Реферат на тему: УПРАВЛІНСЬКІ РІШЕННЯ: СУТЬ, ВИДИ - Менеджмент - Реферати - Каталог статей

Реферат на тему: УПРАВЛІНСЬКІ РІШЕННЯ: СУТЬ, ВИДИ. УПРАВЛІНСЬКІ РІШЕННЯ: СУТЬ, ВИДИ 21.1. Суть та види управлінських рішень. 21.2. Необхідність прийняття рішень. 21.3. Принцип Парето (співвідношення 80:20). 21.4. Встановлення пріоритетів за допомогою аналізу АБВ. 21.5. Прискорений аналіз за принципом Ейзенхауера. 21.1. Суть та види управлінських рішень Жодна людина не може не пізнані па практиці процес прийняття рішень. Кожен іі пас протягом дни приймає їх десятки, а протягом життя - і тисячі. Деякі з них прості, інші більш складні і вимагають ретельного обдумування. Для менеджера прийняття рішення - це постійна, досить відповідальна робота. Необхідність прийняття рішення пронизує все, що робить керівник будь-якого рівня, формулюючи мету і добиваючись її досягнення. Навіть одним із показників діяльності менеджера є його здатність приймати правильні рішення. У зв'язку з зовнішніми та внутрішніми обставинами виникає потреба у прийнятті рішення. Рішення - це відповідна реакція на внутрішні та зовнішні впливи, які спрямовані на розв'язання проблем і максимальне наближення до заданої мети. Реалізація цілей будь-якої організації забез-печується шляхом прийняття і виконання численних рішень. Своєчасно прийняте науково обгрунтоване рішення стимулює виробництво. Рішен-ня, яке прийняте із запізненням, знижує результативність прані колек-шву чи окремих виконавців. Отже, за визначенням Хміля Ф.І. \|115, с.40\|: У правлінські рішення — це сукупний результат творчого процесу (суб 'ск-апі) та dm колективу (об'єкта управління) <)ли вирішення конкретної ситуації, що виникла у ш язку і функціонуванням системи. Управлінські рішення є соціальним актом, що організовує і спрямо-вує в певне русло діяльність трудового колективу та викопує роль засобу, який сприяє досягненню мети, поставленої перед підприємством. ¦. Процес розробки і прийняття рішень, як правило, охоплює ряд стадій: . * розробку і постановку мети;* вибір і обгрунтування критеріїв ефективності та можливих наслідків рішень, які приймаються;* розгляд варіантів рішень, які приймаються;* вибір і кінцеве формулювання рішення;* прийняття рішення;* доведення рішень до виконавців;* контроль за виконанням рішень. Тому під управлінським рішенням розуміють вибір альтернативи, акт, який спрямований на вирішення проблемної ситуації. В кінцевому підсумку управлінські рішення є результатом управлінської діяльності. В більш широкому розумінні управлінські рішення розглядають як основ-ний вид управлінської праці, сукупність взаємопов'язаних, цілеспрямованих і логічно послідовних управлінських дій, що1 забезпечу-ють реальність управлінських завдань. Управлінські рішення класифікують за такими ознаками: За роллю в досягненні цілі організації: стратегічні і тактичні. За часовим горизонтом: прогнозні, планові, оперативні. За результатами', вірогідні, детерміновані. За ступенем жорсткості: директивні, рекомендувальні, орієнтуючі. За періодом дії: довгострокові, середиьострокові, короткострокові. За функціональним змістом: організуючі, координуючі, активізуючі, регулюючі, контролюючі. За широтою охоплення: вибіркові, систематичні, суцільні. За об'єктами: виробничі, фінансові, кадрові тощо. За способом прийняття: одноосібні, сумісні, консультативні, парла-ментські. За ступенем універсальності: загальні, спеціальні. За визначеністю: запрограмовані, незапрограмовані. За наслідками: ризикові, безризикові. За характером: творчі, стандартні. Мсскоп М., Альберт М. і Хсдоурі Ф. виділяють організаційні, інтуїтивні й раціональні рішення. Організаційні рішення - цс вибір, який повинен зробити керівник, щоб виконати обов'язки, зумовлені посадою. Мета організаційного рішення - забезпечення руху до поставлених перед організацією завдань. Організаційні рішення ділять на дві групи: 1) запрограмовані; 2) незапрограмовані. Запрограмовані рішення — не такі рішення, що однозначно дикту-ються обставинами, постійно повторюються. Вони пропонують набір стан-дарті і их дій: вимагають під керівника інструктажу, сигналу про початок дій, контролю, стимулювання. Незалрограмовані рішення пов'язані з унікальними ситуаціями, про-понують пестсіплартніяіїта вимагають від керівника дослідження проблем, розробки альтернатив, вибір варіантів, навчання підлеглих. Інтуїтивні рішення грунтуються на припущенні, що нону засновані на "шостому почутті" і на тому, ию вибір правильний. Вони приймаються за умов, що є досвід роботи і відсутність часу. Недоліком них рішень є відсутність гарантії успіху. Адаптаційні рішення базуються па аналогії з минулими успішними дія-ми. Вони приймаються "за умов, що є добрі загальні знання, досвід, здоро-вий глузд. Недоліками такого рішення є тс, що здоровий глузд зустрі-чається рідко, необхідний досвід може бути відсутній, обставини можуть не відповідати тим, які уже були. Раціональні (аналітичні) рішення грунтуються на всесторонньому нау-ковому аналізі, наявності можливостей дослідження проблеми. Недоліком таких рішень можуть бути великі затрати часу та засобів. Відносно альтернативності рішень потрібно відмітити, що вони можуть бути безальтернативні, бінарні, багатоваріантні та інноваційні. Безальтер-нативні рішення цс такі, які мають лише один варіант дій. Бінарні перед-бачають два протилежних варіанти дій. Багатоваріантні мають* декілька різних варіантів дій, із яких необхідно вибрати оптимальний. Інноваційні штучно складаються із елементів, які підходять і раніше, були відкинуті. Так формується принципово повий варіант. Доктор економічних наук, професор Завадський Й.С. управлінські рішення класифікує за такими ознаками: І) за функціональними приз-наченнями — планові, організаційні, регулюючі, активізуючі, контрольні; 2) за характером Дій -директивні, нормативні, методичні, рекомендаційні, дозволяючі, 3) за часом дії — стратегічні, технічні й оперативні;./}) за на-прямом впливу - внутрішні й зовнішні; 5) за способом прийняття — інди-відуальні й колективні; 6) за характером і змістом - творчі, прийняті за аналогією, прийняті.автоматично; 7) за ступенем повноти інформації — прийняті в умовах визначеності, невизначеності і ризику; S) за ступенем ефективності - оптимальні, раціональні; 9) за методами підготовки -креативні, евристичні, репродуктивні [38, с.332]. Рішення можна класифікувати також за об'єктами і суб'єктами управ-ління, соціальною значущістю цілей і завдань - залежно віл стадії процесу управління, на якій їх приймають, ступеня деталізації вказівок, що в них містяться, обов'язковості виконання, наявності кількісних і якісних харак-теристик та ін. Класифікацію рішень слід розглядати як складовий логіко-пізнаваль-пий процес, який дає змогу упорядковувати їх і виявити загальні.законо- мірності та характерні особливості, властиві окремим їх різновидам. Для кожного виду рішень розробляють систему інформації, то орієнтує керів-ників у підготовці рішень, вибір кращого варіанта і реалізації прийнятого рішення. Для того, щоб управлінське рішення досягло своєї мети, воно має відповідати ряду вимог. Доктор економічних наук Хміль Ф.І. в підручни-ку "Менеджмент"' розкриває вимоїн до управлінських рішень [115, C.40J. Наукова обґрунтованість передбачає розробку рішень з врахуванням об'єктивних закономірностей розвитку об'єкта управління, які знахо-дять своє відображення у технічних, економічних, організаційних та інших аспектах його діяльності. Цілеспрямованість зумовлена самим змістом управління і передбачає, що кожне управлінське рішення повинно мати мету, чітко пов'язану із стратегічним планом розвитку об"єкта управління. Кількісна і якісна визначеність. Вимога кількісної визначеності управлінських рішень задовольняється встановленням конкретних, вира-жених у кількісних показниках, результатів реалізації рішення, яке роз-робляється. Результати, які не мають кількісного вимірювання, мають бути охарактеризовані якісно.* Правомірність. Будь-яке управлінське рішення повинне випливати з * правових норм та виходити з компетенції структурного підрозділу управління чи посадової особи. Оппшмальність. Вимога оптимальності зумовлює потребу в кожно-му конкретному випадку вибору такого варіанту рішення, який відповідав би економічному критерію ефективності господарської діяльності, мак-симум прибутку при мінімальних витратах. Своєчасність рішень означає, що воин повинні прийматися у момент виникнення проблеми, порушень, відхилень у перебігу господарських процесів. Комплексність управлінських рішень передбачає врахування всіх найважливіших взаємозв'язків та взаємозалежіте гей діяльності підприємств. Гнучкість. Будь-яке всебічно обгрунтоване рішення в управлінській динамічній системі може потребувати коректив, а інколи і прийняття но-вого рішення. Повнота оформлення. Необхідно, щоб форма викладу рішення виклю-чала непорозуміння або двозначність у розумінні завдань. Рішення слід формулювати чітко, лаконічно. 21.2. Необхідність прийняття рішення Кінцевим продуктом управлінської діяльності, її основою є рішення керівника, тобто вибір ним найкращого варіанту дій із багатьох можливих. Саме життя примушує на чому-небудь зупинитись, прийти до якогось слиною рішення. Французький вчений, фізик, логік Жан Буридан склав дотепну притчу про осла, який здох з голоду, оскільки не зміг вибрати одного із двох однакових оберемків сіна, які залипши йому господар. Цс дуже гарна ілюстрація того, що може статися, якщо у керівника відсутня воля. В енциклопедії рішення визначається як "один із необхідних моментів вольової дії". Прийнятім рішень вимагає вибору першочергових завдань і справ. Прийнятії рішення - значить встановити пріоритетність. Деякі із основних проблем керівників полягають в тому, ию вони: - часто чочутії віл »ра.у виконати ду^ке великий обсчі роботи; - розпилюють свої сили на окремі, часто несуттєві, але які здаються необхідними, справи. 13 кінці напруженого робочого дня керівник нерідко доходить вис-новку, що хоч зроблено ніби немало, однак дійсно важливі справи зали-. шилися незавершиними, або взагалі не зрушилися з місця. Багато керівників виправдовуються в такій незадовільній ситуації: "Я кожен день змушений робити стільки важливих справ!" Удачливі менеджери відрізняються тим, що вони, встигаючи вирішити підчас робочого дня багато різних питань, протягом певного часу бувають зайняті тільки од-ним-єдиним завданням. Вони завжди завершують за один раз одну спра-ву, але послідовно і цілеспрямовано. Для нього необхідно скласти відповідний список пріоритетів і дотримуватись його. Для ілюстрації цієї взаємозалежності є відома історія під назвою "По-рада вартістю в 25000 доларів". Чарльз М.Шваб, будучи президентом компанії "Бстяєм етил", поста-вив перед Івом Лі, радником з підприємницької діяльності, незвичне зав-дання: "Покажіть мені можливість кращого використання мого часу. Якщо Вам пощастить, я заплачу Вам будь-який гонорар в розумних ме-жах". Лі запропонував Швабу лист паперу і сказав: "Складіть список найважливіших справ, які ви повинні зробити завтра, і пронумеруйте їх черговість у відповідності до значимості. Завтра вранці почніть із завдан-ня № ! і працюйте над ним до тих пір, поки воно не буде вирішене. Псрспровірте потім встановлені Вами пріоритети ще раз і приступайте до завдання № 2, але не йдіть далі до тих пір, доки не закінчите і цю справу. Потім переходьте до справи № 3. Навіть якщо Ви не зможете викона-ні весь свій план за день — це не трагедія. До кінця дня будуть, у край-ньому разі, завершені найважливіші справи, перш ніж Ви потратите час на завдання меншої важливості. Ключ до успіху втому, щоб щоденно роби-ти відносно значимі завдання, які чогось варті. Приймайте рішення за пріоритетами, складіть їх список, відобразіть його в плані дня і дотримуйтесь його. Хай цс буде звичною справою кожного робочого дня. Якшо Ви впев-нитесь в цінності цієї системи, "передайте" її далі своїм співробітникам. Застосовуйте її так довго, скільки вважаєте за потрібне, а потім ви-пишіть мені чек на суму, якої, на Вашу думку, ця система варта". Через декілька тижнів Шваб прислав Лі чек на 25000 доларів. Пізніше він сказав, що ця прослухана ним лекція була найбільш цінною з усього того, що він засвоїв за час свого менеджменту. Встановити пріоритетність - значить прийняти рішення проте, яким із завдань слід надавати першочергове, другорядне і т. д. значення. Тому необхідно свідомо встановлювати однозначні пріоритети. Послідовно і систематично викопувати завдання, які враховуються в плані, у відповідності до їх черговості. Завдяки регулярному складанню завдань ("іабсдм \л ратями") »п іможеіс. пр.щкчши іі.чьмі ішсправді важли вими і необхідними завданнями; вирішувати питання у відповідності до їх невідкладності; концентруватися на виконанні тільки одного завдан-ня; більш цілеспрямовано приступати до справи і вкладатися у встановлені строки; скористатися найкращим способом досягнення поставленої мети при заданих обставинах; вилучити справи, які можуть бути виконані іншими; в кінці планового періоду (наприклад, робочий день) зробити найважливіші справи; не залишати невиконаними завдання, які Вам справді під силу. Позитивні наслідки: витримуються встановлені терміни;* Ви одержуєте більше задоволення від робочого дня і результатів ро-боти;* одержують задоволення підлеглі, колеги і Ваш безпосередній керівник;* вдається уникнути конфліктів;* Ви самі уникаєте стресових перевантажень. 21.3. Принцип Парето (співвідношення 80:20) Принцип Парето у загальному вигляді означає, що всередині даної гру-пи, або більшості окремі, малі частки мають значно більшу значимість, ніж їх питома вага в цій групі. Принцип, який був сформульований італійським економістом Вільфредо Парето (1848—1932), неодмінно одержував підтвердження на практиці в найрізноманітніших сферах. Тому, в зв'язку з принципом Парето, говорять також про "счііввідношоння 80?20". Перенесення цієї закономірності на робочу ситуацію керівника означає, що в процесі роботи за перші 20 % витраче-ного часу (затрати) досягається 80 % результатів (випуск). Інші 80 % затра-ченого часу приносять лише 20 % загального підсумку. На схемі, яка наведена нижче, пояснюється цей "залізний" принцип часового менеджменту. Часовни принцип Паре/по (співвідношення 80:20) Затрати: Випуск: - 80 % затраченого часу (бага- - 20 % підсумкового резуль-точисельні "друюрядні" проб- гагу; леми); - 20% затраченого часу (неба- - 80 % підсумкового резуль-гато "життєво важливих" проб- тату. , лем). Стосовно повсякденної роботи - цс означає, що не слід братися спо-чатку за найлегші, цікаві справи або такі, ідо вимагають мінімум часу. Необхідно приступати до питань, з розумінням їх значимости важливості. Спочатку - деякі "життєво важливі" проблеми, а вже потім -багаточисельні "другорядні". Послідовне застосування принципу Парсто конкретизується, якщо всі завдання проаналізувати у відповідності до їх частки в підсумковому результаті. 21.4. Встановлення пріоритетів за допомогою аналізу АБВ Техніка аналізу АБВ походить з досвіду, згідно з яким частка у відсот-ках більш важливих і менш важливих справ у загальній кількості зали-шається в цілому незмінною. Окремі завдання діляться на три класи, у відповідності до їх значення з точки зору досягнення професійної та осо-бистої мсти. Багато керівників вже працюють за цим принципом і найважливіші завдання вони виконують в першу чергу. Необхідно плану-вати час у відповідності до значення і важливості завдань, а не їх питомої ваги в загальній кількості справ. Аналіз АВІЗ ґрунтується на слідуючих трьох закономірностях, підтверджених досвідом. Найважливіші завдання (категорія А) склада-ють близько 15 % кількості всіх завдань і справ, якими зайнятий керівник. Власна значимість цих завдань складає, однак, приблизно 65%. На важливі завдання (категорія Б) припадає в середньому 20 % загального числа і також 20 % значимості завдань і справ керівника. Менш важливі і несуттєві завдання (категорія В) складають, навпаки, 65 % загального числа завдань, але мають незначну частку - 15 % в загальній "вартості" всіх справ, які повинен виконати менеджер. Згідно з висновка-ми аналізу АБВ рекомендується за найважливіші, тобто справи категорії А, бра гися в першу чергу, щоб з допомогою небагатьох дій забезпечити більшу частину загального ефекту. На наступні за значимістю завдання Б припа- дає також суттєва частина сукупного результату, тоді як виконання відносно великою числа, але менш важливих завдань в цілому дає невеликий підсумок. Представлений графік пояснює ці висновки (рис. 21.1.). Питома вага загальної кількості завдань Рис. 21.1. АБВ — аналіз Застосування аналізу АБВ. Аналіз всіх завдань за методом АБВ можна здійснювати таким чином (рис. 21.2): Рис. 21.2. Застосування аналізу АБВ 1. Необхідно скласти список всіх завдань, які потрібно виконати за певний час (декаду, день, квартал та ін.), для чого можна використати листок обліку завдань і контроль за їх виконанням. 2. Систематизувати завдання за їх важливістю, встановити черговість справ у відповідності до їх значення для Вашої діяльності. Не забувайте проте, що терміновість принципово не мас нічого спільного з важливістю або значимістю відповідною завдання. 3. Пронумеруйте свої завдання. 4. Оцініть сію! завдання у відповідності до категорій А, Б, В. A. Перші 15 % всіх завдань, які відносяться до категорії А (дуже важливі, які мають найбільшу значимість для виконання ваших функцій), не підлягають передорученню. Б. Наступні 20 % завдань складають категорію Б (важливі, суттєві, можуть бути доручені для виконання іншим особам). B. Інші 65% всіх завдань с завданнями категорії В (менш важливі, незначні, в будь-якому випадку повинні бути передоручені). 5. Слід перевірній, виходячи із першочерговості завдань категорії А, по-годинний план па відповідність виділеного бюджету часу значенню завдань: 65 % запланованого часу (близько 3 год. - завдання категорії А); 20 % запланованого часу (близько 1 гол. — завдання категорії Б); 15 % запланованого часу (близько 45 хв. - завдання категорії В). 6. Погрібно провести відповідні коригування, орієнтуючи погодин-ний план на завдання категорії А. Цим автоматично забезпечується тс, шо на менш важливі, але ті, які забирають багато часу, завдання категорії В виділяється стільки часу, скільки вони мають значимості з точки зону ефек-тивності виконання функцій. 7. Оцінити завдання Б і В з точки зору можливості їх делегування. Варто звернутії увагу також на те, що завдання категорії В не є в принципі непотрібними, зайвими. Мова йде проте, що поряд з завдання-ми категорії А і Б існує багато інших робіт, побічних завдань і рутинних справ, які також повинні бути виконані. * Прийняття рішень за пріоритетами, як і процес встановлення мсти - цс індивідуальна справа, оскільки всі оцінки ситуації в кінцевому підсумку суб'єктивні. Про ступінь пріоритетності можна сперечатися, тут рідко зустрічаються об'єктивні критерії. Важливо, однак, те, що ви встановлює-те однозначні пріоритети і ці Ваші рішення можуть опиратися на факти. Самоменеджмент припускає, що Ви як керівник можете самостійно визначати завдання, які належить вирішувати, і час їх вирішення. * Допоміжні критерії (hiя прийняття рішень щодо завдань категорії А. Питання, що наведені нижче, можуть полегшити процесприйняття рішень при плануванні і виявленні завдати, категорії А. Завдяки виконанню яких завдань ми найбільшою мірою наближаємо-ся до втілення головної мети (цілей року, місяця, тижня, дня)? Чи можна за рахунок виконання одного-єдиного завдання вирішити відразу декілька інших? Завдяки виконанню яких завдань можна внести максимальний вклад в досягнення загальної мети підприємства, відділу, робочої групи та ін? Виконання яких завдань принесе найбільшу користь, найбільшу гро-шову винагороду? Невиконання яких завдань може мати найгірші наслідки? Встановлення пріоритетів - основне правило ефективної техніки ро-боти. Необхідно погодитися з тим, шо керівник не все може і не все зможе зробити. Тому потрібно встановити пріоритети і почати працювати над най важ л и віш ИМИ справа м и. 21.5.Прискорений аналіз за принципом Ейзенхауера Замість того, щоб використовувати час для дійсно важливих справ, ми часто тратимо свою енергію на термінові, але менш значимі справи. Рідко' виходить, що важливе завдання виконують сьогодні, або на цьому тижні, тоді як термінове завдання, як правило, намагаються виконати якнай-швидше. Запропоноване американським генералом Дуайтом Ейзенхаусром пра-вило є простим допоміжним засобом, особливо в тих випадках, коли необхідно швидко прийняти рішення відносно того, якому завданню віддати перевагу. Згідно з цим правилом, пріоритети встановлюються за такими критеріями, як терміновість і важливість справи. В залежності від ступеня терміновості і важливості завдання розрізняють чотири можливі їх оцінки (в підсумку) виконання (рис. 21.3.). Рис. 2І.З. Принцип Ейзенхауера 1 1. Термінові (важливі) справи. За них слід братися відразу ж і самому їх виконувати. 2. Термінові (менш важливі) справи. Тут існує небезпека погранити під "тиранію" поспішності і в результаті цілком віддатися вирішенню конк-ретного завдання тому, що ноно термінове. Якщо ж воно не настільки важливе, то в будь-якому випадку повинно бути делеговане, оскільки ДЛЯ його виконання нема необхідності маги які-нсбудь особливі якості. 3. Мент термінові (важливі) завдання. їх не погрібно виконувати терміново, вони, як правило, можуть зачекати. Складнощі тут виникають тоді, коли ці завдання рано чи пізно перетворюються в термінові і повинні бути особисто Вами вирішені в найкоротший термін. Тому слід перевіряти ступінь важливості і завдання цього типуловністю або частково доручати своїм співробітникам. Поряд з тим, шо Ви розван-тажуєте себе, Ви можете здійснювати підвищення мотивації в роботі і кваліфікації своїх підлеглих, довіряючи їм відповідальні справи. 4. Менш термінові (менш важливі) завдання. Дуже часто справи цієї категорії залежуються на письмовому столі, і без того заваленому папера-ми. Якщо Ви починаєте займатися цими справами, забуваючи про зав-дання першої категорії, то Вам не слід нарікати на перевантаження робо-тою. Навіть Ваші підлеглі не повинні братися за завдання цієї групи. Від завдань несуттєвих і нетермінових треба утримуватися. У цьому випадку слід частіше використовувати корзини для паперу. Ще аргументи на підтвердження того, що коли Ви будете послідовно розподіляти свої справи за категоріями у відповідності до принципу Ей-зеихауера, то значно підвищите результативність своєї праці: Ви починаєте з найважливіших завдань і концентровано Займає-тесь виключно ними;* Ви розвантажуєте себе для справді важливих керівних функцій і стимулюєте працю своїх підлеглих;* Ви втягуєте своїх співробітників у сферу своєї відповідальності, доручаючи їм не тільки менш важливі ( рутинні ) справи;* Ви можете збільшити вимогливість до своїх підлеглих і стимулюва-ти тих, хто має відповідні здібності. Розділ 22 ПРОЦЕС, МЕТОДИ ПРИЙНЯТТЯ РІШЕНЬ. ОРГАНІЗАЦІЯ І КОНТРОЛЬ ЇХ ВИКОНАННЯ 22.1. Основні підходи до прийняття рішень. 22.2. Процес прийняття рішень. 22:3. Методи і способи прийняття рішень. 22.4. Організація та контроль виконання рішень. 22.1. Основні підходи до прийняття рішень Менеджер у своїй роботі повинен розрізняти рішення за видами, а ' організація в цілому повинна маги визначений підхід до прийняття рішень. Централізований підхід па противагу децентралізованому Централізований підхід закликає до того, щоб якомога більше число рішень приймалося головним управлінням. Наприклад, навіть при над-мірно централізованій системі деякі рішення про операції в банку можуть прийматися на більш низькому управлінському рівні. Наприклад, ме-неджер середнього рівня може бути наділений відповідальністю щодо за-лучення консалтингових фірм для того, щоб визначити через поступове вивчення, як найкраще мінімізувати чергу споживачів, що формується по ряду ощадних відділів і позикових інститутів. Децентралізований підхід заохочує менеджерів передавати відпові-дальність з прийняття рішень на найнижчий управлінський рівень. Цей підхід охороняє головних менеджерів від можливості потонути в дрібних деталях щоденних операцій. При децентралізованому підході менеджер середнього рівня в банку, що був призначений спостерігати за рухом чер-говості, мав би значно більшу свободу дій при вирішенні специфічних проблем, шо виникають. Одна з очевидних переваг децентралізованого підходу полягає в тому, що він дає більшу відповідальність і владу в прий-нятії рішень людям з більш низьких рівнів управління. Груповий підхід па противагу індивідуальному У груповому підході до прийняття рішень менеджер, один або більше службовців працюють разом лад однією проблемою. Індивідуальний підхід — не прийняття рішень тільки менеджером. Індивідуальний підхід мас більшу перевагу голі, коли часу на ухвалення рішеним мало чи ухва-лення групового рішення неможливо чисто фізично. З другого боку, гру-пове ухвалення рішення краще тоді, коли в менеджера є досить часу і засобів для прийняття рішення і його здійснення. Важлива перевага гру-пового підходу поля rat втому, що він дає людині, їло приймає рішення, шанс зібрати більше інформації з альтернативних варіантів рішення. Ви-користання групового підходу базується на двох припущеннях: - група приймає рішення легше, ніж одна особа; - групове рішення легше здійснюється. Якщо групове рішення — це управлінське рішення, менеджер повинен вибрати в кожному конкрет-ному випадку, чи залучати підлеглих до прийняття рішення ЧИ НІ. Система участі на противагу груповому підходу При системі участі менеджер опитує людей, що будуть задіяні в прий-няті і рішення. Менеджер, що міркує про зміну графіка, може запитати думку робітників, що працюють за цим ірафіком. Успіх системи участі залежить від природи проблеми. Дозвіл працівникам брати участь в прийнятті рішен-ня, що прямо зачіпає їхні інтереси, часто збільшує шанс здійснення цього рішення. З другого боку, якщо рішення не торкається таких сторін, що мали б відношення до працівників, то їхня участь в ухваленні подібного рішення була б марною витратою часу. Система участі пов'язана з групо-вим підходом тим. що припускає залучення більше ніж однієї людини в процес прийняття рішення. Але цс мете ж саме. У груповому підході група приймає рішення і при цьому всі люди знаходяться разом. У системі участі менеджер залишає за собою право сказати останнє слово. Менеджер запи-тує думку людей, але усім їм не обов'язково збиратися разом. Система участі може бути розглянута як процес консультацій; людина, що приймає рішення збирає інформацію і пропозиції, але вона швидше за все не буде залучати кого-небудь в сам процес прийняття рішення. Однією із самих слабких і простих форм системи участі є "ящик про-позицій", у який службовцям пропонують кидати письмові пропозиції (підписані і ні) з конкретної проблеми, що пізніше прочитає і розгляне менеджер. Гі, хто вніс підписані пропозиції, можуть бути запрошені для прямої участі в вирішенні проблеми. Наприклад, на більш високому рівні, коли менеджер вирішує, чи залучати консалтингову фірму, щоб провести гехнічне навчання службовців банку, він звертається до керуючого іншо-аику, що вже приймак подібне рішення, із проханням про інформацію воіш°РаД5!'.**' люди С)УдУ'ь частиною системи участі. Вони знають, що ....... ,¦'"'- lu" u MP°ucc прийняття конкретного рішення, але вони не не- :угьвід»овіДальності за прийняте рішення. На одному з найвищих рівнів системи участі службовці створюють робочі групи, шо здебільше є самоврядуванням. Менеджери, які викори-стовують систему, що не передбачає участь збоку, воліють збирати інфор-мацію, оцінювати альтернативи і приймати рішення, не залучаючи до цього сторонніх. Демократичний підхід на противагу дорадчому При демократичному підході рішення приймаються на користь більшості. Цей підхід рідко використовується в організаціях, тому що він веде до того, що голосуючі з кожного питання поділяються па "пере-можців" і "переможених". Крім того, демократичний підхід має схильність до конфліктів з ієрархічною побудовою більшості організацій. Ал ы ері іати вою йому є дорадчи й 11 ідхід, що залучає багато людей у при й-няття pi-шепь і шукає компроміс між усіма думками. Дорадчий підхід зви-чайно використовується як форма групового підходу. Центром уваги є з'я-сування точок зору якомога більшого числа людей, що мають відношення до цього рішення, а потім з них формується загальна думка. Голосування тут часто застосовується як метод знайти консенсус. Деякі спостерігачі по-мітили два негативних явища, що можуть виникнути в груповому процесі, перевага груп з однієї чи двох особистостей і "групове мислення". Групове мислення — це процес, при якому у відповідь на соціальний тиск індивіду-уми погоджуються з загальним рішенням, навіть якщо не підтримують його, щоб уникнути конфліктів, а свою думку намагаються не висловлю-вати. У цих випадках рішення приймається порівняно невеликою групою шо бере участь, але носить статус установленого консенсусу. Прийняття рішень групою більш відкрито для зіткнення особистих думок, ніж при нсіх інших підходах. Крім того, щоб проконтролювати переваги і недоліки групових рішень, менеджери повинні усвідомлювати, що іноді воші мо-жуть бути збентежені результатами прояву особистої ініціативи. Менеджери повинні знати, що використання групового підходу і си-стеми участі припускає такі очевидні переваги: 1. Здатність до вирішення проблеми в групи вище, тому що причини і важливість проблем розуміються більш широко. 2. Так як група ширше і глибше бачить перспективи проблеми, імо-вірніше всього саме група може вибрати кращий варіант рішення. 3. Ентузіазм групи зростає, якщо він буде заохочуватися матеріально. 4. Недовіра до нововведень скорочується, тому що зменшується не-певність службовців, залучених в організаційні зміни. Незважаючи на ці важливі переваги групового підходу і системи участі, вони мають деякі недоліки. Серед них те, що менеджер повинен постійно думати про слідуюче: 'І. Як збільшити час на прийняття рішення. 2. Як негативно впливає відрив керуючий, що приймають рішення, від їхніх безпосередніх підлеглих. 3. Не задоіюлсіїісп», яку можучі, мати ті, що беруть участь у прийняіті рішення, коли цс не приносить результату. 22.2. Процес прийняття рішень ' Процес прийняття рішень складний і багатосторонній. Він вміщує цілий ряд стадій і операцій. Питання, скільки і які стадії повинен пройти ІірОЦСС ПРИЙНЯТТЯ рішень, ЯКИЙ КОНКрСТНИЙ ЗМІСТ КОЖНОГО З НИХ, суіІС- речливі і неоднаково вирішуються менеджерами. Це залежить від кваліфікації керівника, ситуації, стилю керівництва і культури організації. Важливо, щоб кожен менеджер розумів сильні сторони й об-меження кожного підходу та процедуру прийняття рішення і вмів виби-рати кращий варіант з урахуванням ситуації і власнокмлилю управління. Класичний підхід до прийняття управлінського рішення полягає в дотриманні певної процедури і виконанні обов'язкових дій. /. Основою всякого рішення с проблемна ситуація, яка вимагає розв'я-зання. Завдання менеджера на цьому етапі полягає в аналізі проблемної ситуації, тобто у визначенні симптомів "хвороби", вивченні стану справ і мсти, попереднього формулювання критеріїв рішення. 2. Виявлення обмежень і визначення альтернатив. Причиною пробле-ми можуть бути сили, які знаходяться поза організацією (зовнішнє сере-довище), та які менеджер не в змозі змінній. Такі обмеження звужують можливості прийняття оптимальних рішень. Тому необхідно визначити джерело і суть обмежень і намітити можливі альтернативи. Тобто доцільно виявити всі можливі дії, які усу-вають причини проблеми. 3. Прийняття рішення. На цій стадії розробляються альтернативні рішення, дається їх оцінка і відбирається альтернатива з найбільш спри-ятливими заіалі.ііпмп наслідками. 4. Реалізація рішення. Процес не закінчується вибором альтернатив, на стадії реалізації вживаються заходи щодо конкретизації рішення і до-ведення його до виконавців, тобто цінність рішення полягає в тому, що воно реалізоване." 5. Контроль за виконанням рішення. В процесі контролю виявляються відхилення і вносяться поправки, що допомагають реалізувати рішення повністю. За допомогою контролю встановлюється так званий зворот-ний зв'язок між керуючою і керованою системами. Незалежно від підходу, який обрала особа, шо приймає рішення, існу-ють визначені кроки, що вона проходить у процесі прийняття рішень. Процес може бути розбитий на шість кроків (рис. 22.1): 1) визначення проблеми; 2) установка цілей; 3) розробка альтернативних рішень; ^1) піібір альтернати ні і; 5) реалізація рішення; 6) оцінка результатів. Рис. 22.1. Кроки процесу прийняття рішення І) Визначення проблеми Проблема складається в деяких відхиленнях від очікуваного ходу подій. Процес визначення проблеми полягає в її виявленні. Виявлення проблеми — процес усвідомлення, що існує деякий вид проблеми. Джерела, з яких менеджер може довідатися про існування про-блеми, містять у собі особистий огляд, аналіз даних і документів компанії, крім того, суспільна думка (думка покупців та їхні зауваження). Думка менеджерів та їхніх підлеглих теж є важливим джерелом виявлення про-блеми. Менеджери часто починають усвідомлювати суть проблеми з двох чи декількох таких джерел. Наприклад, компанія, що виробляє іграшкові літаки, може виявити, що необхідна гумова прокладка в збірному комп-лекті відсутня. Це може бути виявлено, коли менеджер прочитає відгуки роздрібних продавців про іграшку, складені зі слів покупців. Визначення проблеми є процес встановлення масштабу і природи її тоді, коли вона уже виявлена. Наприклад, відразу після Нового року президент компанії з виробництва іграшок одержав листа від маленького хлопчика, в якому було сказано, наскільки він був розчарований, коли в різдвяний ра-нок у"довгоочікуваного літака не виявилося необхідної гумової прокладки. Проблема виявлена, тепер вона повинна бути визначена. Чи одинич-ний це випадок? Компанія зробила до Різдва S00 000 літачків. Щоб виз-начити масштаб проблеми, менеджер із продажу повинен зробити негай-ну перевірку у всіх роздрібних торговців, чи були інші скарги на відсутність гумової прокладки. Коли він визначить, що це був одиничний випадок, масштаб проблеми станс ясний. Зазначимо, однак, що причина проблеми не була з'ясована. Визначення масштабу проблеми не означає знаходжен-ня причини її джерела. Визначення проблеми — це тільки оцінка розміру "і ступеня її с'ерйозності. Результати часто залежать від того, чи буде пізніше проведене дослідження. Навряд чи велика користь буде, наприклад, этого, що менеджер спро-бує перевірити пакувальний пронес. 1 другою боку, якщо зразки забутої деталі з'являться в роздрібній торгівлі на ринку r обхід компанії, менед-жерам буде необхідно ретельно перевірити систему упаковки. Розглянемо третій варіант. Нехай тільки в декількох літаках не виста-чає гумової прокладки,'але ці одиничні випадки набрали широкого роз-голосу в газетах. Зштовхнувшись із суспільною думкою, головні менед-жери повинні прийнятії рішення на вибір можливих варіантів дій. На-приклад, можна послати представника компанії з подарунком хлопчику у вигляді нового літака. Таким чином, єдиний несправний літак досить швидко обернеться рекламою турботи компанії про якість і задоволення покупців — схвалення громадськості пройде при зовсім невеликих вит-ратах. 2) Постановка цілей За визначенням проблеми випливає постановка цілей, що будуть ос-новою для майбутнього рішення. Менеджер повинен запитати себе: "Що я сподіваюся досягти ним рішенням? І що під ним розуміється?" 3) Розробка альтернативних рішень Альтернативні рішення — два чи більше способи розгляду проблеми. Процес розробки альтернативних рішеньпроводиться для того, щоб знайти найкраще можливе рішення, з огляду на всі фактори, які впливають на процес прийняття рішень. Це допомагає запобігти вибору псршоТо рішен-ня. Замість того, щоб розглядати окремо один від одного, варіанти рішень розглядаються разом. Менеджери можуть спочатку оцінити одне рішення щодо іншого, а потім вибрати краще здвох. Далі вони можуть повторити те ж саме з двома іншими. Потім два кращих обраних рішення порівнюються між собою і вибирається більш вигідне з них двох. Ідея полягає втому, щоб кожен варіант рішення був оцінений не тільки відносно мети, але й щодо інших варіантів. Процес розробки альтернативних рішень зав'язаний на зборі актуаль-ної інформації з проблеми та її аналізу. Інформація може бути отримана з багатьох джерел^ таких, як покупці, постачальники, неналежні експерти, робітники й управлінський апарат, спостереження за процесом ухвалення рішення, технічні публікації і документи, зібрані з власних звітів компанії. (лід враховувані, що пемаї проблем, які можна досконально дослі-дити. Менеджер повинен вирішити, коли припинити збір інформації і почати процес підбору альтернатив. Як ми бачили, процес прийняття рішень не може бути абсолютно раціональним, тому що не можна зібрати абсолютно всю актуальну інформацію. Альтернативи припускають ши-рокий збір інформації про витрати на масову рекламну кампанію з одного боку, а з іншого — про потенційні розміри доступних ринків та ін. 4) Вибір альтернативи У цьому пункті менеджер повинен задати собі запитання про кожну альтернативу: "Чи є це рішення найкращим?" Щоб відповісти на це за- питання, менеджер повинен уважно оцінити широту розмаху альтерна-тив. Очікуваний ефект кожного варіанта повинен бути перелічений ра-зом з оцінкою імовірності того, що цей ефект буде отриманий. Позитив-ний і негативний результати кожної альтернативи повинні бути передба-чені. Менеджеру необхідно поповнити цей підхід шляхом відповіді на такі запитання по кожній альтернативі: 1. Чи буде альтернатива ефективна? Ефективність альтернативи може бути розрахована шляхом оцінки двох факторів: наскільки реальна аль-тернатива в умовах поставлених цілей і ресурсів організації і як добре вона зможе вирішити проблему. Менеджеру слід пам'ятати, що ідеальне на па-пері рішення проблеми може таким у дійсності і не виявитися. При виборі альтернативи менеджери повинні спробувати мінімізувати ризик виник-нення додаткових проблем. 2. Чи може ця альтернатива бути здійснена? Якщо альтернатива не може бути здійснена, вона повинна бути усунута. 3. Які'організаційні наслідки альтернатив? Як ми вже зрозуміли, ме-неджер повинен визначити, чи не створить ця альтернатива непотрібних проблем. А також визначити, як підлеглі та робітники будуть реагувати на дак{с рішення. Те, що альтернатива спірна, не виключає її. Але при оцінці' альтернатив можна довідатися про думку робітників. Менеджерам слід передбачити, який ефект альтернатива принесе й в інших сферах органі-зації. 5) Реалізація альтернативи Вибір альтернативи передбачає її здійснення, тобто впровадження рішення в дію. Багато факторів задіяно в реалізацію рішення. Оголошення альтернативи. Менеджер повідомляє рішення чітко і без сумніву. Якщо альтернатива цінна, вона буде підтримана. Видача необхідних розпоряджень. Менеджер повинен обговорити обра-ну альтернативу з підлеглими і менеджерами, що мають відношення до виконання рішення. Розпорядження слід віддавати чітко, усі зміни ясно мотивувати. Призначення специфічних завдань. Здійснення рішення припускає безліч доручень різним людям. Іноді такі доручення лише зовсім небагато відрізня-ються від тих, котрі керуючі дають щодня своїм підлеглим. Але іноді вони вимагають значних змін у звичайній роботі. Часом вони спричиняють нові доручення і нові завдання. У більшості випадків менеджери, що віддають нові доручення підлеглим, повинні пояснювати їхню причину. Розподіл ресурсів. Реалізація рішення може потягнути новий пере-розподіл матеріальних і трудових ресурсів. Менеджер повинен усвідом-лювати те, що багато ресурсів можуть знадобитися ще на стадії створення різних альтернатив. Спостереження за процесом реалізації рішення. Менеджеру необхідно знати, чи виконується рішення належним чином. Безліч гарних рішень несправедливо визнано поганими тільки через погану їхню реалізацію. Прийняття рішень, що будуть слідувати за нинішніми. Здійснення рішен-ня часто вимагає прийняття наступних рішень, що будуть спрямовані на те, щоб здійснити перше найкраще. Але ухвала такого рішення може бути часі иною вирішення загальної проблеми, яка спрямованаяа успішну ре-алізацію рішення. Наприклад, менеджери можуть зштовхнутися з про-блемою реорганізації торгової системи фірми, щоб сконцентрувати зу-силля на якомусь певному ринку. 6) Оцінка результатів рішення Після того, як рішення реалізоване, менеджери повинні оцінити ефек-тивність. Чи досягло рішення мсти? Чи вносить свою частку в збільшен-ня обсягу товарів? Чи було воно ефективне за витратами? Чи відкрило обрії зростання для фірми? Чи згодні підлеглі, що це продуктивне рішен-ня'.' Які труднощі зустрілися при здійсненні рішення? Якщо рішення оцінене як неефективне, менеджер може зштовхнути-ся з вибором іншої альтернативи ми скласти новий список альтернатив. Якщо рішення оцінене як ефективне, менеджер повинен перегляну і п елементи, то зробили його таким. Досвід прийняття і здійснення кожно-го рішення стає безцінною частиною управлінського досвіду. Він буде використаний повторно для прийняття рішень у майбутньому. 22.3. Методи і способи прийняття рішень Моделювання В останні роки теоретики і практики менеджменту здійснили ряд дос-ліджень, які спрямовані па зниження суб'єктивності процесу прийняття рішення і збільшення йоіо науковості. Кроки в прийнятті рішень допо-магають менеджеру бути більш систематичним, інструменти цього про-цесу допомагають йому бути більш раціональним. Розробляються такі інструменти, що використовують моделі рішень і різні математичні мето-ди. Як уже відзначалося раніше, всі методи прийняття рішень"базуються на моделях. Моделі — це наукові інструменти. Модель — це зображення визначеного реального предмета чи ситуації. Іграшкові солдатики, роз-ставлені на столі, є моделлю реальних солдатів на йоді бою. Карта — це модель визначеної ділянки землі. Моделі не можуть, та й не повинні зображувати всі дрібні деталі пред-мета чи ситуації. Передбачається, шо в моделях відображені найбільш істотні їхні риси. Шляхом виключення багатьох деталей, модель пропонує опрощений погляд на загальну дійсність. Ватаго деталей опускаються, тому що вони не є необхідними для прийняття дрібних рішень. Наприклад, портрет іде-альної кандидатури на посаду заводського контролера навряд чи буде містити такі деталі, як колір очей і волосся, вага, ріст. Ці деталі не є важли- вими факторами. З іншого боку, вогні відіграли б більш значну роль, якби мова йшла, наприклад, про роботу актора. З цього випливає, що риси і деталі, які входять в модель, повинні відповідати меті, з якою вона ство-рюється. Одним із критеріїв успішної моделі є наявність прийнятного балансу реальних і абстрактних рис. Занадто велика кількість реальних деталей у моделі приведе до того, що вона буде відбивати і ті аспекти ре-альної ситуації, що'нас не цікавлять. Заііва кількість абстрактних рис зміщає фокус занадто далеко від конкретної ситуації. Існують три типи моделей: описові, аналогові і символьні. Описова модель зображує предмет чи ситуацію, показуючи нам, як вони вигляда-ють. ГТьдібні моделі містять велику частку конкретних деталей і відносно малу частку абстракції. Наприклад, архітектурна модель нового заводу є описовою моделлю. Подібний тип моделей відносно легко створити, але нелегко змінити. Важ-ко маніпулювати перемінними в описовій моделі, тому що її елементи досить конкретні. Вони створюються для зображення конкретної, при-ватної ситуації. Масштабна модель заводу — це масштабна модель конк-ретного заводу, і риси її не можуть бути використані для опису заводів узагалі.* Аналогові моделі зображують предмети чи ситуації, заміняючи різні реальні елементи іншими, що відрізняються формою чи властивостями. Наприклад, озеро на карті зображується блакитним кольором. Зображен-ня грошового потоку компанії, на перший погляд схоже на вертикальну діаграму, теж є аналоговою моделлю. Цими моделями легше маніпулюва-ти, чим описовими, тому що в них більш високий рівень абстракції. « Символьна моделі, показує різні властивості й елементи ситуації сим--волами. Прикладом такого типу моделей може служити математична мо-дель, у якій різні елементи ситуації виражаються у формі рівнянь. Сим-вольними моделями найбільш легко маніпулювати, тому що в них висо-кий рівень абстракції. Моделі можуть служити самим різним цілям управління. Вони мо-жуть допомогти менеджеру уявити собі загальні перспективи конкретної ситуації. Наприклад, схема організації компанії, у якій адміністративна ієрархія зображена як група з'єднаних між собою фігур. Якщо менеджер повинен суворо дотримуватися субординації при передачі відповідаль-ності, така модель допоможе йому не упустити жодної ланки з цього лан-цюжка. Моделі також можуть допомогти менеджеру передбачити визна-чені зміни у своїй організації. Наприклад, на базі минулого досвіду можна сказати, як буде коливатися грошовий потік у результаті проведення зап-ланованих змін у графіку виробництва. Якшо менеджер може створити модель, шо близько відображає дію деяких елементів його організації, то аналізуючи й експериментуючи з цією моделлю, він може виявити найк-ращий курс дій. Наприклад, знаючи первісну вартість двох різних агре-гатів для виробництва морозива, знаючи їхній обсяг випуску, термін екс- плуатації іі очікувати витрати, менеджер може підрахувати,.покупка якої ч машини найбільш ефективна для його організації. Дерево рішень Дерево рішень — це модель, представлена в графічній формі. На графік наносяться псі кроки, які необхідно розглянути, оцінюючи різні альтер-нативи. Дерево рішень підкреслює два основних моменти: використання інформації, придбаної в процесі підготовки до ухвалення рішення і усві-домлення послідовного характеру процесу ухвалення рішення. Таким чи-ном, дерево рішень- це графічна схема того, до якого вибору в майбутньо-му приведе нас прийняте сьогодні рішення. Дерево рішень дає можливість менеджеру представити, наскільки піддасться кількіснії! оцінні те чи інше явище в умовах суб'єктивного прийняття непрограмованих рішень. Ще один спосіб представлення дерева рішень — це намалювати його різні галузі як розвилки на дорозі. Менеджери використовують цю тех-нологію, щоб оцінювати шляхи, уздовж яких будуть прийматися різно-манітні серії рішень. Потім, за допомогою вивчення альтернативних шляхів, вони намагаються визначити, який з них має найбільші переваги і за яким треба йти. 1. Менеджер думає про можливі дії, що будуть випливати за прийнят-тям будь-якого варіанта рішення. 2. У результаті цих дій можуть наступити чи не наступити ті чи інші події. Менеджер для себе задає імовірність настання, кожної з цих подій. Сума цих імовірностей повинна дорівнювати 1 чи 100%. * 3. Менеджер оцінює очікуванні! ефект кожної можливої дії, припус-каючи, що кожна подія наступила. 4. Підрахувавшії очікуваний доход, менеджер оцінює місячний при-буток, отриманий від постачання продукту на кожний з ринків окремо. Розрахунок містить очікуваний ефект, помножений на відповідну імовірність настання. Зрештою, доход від усіх можливих дій сумується і на базі цього приймається рішення. Менеджери, що стоять перед такою проблемою, повинні не тільки ви-рішити, на який ринок представити свій товар у першу чергу, воци повинні також вирішити, чи варто взагалі виходити на другий ринок. Кожна "га-лузь" дерева показує можливу послідовність рішень і відповідних їм дій. Реальні ж ситуації, що вимагають рішення, звичайно більш суб'єк-тивні. Можливо, одна з представлених альтернатив не досягне своєї мети. Тоді ми будемо мати дві альтернативи, що дають однаковий ефект. Крім того, менеджери повинні усвідомлювати, що можуть виникнути негативні наслідки гою чи іншого рішення, хоча на папері воно виглядає відмінно. Зрештою особі, що приймає рішення, необхідно пам'ятати, що "очікува-ний дохід" — це математичний компроміс, він рідко відповідає тому ре-зультату, що виходить насправді. Принцип беззбитковості Цей метод є іншим прикладом моделі, що допомагає менеджерам виз-начити, який обсяг випуску продукції принесе прибуток, а який — збит-ки. Принцип беззбитковості полягає у визначенні такого обсягу випус-ку, при якому загальні витрати дорівнюють загальним доходам. Щоб використовувати цей метод, погрібні дані трьох видів: постійні витрати операцій, змінні витрати виробництва і ціна одиниці продукції. Постійні витрати — цс такі витрати, що не змінюються в короткому періоді, не залежать від рівня виробництва і продажів. Наприклад, маши-на, що прострочує черевики, коштує однаково, незалежно від того 2000, 3000 чи 4000 пар черевиків вона обробила. Змінні витрати — такі виграти, що змінюються із збільшенням чи зменшенням обсягу виробленої продукції. Наприклад, якщо ми збільшує-мо обсяг виробництва черевик, то нам буде потрібно більше шкіри, і наші витрати на шкіру збільшаться. Загальні витрати — це сума постійних і перемінних витрат. Ціна — це сума, отримана від продажу однієї одиниці продукції. Перемноживши ціну на кількість проданих одиниць продукції, одержуємо суму, отрима-ну компанією, що відому як дохід компанії. Прибуток — цс тс, що залишається після вирахування загальних вит-рат з загального доходу. Точка беззбитковості — цс той рівень випуску і продажів, при якому прибуток дорівнює нулю, іншими словами, коли загальний дохід дорівнює загальним витратам. Щоб визначити, чи принесе конкретний обсяг виробництва прибу-ток чи збитки, менеджер може застосовувати метод, скориставшись сліду-ючою схемою. Постійні витрати залишаються незмінними незллсжнавіл обсягів ви-роОніштна. на счечі нони представлені горизонтальною, іінігю. На схемі ноші прийняті за 20000 гри. Вертикальна ліній зліва представляє рипі суми доходів і витрат, віл 0 до 130000. Горизонтальна лінія внизу означає число одиниці! випущеної продукції. ' ' п Гак як змінні витрати зростають пропорційно обсягу виробництва, нони представлені похилою лінією. Лінія, що представляє загальні вит-рати, дорівнює змінним интригам плюс постійним па кожнрму рінні ви-робництва, таким чином, вона піднімається вгору від рівня" 20 000 відпо-відно до збільшення обсягу виробництва. Точка беззбитковості виходить, коди лінія спільної о доходу перетинається {лінією загальних витрат (заштрихована ділянка на схемі), загальний дохід перевищує загальні вит-рати. У будь-якій точці, що знаходиться над цим рівнем виробництва, менеджери можуть очікувати одержання прибутку. * Тепер видно, що точка беззбитковості в нашому прикладі — цс 4000 одиниць продукції. Якщо ж буде продаватися менше 4000 одиниць про-дукції, менеджери будуть мати збитки, а від виробництва і продажу кож-ної нової одиниці продукції понад 4000 штук можна очікувати прибуток. Формула беззбиі ковості Для того, щоб швидше підрахувати точку беззбитковості, існує фор-мула. За цією формулою ціна одиниці (Р), помножена на кількість прода-них одиниць (X), дорівнює постійним витратам плюс змінні витрати, по-множені на кількість виробленої продукції. P{X) = F + V(X) У нашому прикладі, постійні витрати (F) дорівнюють 20 000 гри. Змінні витрати (V) на одиницю продукції дорівнюють 15 грн, а ціна за одиницю (Р) = 20грн. Ми знаходимо погрібний нам обсяг виробництва (X), підстав-ляючи ці змінні в рівняння: 20(Х) =20 000 + І5(Х) 20Х - 15Х = 20 000 х 5Х - 20 000 X = 4000 одиниць Основний недолік такою методу поля те втому, що його викорис-тання залежить від обмеженої можливості менеджера лати кількісну оцінку змінним у моделі. Так як можливість оперувати точними цифрами часто обмежена, ме-неджерам необхідно мати метод, що дозволив би використовувати інфор-мацію, що с в наявності, нехай і неповну. Існує безліч проблем, .вяких ми не можемо точно визначити кількісне значення змінних. Прикладами таких рішень є перспективне прогнозування і тенденції споживчого попиту. Типи умок при прийнятті рішень Прийняття рішень не відбувається у вакуумі. Вірніше, рішення прий-маються під впливом різного віщу перешкод і обмежень. існує три основних умови, в яких приймаються рішення: стан впев-неності одна крліімісті-, сын поіміої непеиносгі - цс інша крлннісгь; умова ризику, шо займає положення між ними. Стан впевненості існує, коли менеджер знає точно, який буде резуль-тат, якщо Суде прийняте і реалізоване те чи інше рішення. Впевненість значно впливає на процес оцінки альтернатив. Коли результат кожної альтернативи може бути вірогідно і надійно передбачений, менеджер, як правило, вибере альтернативу з результатом. Однак більшість організа-ційних рішень не приймається в стані впевненості. Стан непевності превалює, коди менеджери не мають інформації, що могла б допомогти їм передбачити результат реалізації рішення. У подібних умовах рішення може з таким же успіхом прийматися за допомогою підки-дання монетки! Іноді деякі організаційні рішення приймаються саме в такий спосіб. Стан ризику існує, коли менеджери мають досить інформації ДЛЯ оцінки можливих наслідків реалізації рішень. Елемент же ризику існує в будь-якій ситуації. Менеджер, шо наймає додатково трьох контролерів, нама-гаючись знайти якомога раніше непомічені дефекти в товарах, що схо-дять зі складального конвеєра, не може бути впевнений, що нові контро-лери зможуть усунути всі браковані товари. Також існує визначений ризик, що витрати на утримання контролерів не будуть компенсовані економією, що створює їхня робота. Однак минулий'досвід компаній з використання спеціальних конт-ролерів може свідчити про те, що існує розумна імовірність, що викорис-тання їх у цій ситуації буде ефективним для фірми. Подібні ситуації ха-рактеризуються умовою ризику. Дуже важко визначити точно, наскільки великий ризик, пов'язаний з тим чи іншим рішенням. Менеджери досить рідко можуть визначити, що яке-небудь конкретне рішення має, скаже-мо, один шанс із чотирьох бути дійсно ефективним; шанси тут не можуть бути підраховані, як в азартних іграх. Однак ризик, властивий кожному з альтернативних рішень проблеми, може бути звичайно порівняний віднос-но, навіть якщо його не можна охарактеризувати абсолютними цифрами. Прийнятій рішень її умовах ризику Якби менеджер міг визначити, якій стратегії віддадуть перевагу його конкуренти, і знати, як майбутні умови вплинуть на його рішення, про-цес прийняття рішення був би простий. Менеджери підрахували б ефект, шо приносить кожен варіант, і потім вибрали ту стратегію, шо пропонує саму високу віддачу. На жаль, управлінські рішення рідко приймаються в стані подібної впев-неності. Компанія не може передбачити, що приймуть її конкуренти, чи * які економічні умови будуть в майбутньому. Замість цього вона керується припущеннями про те, які умови, відомі як "стан економіки", будуть у майбутньому. Стан економіки — це умови, в яких приймаються рішення, у подібних випадках менеджер приймає рішення в умовах ризику. Всі методи прийняття управлінських рішень можна об'єднати в гру-пи. /. Неформальні (евристичні) методи прийняття рішень. Управлінська практика свідчить проте, що при прийнятті і реалізації рішень певна час-тина керівників використовує неформальні методи, які грунтуються на аналітичних здібностях осіб, котрі приймають управлінські рішення. Неформальні методи базуються на інтуїції менеджера. їх перевага поля-гає в тому, що приймаються вони оперативно, недолік — неформальні методи не гарантують уникнення помилкових рішень, оскільки інтуїція може підвести менеджера. 2. Колективний метод обговорення і прийняття рішень. Основним мо-ментом у процесі колективної роботи над прийняттям і реалізацією управлінських рішень є визначення кола осіб, учасників даної процедури — колективною прийняття рішень. Кожен керівник повинен пам'ятати, що його рішення має бути про-блемним для всіх членів колективу як у прийнятті, так і у втіленні рішення в жипя. Не слід забувані й про тих, кого Ваше рішення може стосуватися побічно, з ними потрібно проконсультуватися і врахувати їхні інтереси. Організація обговорення проблеми повинна бути одночасно і демокра-тичною, і ефективною. При розробці та прийнятті рішення лідер повинен здійснювати керівництво, уникаючи авторитаризму, обмеження демократії. На перший погляд, колегіальні рішення організаційно громіздкі і по-глинають багато часу, одноосібно їх вирішувати простіше і швидше. Ллє переваги групових методів вирішення проблем незаперечливі: Рішення, прийняте колегіально, демократичне і висловлює думку всіх. Рішення, прийняте всіма, накладає колективну відповідальність за його виконан-ня. Сумісне прийняття рішень може здійснюватися тільки в демократич-ній атмосфері. Якщо колективне співробітництво пронизує всю структуру, тобто якщо керуючий нижчого рівня бере участь в рішеннях вищого, то він, знаючи потреби своїх підлеглих, зможе відповідально вплинути на ці рішення гак, щоб вони стали більш прийнятними для виконання. Колективні форми групової роботи можуть бути різними: засідання, збори, робота в комісії тощо. Найбільш поширений метод колективної підготовки управлінських рішень — "мозковий штурм" або uMO3KQBa ата-ка". Якщо необхідно вирішити складну проблему, то збирається група людей, які пропонують свої рішення цієї проблеми. Основна умова "моз-кової атаки" — не створення обставин, сприятливих для вільного генеру-вання ідей. Щоб цього домогтися, забороняють відкидати або критику- вати ідею, якою б фантастичною вона не була. Всі ідеї записуються, а потім аналізуються спеціалістами.
1 2 3 4 5 Категория: Менеджмент \| Добавил: Aspirant (04.06.2014)
Просмотров: 709 \| Рейтинг: 0.0/0

Всего комментариев: 0


Имя *:
Email *:

Код *: