Реферат на тему:Управління людськими ресурсами як сучасна технологія в менеджменту персоналу - Менеджмент - Реферати - Каталог статей

Реферат на тему:Управління людськими ресурсами як сучасна технологія в менеджменту персоналу. ПЛАН ВСТУП Особливості і недоліки традиційних методів управління персоналом Перетворення управління персоналом в управління людськими ресурсами Відмінності управління людськими ресурсами від управління персоналом Недоліки управління людськими ресурсами ВИСНОВКИ СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ ВСТУП Як різновид діяльності менеджера, професія менеджера по персоналу зародилася наприкінці минулого століття. Поява фахівців з роботи з персоналом, що мають підготовку в області промислової соціології і психології, означало справжню революцію в традиційних формах кадрової роботи. Якщо до цього кадрова робота була функцією лінійних керівників різного рівня і рангу, а також працівників (і керівників) кадрових служб, що займаються обліковою, контрольною і розпорядчою діяльністю, то виникнення управлінської (штабної) функції, зв'язаної з забезпеченням належного рівня кадрового потенціалу організації, істотно розширило діапазон задач і підвищило значення цього напрямку менеджменту. Саме з появою управління персоналом як спеціалізованої штабної діяльності в системі сучасного менеджменту зв'язане становлення кадрового менеджменту, що поступово інтегрує і трансформує сформовані форми кадрової роботи. Важливим етапом цього процесу стали асиміляція ідей системного підходу, розробка різних моделей організації як системи — не тільки функціонуючої, але і що розвивається, — на основі яких сформувався новий підхід у кадровому менеджменті — керування людськими ресурсами. У практиці кадрового менеджменту з 80-х рр. починає домінувати третя, “архітектурна” , за якої менеджер по персоналу виступає як архітектор кадрового потенціалу організації, що відіграє ведучу роль у розробці і реалізації довгострокової стратегії корпорації. Його місія — забезпечити організаційну і професійну когерентність складових кадрового потенціалу корпорації. Він входить до складу її вищого керівництва і має підготовку в такій новій області управлінського знання, як управління людськими ресурсами. 1. Особливості і недоліки традиційних методів управління персоналом Хоча розходження навіть усередині національних традицій управління персоналом дуже великі, можна виділити ряд загальних характеристик цієї практики кадрового менеджменту, що склалися й одержали поширення в ХХ сторіччі в корпораціях розвинутих країн. 1. Широка розмаїтість існуючих підходів у управлінні персоналом, обумовлене (у тому числі й історичними) розходженнями в національних, інституціональних і організаційних контекстах, привело до того, що дотепер так і не склалося ні єдиного корпуса професійного знання, ні загальної професійної ідеології цієї управлінської дисципліни . 2. Кадрова робота традиційно знаходилася на периферії уваги керівників корпорацій. Маргінальна роль фахівців з управління персоналом визначалася тим, що вони виконували функції радників при керівництві і не несли безпосередньої відповідальності за розробку і реалізацію стратегії організації. А фінансові і виробничі пріоритети, як правило, завжди брали верх над пропозиціями кадрових працівників, що йдуть врозріз із загальною стратегією корпорації. 3. У фахівців з управління персоналом із самого початку виник ореол захисників інтересів рядових працівників, що, на думку їхніх колег-менеджерів, перешкоджало досягненню цілей, що стоять перед організацією. 4. Управління персоналом трактувалася як діяльність, для якої не потрібно спеціальної підготовки; на відміну від інших управлінських спеціальностей у ній можна було задовольнятися розуміннями здорового глузду, та й існувала розхожа думка, що будь-який досвідчений керівник цілком міг справитися з функціями менеджера по персоналу. 5. Відсутність спеціалізованої професійної підготовки і відповідної професійної кваліфікації знижувало авторитет кадрових працівників в очах начальства і лінійних керівників. 2. Перетворення управління персоналом в управління людськими ресурсами Трансформація кадрового менеджменту знайшла своє вираження в наступних основних тенденціях Румянцева К.Р.Менеджмент в организации-М.: УЦ «Перспектива», 2000.- 321с.: всі останні роки в розвинутих країнах спостерігається відносний і абсолютний ріст числа працівників кадрових служб; підвищився статус цієї професії: керівники кадрових служб у більшості корпорацій стали входити до складу правління і навіть до складу рад директорів; різко зросла увага до рівня професійної підготовки менеджерів по персоналу; в умовах зростаючої конкуренції (у тому числі і за висококваліфіковані кадри) ізоляція кадрової політики від загальної бізнесу-стратегії згубно впливала на успішність діяльності корпорації в цілому. Мова йде про консолідацію навколо управлінської “вертикалі” усіх функцій кадрового менеджменту, що виразилася в появі стратегічного рівня в управлінні людськими ресурсами. Замість досить фрагментизованої структури кадрового менеджменту, що існувала в епоху домінування першої і другої моделей управління персоналом, складається система менеджменту, орієнтована в першу чергу на розвиток людського капіталу. Місія цієї системи — у числі інших пріоритетних стратегічних цілей корпорації реалізувати і ключові цілі її кадрової політики. Британський фахівець в області кадрового менеджменту Д. Гест вважає, що кадрова політика корпорації повинна забезпечити Татарников А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. - М.: Дело, 1992. - 189 с.: організаційну інтеграцію — вище керівництво організації і лінійних керівників приймають розроблену і добре скоординовану стратегію управління людськими ресурсами як “свою власну” і реалізують її у своїй оперативній діяльності, тісно взаємодіючи зі штабними структурами; високий рівень відповідальності всіх працівників корпорації, що має на увазі як ідентифікацію з базовими цінностями організації, так і наполегливу, ініціативну реалізацію цілей, що стоять перед ними, у повсякденній практичній роботі; функціональну — варіабельність функціональних задач, що припускає відмовлення від традиційного, твердого розмежування між різними видами робіт, а також широке використання різноманітних форм трудових контрактів — повна, часткова і погодинна зайнятість, субпідряд і т.п. — і структурну — адаптація до безупинних організаційних змін, соціальним і культурним нововведенням — гнучкість організаційно-кадрового потенціалу; висока якість роботи і її результатів, умов праці — робоча обстановка, змістовність роботи, задоволеність працею, а також самої робочої сили. Зазначені цільові настанови можна розглядати як конкретизацію імперативів спільно-творчої діяльності в практиці сучасного кадрового менеджменту. Дійсно, практично в кожній з установок виявляються імпульси не тільки соціального, але і культурної, індивідуальної і моральної творчості. Якщо імперативи спільно-творчої діяльності втілюються в життя сучасних (точніше, постсучасних) організацій, то організаційні системи знаходять зовсім унікальні риси. В ідеології менеджменту 90-х рр. у цих — відкритих до постійних новацій — організаційних систем з'явилися, поки ще багато в чому метафоричні назви — “глобальні організації”, “організації без границь”, “ організації, що навчаються,”, організації — “відкрита книга”. Сучасні корпорації, пронизані творчим духом виступають як осередки нової професійної культури Иноземцев В.Л. Творческие начала современной корпорации. // МЭМО. - М. 1997.- № 11. - С. 18-30. Ядро кадрового потенціалу таких корпорацій утворять когорти транспрофесіоналів - людей, здатних за рахунок рефлексивної організації колективного мислення ефективно і творчо працювати в різних поліпрофесійних середовищах. Команди транспрофесіоналів створюють і активно використовують віртуальні форми самоорганізації. Перехід до нового типу професіоналізму й утворить зміст тієї мікрореволюції, що переживають багато професій у даний час. Адекватною формою професійної самоорганізації стають професійні мережі різної конфігурації, що дозволяють при необхідності формувати команди транспрофесіоналів для комплексного рішення різних проблем. Під час відсутності розвинутих форм партиципаторної організаційної культури в нашій країні поширення одержали: номенклатура (при домінуванні бюрократичної організаційної культури), блат (при домінуванні органічної) і корупція (при домінуванні підприємницької) Суриков И.В. Оценка персонала в практике работы транснациональных корпораций. - СПб:Терра, 2000. - 178 с.. Очевидно, що для таких нових форм організації професійної діяльності потрібна нова когорта менеджерів-професіоналів, у першу чергу, в області кадрового менеджменту. Але перш ніж з'ясувати особливості діяльності менеджерів по персоналу нової формації, необхідно установити істотні розходження між двома напрямками кадрового менеджменту: управлінням персоналом і управлінням людськими ресурсами. 3. Відмінності управління людськими ресурсами від управління персоналом 1. На відміну від управління персоналом управління людськими ресурсами переорієнтовано з потреб працівників на потреби самої організації в робочій силі, і пріоритети кадрового менеджменту визначаються в першу чергу результатами функціонального аналізу наявних і проектованих робочих місць, а не існуючим кадровим потенціалом організації. 2. Знаходження управлінням людськими ресурсами стратегічного виміру робить кадрову політику більш активною на відміну від пасивної і реактивної політики, характерної для традиційних моделей управління персоналом. 3. Відповідальність за реалізацію більш активної кадрової політики покладається також і на лінійних менеджерів (керівників структурних підрозділів), а це означає, що кадрова робота керівників усіх ланок інтегрується в систему кадрового менеджменту, тільки яка і здатна ефективно реалізувати таку політику. 4. Відбувається переорієнтація системи кадрового менеджменту на індивідуальну роботу з персоналом, а, отже, з колективістських цінностей, що домінував у управлінні персоналом, на індивідуалістичні. 5. Якщо традиційно менеджер по персоналу повинний був прагнути заощадити на витратах, зв'язаних з відтворенням робочої сили (а тому і не був зацікавлений у довгострокових інвестиціях у людський капітал), то технологія управління людськими ресурсами націлена на підвищення ефективності подібного роду інвестицій, що забезпечують постійний професійний ріст працівників підприємства і поліпшення якості умов праці. 6. Якщо в управлінні персоналом вся увага зосереджена винятково на рядових працівниках, то в управлінні людськими ресурсами акцент переноситься на управлінський штат: саме компетентність менеджерів виявляється ключовим елементом кадрового потенціалу сучасної корпорації. 7. Нова система кадрового менеджменту припускає сильну й адаптивну корпоративну культуру, що стимулює атмосферу взаємної відповідальності найманого робітника і роботодавця, прагнення всіх працівників корпорації зробити її “кращою компанією” за рахунок підтримки ініціативи на всіх рівнях організації, постійних технічних і організаційних нововведень, відкритого обговорення проблем. Технологія управління людськими ресурсами дає синергетичний ефект, якщо в корпорації дотримуються як мінімум наступні умови Муpашко H.И. Упpавление пеpсоналом оpганизации. - К.: Компас,1999.-329с.: відносно добре розвита система адаптації до зовнішнього і внутрішнього ринку праці (індивідуальне планування кар'єри, підготовка і перепідготовка персоналу, стимулювання професійного росту і ротації кадрів); є в наявності гнучкі системи організації робіт (гуртки якості, автономні робочі групи); використовуються системи оплати, побудовані на принципах всебічного обліку персонального внеску (у тому числі і самих працівниках) і (чи) рівня професійної компетентності (знання, уміння і навички, які реально опанували працівники); підтримується досить високий рівень участі окремих працівників і робочих груп у розробці і прийнятті управлінських рішень, що стосується їхній повсякденний роботи; застосовується практика делегування повноважень підлеглим; функціонує розгалужена система організаційної комунікації, що забезпечує двох- і багатобічні вертикальні, горизонтальні і діагональні зв'язки усередині організації. Оскільки управління людськими ресурсами складалося в рамках парадигми контрактації індивідуальної відповідальності, те ця технологія споконвічно протистояла колективістським (плюралістичним, тобто враховуючим розходження інтересів роботодавців, менеджерів і рядових працівників, по термінології британської школи управління персоналом) підходам. Однак управління людськими ресурсами не можна однозначно відносити і до числа унітаристських підходів, що проповідували єдність інтересів усіх працівників корпорації. У цьому напрямку кадрового менеджменту за його більш ніж сорокалітню історію можна виділити два підходи. По-перше, раціоналістичний, коли високий ступінь адаптування фірми до конкурентного середовища забезпечується гнучкістю форм контрактації персоналу, інтенсифікацією праці висококваліфікованих працівників і участю працівників у розподілі прибутків. По-друге, гуманістичний, коли відповідальність за створення конкурентних переваг фірми беруть на себе самі працівники, а їхній утягнутість у справи корпорації досягається за рахунок таких факторів, як ефективна організаційна комунікація, висока мотивація і гнучке керівництво. І в цих двох підходах легко знайти їхнє укорінення в попередніх парадигмах — наукової організації праці і людських відносин Румянцева К.Р.Менеджмент в организации-М.: УЦ «Перспектива», 2000.- 321с.. Традиційний (раціоналістичний) підхід у управлінні людськими ресурсами виходить з того, що якщо компанія інвестує в кадри (удосконалює технології добору персоналу, систематично організує його навчання і реалізує програми кар'єрного росту, добре платить і піклується про нього), то вона в праві жадати від своїх працівників лояльності і відповідального відношення до роботи. Активна кадрова політика забезпечується представництвом керівника кадрової служби в правлінні компанії і націлена на задоволення потреб компанії в лояльній, стійко функціонуючій і задоволеній своїм положенням робочою силою. Така кадрова політика є основою для реалізації успішної, конкурентноздатної стратегії і будується, на відміну від традиційних методів управління персоналом не на підпорядкуванні працівників волі роботодавця (менеджера), а на взаємному врахуванні інтересів сторін і взаємної відповідальності. Виниклий у США на початку 70-х рр. неоплюралістичний (гуманістичний) підхід у управлінні людськими ресурсами являє собою відомий компроміс між двома напрямками кадрового менеджменту — управлінням персоналом (парадигма людських відносин) і управлінням людськими ресурсами. Перетворення працівників у власників підприємства переводить відносини “роботодавець — найманий робітник” на новий рівень. У відносини взаємної відповідальності на цьому рівні включаються також інші акціонери, органи державної влади, споживачі. Завдяки цьому задоволення багатьох потреб працівників стає метою кадрової політики, а не засобом до досягнення інших цілей, як це мало місце в інших підходах у кадровому менеджменті. У свою чергу взаємна відповідальність сторін забезпечує зростаючу ефективність діяльності фірми. Високий рівень участі працівників у проектуванні робочих місць і управлінні якістю умов праці, що випускається продукції і (чи) наданих послуг — усе це створює зовсім нову атмосферу на підприємстві. Визнання законності різних інтересів працівників відкриває реальні перспективи для залучення їх у процес спільного прийняття управлінських рішень, взаємних консультацій, а також доступу до інформації про справи підприємства, на якому вони працюють. Отже, можна говорити про визначений синтез на базі технології управління людськими ресурсами традиційних (безумовно, модернізованих) і сучасних підходів. Однак, увібравши в себе достоїнства різних підходів, що склалися в кадровому менеджменті, технологія управління людськими ресурсами не може претендувати на роль свого роду панацеї для всіх проблем, з якими зіштовхується в даний час менеджер по персоналу. І в цієї передової технології критики виявляють вади. 4. Недоліки управління людськими ресурсами Критичний аналіз застосування технології управління людськими ресурсами, незважаючи на багатообіцяючі заяви її прихильників, демонструє відомий розрив між ідеологічними установками і їхньою практичною реалізацією. 1. Практика управління людськими ресурсами в різних країнах відбиває не тільки різноманіття національних шкіл і традицій кадрового менеджменту, але, скоріше, свідчить про відсутність деякої єдиної концепції, тому що строкатість використовуваних концептуальних схем нерідко збільшується їх взаємною суперечливістю. Наприклад, несумісними на практиці представляються такі елементи управління людськими ресурсами, як командна робота й індивідуальна оплата праці в залежності від її ефективності. У зв'язку з цим деякі скептики вбачають у технології управління людськими ресурсами усього-на-всього варіацію модернізованої доктрини людських відносин, а в неминучих протиріччях — вираження структурного антагонізму між менеджерами і рядовими працівниками. 2. Хоча усе більше число компаній повідомляють про впровадження в себе “модної” технології управління людськими ресурсами, практична реалізація нової стратегії кадрового менеджменту зіштовхується зі значними труднощами. Зокрема, не помітний ріст витрат на підготовку і перепідготовку персоналу, особливо приймаючи в увагу повсюдне поширення передових форм кадрової роботи (гуртки якості, робочі команди і т.п.). А передача частини кадрових функцій від кадрових служб лінійним керівникам, як правило, обходиться без додаткової перепідготовки останніх, та й не користується особливою увагою з боку керівництва корпорацій. 3. Методи залучення персоналу (участь у прибутках компанії, передача акцій працівникам і т.п.), що запозичаються з арсеналу управління людськими ресурсами, нерідко використовуються менеджерами в якості більш “м'яких” форм інтенсифікації праці. Ставка на свідоме і відповідальне виконання виробничих функцій і задач працівниками маскує витончені прийоми надексплуатації. Наочним прикладом амбівалентності новітніх методів кадрової роботи служить використання оцінки індивідуального внеску працівника у функціонування організації: ніхто не може точно судити про те, чи сприяє вона вихованню підвищеного почуття відповідальності працівників чи є знаряддям їхньої самоексплуатації. 4. Відсутні об'єктивні дані, що свідчать про позитивний вплив впроваджуваної технології управління людськими ресурсами на морально-психологічний клімат в організаціях. Більш того: як завжди при будь-яких великих соціально-організаційних нововведеннях рідко вдається уникнути і негативних наслідків. Правда, такі суперечливі оцінки результатів застосування передової кадрової технології багато в чому обумовлені неможливістю ізолювати власні наслідки впровадження управління людськими ресурсами від інших факторів. ВИСНОВКИ Унікальне професійне ядро кадрового потенціалу — таке основна конкурентна перевага будь-якої компанії, що прагне усталити свої позиції на глобальних ринках. У ХХI в. ця максима, по оцінці закордонних аналітиків, знайде силу непорушного закону для успішного підприємництва, оскільки пристосуватися до непередбаченого і нерідко хаотичним змінам у ринковому середовищі може тільки високомобільний, орієнтований на постійний розвиток персонал. Але, у свою чергу, ця обставина різка підвищить вимоги до всієї кадрової роботи в корпораціях. Інтенсивні зміни в сфері людських ресурсів (у глобальному, регіональному, національному, демографічному, галузевому, корпоративному, професійному й індивідуальному вимірах), судячи з наявних тенденцій, придбають революційний характер, і фахівців в області кадрового менеджменту очікує радикальне зрушення від сформованих професійних рольових стереотипів (адміністратора-бюрократа і керівника, що дотримує реактивного стилю) до принципово нових ролей: стратега, підприємця і маркетолога. Не існує єдиних принципів кадрової політики, ефективних в усіх часи і при будь-яких обставинах. Проблема економічної зацікавленості працівників у поліпшенні кінцевих результатів господарської діяльності підприємства і зараз залишається злободенною. При цьому зсув в кадровій політиці від традиційних методів управління персоналу до управляння людськими ресурсами теж не вирішує всіх проблем. Проте, як би сумнівними з концептуальної точки зору й амбівалентними в морально-психологічному плані не виглядали результати практичного застосування технології управління людськими ресурсами, мікрореволюція в кадровому менеджменті за останні роки набирає темпи у всіх розвинутих країнах саме в цьому напрямі. СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ Богословский А. Изменение лояльности персонала // ПЕРСОНАЛ №4. – 2001. – С. -12-14. Иноземцев В.Л. Творческие начала современной корпорации. // МЭМО. - М. 1997.- № 11. - С. 18-30. Муpашко H.И. Упpавление пеpсоналом оpганизации. - К.: Компас,1999.-329с. Румянцева К.Р.Менеджмент в организации-М.: УЦ «Перспектива», 2000.- 321с. Суриков И.В. Оценка персонала в практике работы транснациональных корпораций. - СПб:Терра, 2000. - 178 с. Чеpнявский А. Д. Оpганизация упpавления: Учеб. пособие / [Отв. pед. А. В. Оpехов]. — К.:МАУП, 1998. — 134 с. Менеджмент людських ресурсів: Огляд. информ. / Межрегион. акад. упр. персоналом; [Сост. В. И. Яровий; Під ред. Г. В. Щекина]. — К., 1995. — 102 с. Татарников А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. - М.: Дело, 1992. - 189 с.
1 2 3 4 5 Категория: Менеджмент \| Добавил: Aspirant (13.06.2014)
Просмотров: 1226 \| Рейтинг: 0.0/0

Всего комментариев: 0


Имя *:
Email *:

Код *: