе та для інших. ІВДУ \| Толерантний і гнучкий. Зацікавлений у пов'язанні причин із наслідками. Цінує ефективність. ІВПУ \| Тихий, дружній, чутливий. Любить власне середовище. Не любить незгод і конфліктів. ШПУ \| Ідеаліст, лояльний до цінностей інших людей. Прагне зрозуміти людей і допомог-ти їм реалізувати їхній потенціал. ШДУ \| Шукає логічних пояснень. Ставить теоретичні та абстрактні міркування вище соціальних взаємодій. Скептичний, іноді критичний. Має аналітичний склад мислення. ЕВДУ \| Гнучкий і толерантний. Концентрується на подіях, що відбуваються тут і зараз. Дуже любить матеріальний комфорт. Найкраще навчається в процесі роботи. ЕВПУ \| Відкритий, приязний. Любить працювати з іншими. Приймає спонтанні рішен-ня. Найкраще навчається, набуваючи нове вміння разом з іншими людьми. ЕНПУ \| Ентузіаст, має творчу уяву. Любить, коли його дії схвалюють. Характерна легкість висловлювання та здатність імпровізувати. ЕНДУ \| Швидкий, винахідливий, здатний стимулювати інших. Прихильник нагромад-ження різних концептуальних можливостей та аналізу їх зі стратегічного погляду. Втомлюється повсякденною рутиною. ЕВДС \| Практичний, реалістичний, діловий. Рішучий. За головну мету ставить одержання ефективних результатів. Наполегливий у реалізації планів. ЕВПУ \| Сердечний, схильний до співпраці. Хоче отримувати високу оцінку за те, ким він є, і за свою працю. ЕНДУ \| Приязний, чуйний, відповідальний. Чутливий до потреб інших. Товариський, схиль-ний допомагати іншим і заохочувати їх. ЕНДС \| Відвертий, рішучий, бере на себе лідерство. Любить довготермінове планування та встановлення цілей. Наполегливий у пропонуванні ідей. Система 16-ти типів особистості спирається на чотири особливості харак-теру, наведені у табл. 13.4. Ці особливості ПТМБ містять ступінь екстравертності порівняно з інтравертністю (Е-І), ступінь відчуттів порівняно з інтуїцією і (В-Н), ступінь розумової діяльності (думки) порівняно з почуттями (Д-П) та ступінь застосування суджень порівняно з усвідомленням (С-У). Рисою Е-І вимірюють орієнтацію особи на внутрішній світ, ідеї (І) або зовнішній світ, середовище (Е). Співвідношення між відчуттям та інтуїцією вказує на те. наскільки людина спирається на інформацію, отриману від зовнішнього світу (В) або від світу ідей (Н). Співвідношення "думка — почуття" віддзеркалює перевагу, яку людина надає оцінці інформації на підставі аналізу (Д) чи на підставі цінностей і переконань (П). Нарешті, показник "судження — усвідомлення" відображає ставлення до зовнішнього світу, яке може бути або орієнтованим на виконання завдання (С), або на пошук інформації (У). Як може метод ПТМБ допомогти менеджерам? Його прихильники вважають, що важливо знати ці типи особистості, оскільки вони впливають на відносини між людьми та розв'язання ними проблем. Наприклад, якщо ваш керівник належить до типу інтуїції, а ви — до типу відчуттів, то з ним збиратимете інформацію в різний спосіб. Особа типу інтуїції надає перевагу інстинктивній реакції, тимчасом як особа відчуттів — фактам. Щоб добре працювати з таким керівником, вам слід не лише подавати сухі факти про ситуацію, а й розповідати, що ви відчуваєте. Крім того, ПТМБ допомагає менеджерам добирати працівників на робочі місця. Наприклад, на посаду в відділі збуту, яка вимагає активної взаємодії із зовнішнім світом, найкраще підходитиме особа, що є екстравертом. Хоча метод ПТМБ дуже популярний, він має одну серйозну хибу: бракує експериментальних даних, які підтверджували б його вірогідність. Цієї хиби не має метод, що ґрунтується на застосуванні моделі п'яти чинників — або, як її частіше називають, моделі великої п'ятірки. Цими чинниками великої п'ятірки є: Екстравертність. Риса особистості, що вказує на ступінь товариськості, балакучості й напористості. Покладливість. Риса особистості, що вказує на ступінь, до якого особа зберігає добрий характер, здатна до співпраці та довірлива. Сумлінність. Риса особистості, що вказує на ступінь, до якого особа є відповідальною, надійною, наполегливою та орієнтованою на досягнення успіху. Емоційна стабільність. Риса особистості, що вказує на ступінь, до якого особа є спокійною, заповзятливою, надійною (позитивний тип особистості) або напруженою, нервовою, пригніченою та ненадійною (негативний тип особистості), Відкритість для вдосконалення. Риса особистості, що вказує на ступінь, до якого особа має творчу уяву, є артистичною та інтелектуальною. Модель "великої п'ятірки" дає більше, ніж просто базу для визначення типу особистості. Дослідження показує, що існує важливий зв'язок між на-веденими аспектами особистості та якістю виконання роботи. Так, в одному з досліджень розглядалися п'ять категорій професій: фахівці (наприклад, інженери, архітектори, юристи), поліцейські, менеджери, працівника, що займаються збутом і напівкваліфіковані працівники. Якість виконання роботи визначалася на підставі оцінок роботи працівників, спроможність навчатися та персональних даних, як-от рівень заробітної плати. Результати цього дослідження показали, що сумлінність визначала якість виконання роботи для всіх п'ятьох професійних груп. Зв'язок з іншими рисами особис-тості залежав від ситуації та роду заняття. Наприклад, екстравертність є запорукою успішної роботи на посадах менеджерів і працівників відділу збуту, де потрібне активне спілкування. Виявилося, що відкритість для вдосконалення є важливою передумовою спроможності навчатися. Парадок-сально, але емоційна стабільність не впливала позитивно на якість виконання роботи. Хоча здається логічним, що тихі та спокійні працівники краще виконуватимуть свої обов'язки, насправді це не так. Можливо, така думка склалася тому, що емоційно нестабільним людям важче довший час працювати на одному місці, і вони частіше звільняються. Оскільки всі, хто брав участь у дослідженні, працювали, то, очевидно, це вплинуло на результати. Люди, які добре розуміють свої власні емоції та почуття інших, можуть ефективніше виконувати свою роботу. Так коротко визначити тему основного дослідження "емоційного розуму". "Емоційний розум" (ЕР) стосується набору вмінь, здібностей і знань, не пов'язаних із пізнанням, що впливає на здатність людини давати собі раду з вимогами та тиском середовища. "Емоційний розум" має п'ять аспектів: Самоусвідомлення. Усвідомлення власних почуттів. Самовладання. Спроможність керувати власними емоціями та імпульсами. Самомотивація. Здатність наполягати на своєму, незважаючи на перешкоди та невдачі. Емпатія. Спроможність відчувати почуття інших. Соціальні здібності. Здатність впливати на емоції інших. Феномен лідерства дедалі частіше згадується в контексті командної роботи. Роль лідера команди істотно відрізняється від традиційної ролі керівника вищого рівня. Вважається, що лідери команд повинні зосереджуватися на двох пріори-тетних завданнях. 1) розв'язанні конфліктів на зовнішніх межах команди і 2) здійснення функцій координатора командних процесів. Проблеми довіри або відсутності довіри стають дедалі відчутнішими в сучасних організаціях. Довіра — це позитивне сподівання на те, що інша людина не діятиме вороже за допомогою слів, дій або рішень. Що найважливіше, відносини довіри передбачають знайомство та ризик'. Таблиця 13.5 П'ять складових довіри Складова довіри \| Опис складової довіри Порядність \| Чесність і добросовісність Компетентність \| Технічні знання та навички міжособистісного спілкування Послідовність \| Надійність, передбачуваність і здатність приймати правильні рішення Лояльність \| Готовність захищати і зберігати репутацію особи Відкритість \| Готовність до вільного обміну інформацією та ідеями Дослідники розрізняють три типи довіри, яка може бути заснована на страху, знанні чи ідентифікації: Довіра, заснована на страху — це найвразливіші відносини довіри. Одне порушення чи неспроможність виконати взяті на себе зобов'язання можуть ці відносини зруйнувати. Така форма довіри тримається на побоюванні бути покараним у разі, якщо довіра не буде виправдана. Довіра, заснована на страху, працює лише настільки, наскільки покарання можливе, наслідки його очевидні, а покарання справді накладається щоразу, коли хтось не виправдовує довіри. Довіра, заснована на знанні — це більшість організаційних взаємин. Така довіра ґрунтується на передбачуваності поведінки, сформованій на підстав і досвіду взаємин. Тобто такі відносини складаються в разі, якщо Ви досить добре розумієте когось, щоби точно передбачити його поведінку. Така довіра заснована на інформації, а не на страху. Вона не завжди руйнується внаслідок негідної поведінки іншої сторони, якщо можна адекватно пояснити або зрозуміти причину порушення довіри іншою стороною, сприйняти це, пробачити дане порушення і продовжувати підтримувати стосунки далі. Довіра, заснована на ідентифікації — найвищий рівень довіри, яка передбачає емоційний зв'язок між сторонами. Така довіра дає можливість одній стороні виконувати роль агента іншої сторони і замінювати її в процесі міжособистісної взаємодії. Довіра, заснована на ідентифікації виникає тому, що сторони розуміють наміри і взаємно поважають прагнення та бажання одна одної. Таке взаєморозуміння забезпечує можливість сторонами ефективно діяти в інтересах одна одної. У цьому випадку контроль зведено до мінімуму — якщо існує безумовна лояльність з боку іншої сторони, то немає потреби контролювати її діяльність. Таблиця 13.6 Основні характеристики харизматичних лідерів Особиста якість \| Опис якості Впевненість у собі \| Харизматичні лідери абсолютно впевнені у своїх силах і здіб-ностях. Бачення мети \| Лідери мають ідеалізовану мету, що характеризує майбутнє, як краще, ніж нинішній стан справ. Чим більшою буде відмінність між цією ідеалізованою метою і сучасним станом, тим з більшою ймовірністю підлеглі та послідовники вважатимуть це екстра-ординарне бачення невід'ємною рисою лідера. Вміння чітко висловлювати своє бачення мсти \| Харизматичні лідери здатні пояснити і сформулювати своє бачення мети словами, зрозумілими для інших. Це вміння демонструє знання потреб підлеглих і, отже, може бути використане як мотиваційний ресурс. Тверда переконаність у правильності свого бачення мети \| Харизматичні лідери сприймаються як люди, віддані своїй меті і здатні йти на високий особистий ризик, платити високу ціну та принести себе в жертву задля досягнення цієї мети. Поведінка харизматичних лідерів виходить за межі звичайного \| Поведінка таких лідерів сприймається як інноваційна, нестан-дартна або така, що суперечить нормам. Уразі успіху ці види поведінки дивують і викликають захоплення у підлеглих. Харизматичні лідери сприймаються як агенти змін \| Ці лідери сприймаються швидше як агенти радикальних змін, ніж прихильники підтримання статус-кво. Чутливість до оточення \| Харизматичні лідери здатні реалістично оцінювати обмеження, що накладаються зовнішнім середовищем, та ресурси, необхідні для впровадження змін. ТЕОРІЇ "X" ТА "У" МАКҐРЕГОРА Д евід МакҐрегор наприкінці 50-х років XX ст. розробив теорії "X" та "У", що характеризують стилі управління. Спираючись на класифікацію А.Маслоу та на ту обставину, що керівники в організаціях не використовують повністю творчу енергію підлеглих, яка прагне виходу, МакҐрегор виявив дві концепції людської поведінки (табл. 13.7). Теорія "X" виражає традиційний підхід до функції управління, що по-лягає у використанні людської праці за призначенням на вимогу організації. Перш за все управління передбачає керування, згідно з законами економіки, різними змінними факторами підприємства: фінансами, устаткуванням, сиро-виною, персоналом та ін. Крім того, воно включає керування зусиллями пра-цівників, їх мотивацією до праці, контроль і коригування їх ставлення до праці та виконання посадових обов'язків у відповідності до потреб організації. Теорія "X" заснована на переконанні, що без активного втручання керів-ників працівники залишаються пасивними, отже їх необхідно переконувати, заохочувати чи карати і пильнувати за їх діяльністю. Таблиця 13.7 Теорії "X" та "У" МакҐрегора Поняття \| Теорія "X" \| Теорія "V" 1. Стиль керівництва \| Авторитарний \| Демократичний 2. Уявлення про людину \| Люди за своєю природою не ба-жають працювати і при першій-ліпшій можливості прагнуть уни-кати праці. У виконавців відсутнє або не-розвинуте честолюбство і вони прагнуть уникати відповідальнос-ті, бажають, аби ними керували. Більш за все люди прагнуть від-чуття захищеності. Аби змусити персонал працюва-ти, необхідно використовувати примус, контроль та загрозу по-карання. \| Праця — природній процес. При сприятливих умовах людина праг-не до все більшої відповідальності. Якщо людина поділяє організацій-ні цілі, то вона активно викорис-товує самоуправління та само-контроль. У людей розвинуті потреби вищих рівнів. Здатність до творчого вирішен-ня проблем у людей зустрічаєть-ся досить часто, тому потенцій-ні можливості та інтелект опо-середкованого виконавця, як прави-ло, використовується неповністю. 3. Практика керівництва: а) планування б) організація діяльності в) мотивація г) контроль д) спілкування є) ухвалення рішень \| Централізований розподіл зав-дань, одноособове визначення ці-лей, стратегії та тактики. Чітке структурування завдань, повноваження не делегуються. Апеляція до потреб (мотивів поведінки) нижчих рівнів. Тотальний, всеохоплюючий. Жорстка регламентація поведінки. Заперечення права вільного ухва-лення рішень підлеглими. \| Заохочення визначення цілей під-леглими відповідно до цілей органі-зації. Високий ступінь децентралізації повноважень. Орієнтація на потреби вищих рівнів. Самоконтроль підлеглих в процесі роботи та контроль керівника по її завершенні. Керівник діє як зв'язкова ланка в інформаційному обміні. Активна участь підлеглих в процесі розробки та прийняття рішень. 4. Використання влади та впливу \| Психологічний тиск, загроза по-карання, влада, що заснована на примусі. \| Переконання та участь, влада через позитивне підкріплення. Це песимістичне переконання щодо ставлення працівників до роботи ґрунтується на таких постулатах: людина не хоче працювати, вона байдужа та ледаща за природою і прагне при першій-ліпшій можливості уникати від-повідальності. Такі ідеї спричинили бурхливий розвиток організацій бюрократичного, традиційно авторитарного (патерналістського) типу, що приділяють багато уваги примусові і контролю. Теорія "У" — це відповідь, критична реакція на теорію "X", яка, на думку МакГрегора, у сучасних умовах господарювання неспроможна забезпечити ефективні результати. Теорія "V" дещо ідеалізує субординацію, представля-ючи її як партнерство керівника та підлеглих. Така оптимістична точка зору заснована на припущеннях, що: ^ робота сама по собі не є чимось особливим. В нормальних умовах люди не тільки прагнуть уникнути зайвої відповідальності, а навпаки — розгляда-ють її як засіб самореалізації; ^ колектив, який підпорядкований загальній меті, прагне через високу само-свідомість, самоорганізацію та внутрішній контроль раціоналізувати власну діяльність; ^ винагороди і трудові зусилля взаємозалежні, і зростають разом; ^ винахідництво і творчість тільки прагнуть бути поміченими, приховані резерви завжди поруч. 4. Поведінкові теорії лідерства Підхід з позицій поведінки. В його основі — усві-домлення, що ефективність керівництва залежить не від особистих якостей, а від манери поведінки керівни-ка з підлеглими. Відповідно стилі керівництва (поведін-ки) класифіковано на автократичний (стиль, за якого одній особі належить необмежена влада), демократич-ний (стиль, за якого забезпечено рівноправну участь в управлінні організацією всіх членів трудового колек-тиву), орієнтований на роботу, орієнтований на людину (працівника). Пошуки найоптимальнішого стилю керівництва виявились безуспішними, хоч тривалий час вва-жали таким стилем демократичний. Було виявлено, що стиль керівництва доцільно змінювати залежно від кон-кретної ситуації. 1. Система стилів керівництва Р. Лайкерта. Згідно з висновками американського дослідника Р. Лайкерта, стиль керівництва може бути орієнтованим або на робо-ту, або на людину. Продуктивним він вважав стиль, зо-рієнтований на людину. Однак пізніше з'ясувалося, що є керівники, які одночасно орієнтуються і на роботу, і на людину, тобто виробляють інтегральний стиль керів-ництва. Лайкерт запропонував чотири системи вибору менеджером стилю керівництва, які базуються на оцін-ці поведінки керівника (табл. 3.4). Таблиця 13.8 Базові системи Р. Лайкерта Згідно із системою 1 керівники є автократами; сис-темою 2 — дозволяють підлеглим обмежено брати участь у прийнятті рішень; системою 3 — використовують двостороннє спілкування, передбачаючи певну довіру між керівниками і підлеглими; системою 4 — орієнтуються на групові рішення та участь працівників у прийнятті рішень. Остання система є найдієвішою, оскільки базу-ється на максимальній децентралізації, взаємодовірі, дво-сторонньому і неформальному спілкуванні, найбільше орієнтована на людину. 2. Стиль керівництва через структуру та увагу до підлеглих. Ця система є результатом осмислення розвит-ку стилів керівництва. Обґрунтування її зводилися до того, що хоч авторитарний керівник не може бути одно-часно і демократичним, він все-таки змушений приділя-ти увагу не тільки роботі, а й людським стосункам. Ке-рівництво через структуру передбачає таку поведінку ке-рівника, яка зобов'язує планувати і організовувати діяльність групи і своїх стосунків з нею. Увага до підле-глих налаштовує керівника на поведінку, яка впливає на потреби більш високого рівня через довіру, повагу, двосторонні, багатосторонні контакти. 3. Стилі керівництва на засадах управлінської ґратки Р. Блейка і Дж. Моутон. Цю систему сформували аме-риканські дослідники, побудувавши управлінську ґратку (рис. 3.11.). Вони виділили 5 основних стилів керівниц-тва, які різною мірою враховують інтереси людей (вер-тикальна вісь) та інтереси виробництва (горизонтальна вісь). При застосуванні позиції 9.1 максимальна турбота про підприємство (виробництво) (9) поєднується з міні-мальною турботою про підлеглих працівників (1). Керів-ник віддає перевагу поліпшенню техніко-економічних показників шляхом контролювання діяльності підлег-лих. Він диктує їм умови виконання роботи, нав'язує свої ідеї, стимулює ефективні дії, постійно захищає свої думки, в конфліктних ситуаціях нав'язує свою позицію, не піддається чужому впливу, акцентує увагу на недолі-ках у роботі та помилках підлеглих. Якщо менеджер застосовує стиль керівництва 1.9, то мінімальна турбота про виробництво (1) поєднується з максимальною турботою про працівників (9). При цьо-му основна увага звертається на збереження товарись-ких стосунків між працівниками. Ця ідея буде провід-ною, навіть якщо погіршуватимуться техніко-економічні показники: керівник надалі підтримуватиме ініціативу підлеглих, враховуватиме у своїй діяльності їх ідеї, не допускатиме конфліктних ситуацій, заохочуватиме пра цівників до самостійних рішень, стимулюватиме їх за досягнення позитивних результатів. Рис. 13.1. Управлінська гратка Р. Блейка і Дж. Моутон Мінімальна турбота про виробництво та потреби пра-цівників закладена у позиції 1.1, що свідчить про неви-соку зацікавленість менеджера у збереженні свого місця в організації. Такі керівники найчастіше застосовують мінімальні зусилля при здійсненні управлінського впли-ву, приховують свої думки та стосунки з іншими людь-ми, не втручаються у конфліктні ситуації, не викорис-товують зворотного зв'язку тощо. Згідно з позицією 5.5 менеджер використовує підхід, який характеризується як «золота середина», орієнтую-чись на збереження існуючого стану справ. Він намага-ється підтримувати рівномірний темп діяльності, пере-віряти факти та переконання підлеглих тільки в разі виникнення розбіжностей, об'єктивно сприймати погляди підлеглих, у конфліктних ситуаціях займати позицію, яка влаштує всіх, досягати згоди в процесі розроблення рішень, давати критичні оцінки інформації, отриманій з допомогою зворотного зв'язку. При застосуванні стилю 9.9 керівник синтезує тур-боту про виробництво (9) з турботою про працівників (підлеглих) (9). Цей тип управління створює орієнтова-ний на досягнення мети організації колективний підхід, забезпечує активну діяльність, ініціативність людей, спільне розв'язання конфліктних ситуацій тощо. При цьому керівник отримує широку підтримку підлеглих, постійно їх заохочує, уважно вислуховує їх думки, вив-чає природу конфліктів і усуває джерела їх виникнен-ня, досягає схвалення рішень підлеглими, заохочує дво-сторонній зв'язок з метою підвищення ефективності ді-яльності організації. При виборі конкретних стилів керівництва менеджер враховує особливості організації, систему цінностей, осо-бистий досвід, ймовірність виникнення несприятливих ситуацій.
1 2 3 4 5 Категория: Менеджмент \| Добавил: Aspirant (09.06.2014)
Просмотров: 853 \| Рейтинг: 0.0/0

Всего комментариев: 0


Имя *:
Email *:

Код *: