Суббота, 12.07.2025, 15:59
Главная Регистрация RSS
Приветствую Вас, Гость
Меню сайта
Категории раздела
Архітектура [235]
Астрономія, авіація, космонавтика [257]
Аудит [344]
Банківська справа [462]
БЖД [955]
Біографії, автобіографії, особистості [497]
Біологія [548]
Бухгалтерській облік [548]
Військова кафедра [371]
Географія [210]
Геологія [676]
Гроші і кредит [455]
Державне регулювання [154]
Дисертації та автореферати [0]
Діловодство [434]
Екологія [1309]
Економіка підприємств [733]
Економічна теорія, Політекономіка [762]
Економічні теми [1190]
Журналістика [185]
Іноземні мови [0]
Інформатика, програмування [0]
Інше [1350]
Історія [142]
Історія всесвітня [1014]
Історія економічна [278]
Історія України [56]
Краєзнавство [438]
Кулінарія [40]
Культура [2275]
Література [1585]
Література українська [0]
Логіка [187]
Макроекономіка [747]
Маркетинг [404]
Математика [0]
Медицина та здоров'я [992]
Менеджмент [695]
Міжнародна економіка [306]
Мікроекономіка [883]
Мовознавство [0]
Музика [0]
Наукознавство [103]
Педагогіка [145]
Підприємництво [0]
Політологія [299]
Право [990]
Психологія [381]
Реклама [90]
Релігієзнавство [0]
Риторика [124]
Розміщення продуктивних сил [287]
Образотворче мистецтво [0]
Сільське господарство [0]
Соціологія [1151]
Статистика [0]
Страхування [0]
Сценарії виховних заходів, свят, уроків [0]
Теорія держави та права [606]
Технічні науки [358]
Технологія виробництва [1045]
Логістика, товарознавство [660]
Туризм [387]
Українознавство [164]
Фізика [332]
Фізична культура [461]
Філософія [913]
Фінанси [1453]
Хімія [515]
Цінні папери [192]
Твори [272]
Статистика

Онлайн всего: 1
Гостей: 1
Пользователей: 0
Главная » Статьи » Реферати » Менеджмент

Реферат на тему: СВОТ – аналіз
Реферат на тему: СВОТ – аналіз.

СВОТ – аналіз
Це аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища організації. Аналізу підлягають сильні сторони, слабкі сторони внутрішнього середовища. а також можливості і загрози зовнішнього середовища організації. Методологія СВОТ – аналізу передбачає спочатку виявлення сильних і слабких сторін, можливостей і загроз, після цього встановлення зв’язків між ними, які в подальшому можуть бути використані для формулювання стратегії організації.
В основі даної методології аналізу покладена теорія М.Портера [1. с.171 ] про конкурентоспроможність організації у власній галузі. Процес СВОТ-аналізу включає в себе такі блоки питань :
Загальна характеристика підприємства :
історія розвитку ;
організаційно-правова форма підприємства ;
інфраструктура підприємства ;
діяльність підприємства ;
Фактори зовнішнього середовища :
економіка держави 9 інфляція, безробіття, податки );
політична система держави ;
правове поле ;
соціально-культурний фактор ;
технологічні можливості ;
Визначення місії, цілей та базової стратегії організації :
визначення місії організації ;
визначення цілей організації ;
визначення базової стратегії організації ;
реалізація обраної стратегії ;
Фінанси :
корпоративна ліквідність ;
рух грошових коштів ;
вплив прибутку й амортизації на грошові потоки ;
баланс, оцінка фінансового стану ;
фінансове планування ;
аудитування ;
Маркетинг :
- управління маркетингом ( ідея, концепція, стратегія ) ;
- ринок, його ємність, структура, конкуренти ;
- споживачі, їх вивчення ;
- ціноутворення ( стратегія і тактика ) ;
- збут продукції ( канали збуту, наявність складських приміщень, реклама ) .
Проведення маркетингових досліджень необхідне для успішної реалізації продукції та послуг будь-якої організації і є одним із найважливіших пунктів при загальному дослідженні організації.
Виробництво :
управління виробництвом ( стратегія виробництва, персонал та його кваліфікація ) ;
виробничі підрозділи ;
обсяги виробництва ;
технологія виробництва ;
організація виробництва ;
ефективність виробництва ;
охорона праці на виробництві
Ретельний аналіз виробництва продукції дасть можливість виявити поточні недоліки виробництва та вчасно їх усувати, що підвищить ефективність виробництва.
Управління персоналом :
концепція та політика планування персоналу ;
структура персоналу ;
відбір та вербування персоналу ;
навчання та розвиток персоналу ;
мотивація персоналу ;
оцінка діяльності персоналу ;
Інноваційна діяльність :
управління розвитком і дослідженнями організації ;
інноваційна політика організації ;
інноваційний потенціал ;
використання наукових досліджень ;
Система управління організацією :
- показники ефективності управління ;
- організаційна структура управління
- делегування повноважень в процесі прийняття рішень ;
- внутрішня система комунікацій ;
- організаційна культура ;
- залучення зовнішніх консультантів ;
10 Аналіз результативності та ефективності :
- показники ефективності організації ;
- оцінка результативності організації ;
- аналіз зростання масштабів діяльності ;
- оцінка підвищення вартості організації .
Загальна результативність складається на основі існуючих на підприємстві звітів ( річних, квартальних, місячних ) .
СВОТ-аналіз діяльності підприємства ТзОВ”Природа” ( ресторан „Франківський”) з надання послуг громадського харчування населенню наведені в таблиці 2.5 .
Таблиця 2.5
СВОТ-аналіз ТзОВ”Природа”
Предмет | Тематика запитань | Зведення відповідей
1 | 2 | 3
1. Загальна характеристика.
1.1 Діяльність | Сектор економіки | Виробництво продукції, надання послуг харчування та обслуговування
Місія
( обґрунтування існування ) | Зовсім не сформована
Товари | Страви, блюда та напої холодного та гарячого приготування із свіжих продуктів .
Послуги | Надання послуг харчування та обслуговування в поєднанні з послугою розважального характеру
Розмах діяльності | В основному охоплює споживачів міста та його гостей
Складність та наукомісткість технологій товарів та послуг | Нескладна технологія, обладнання ; товари простого ступеня складності
1.2 Історія підприємства | Коли і ким засноване | Заснований у 2003р. приватними особами
Характер зростання | Розвиток типового малого підприємства
Ключові моменти | У 2004 році в меню для реалізації з'явилися страви з риби та морепродуктів
1.3 Значимість | Обсяг діяльності, обсяг і структура ресурсів | Не визначалось
Позиція на ринку | Складає близько 10 % відносно ринку споживачів. Та 20% відносно ринку конкурентів
1.4 Власність | Капітал | Приватний
Юридична форма | Товариство з обмеженою відповідальністю
1.5 Вплив | Основні власники | 50 % - Гринчишин Г.Д.
50 % - Малик В.А.,
рівноправний поділ
Центр контролю, роль правління | Усі загальні рішення приймаються зборами учасників. Менеджер працює на основі доручення.
1.6 Місце знаходження | Де знаходиться | м.Івано-Франківськ, вул. Бачинського, №4.
Місто є обласним центром з населенням понад 200 чол.
2. Фактори середовища підприємства
2.1 Економіка | Загальне економічне становище | Не швидкий економічний розвиток
Рівень і напрям розвитку | Входить в десятку лідируючих конкурентних підприємств
Економічний стан країни | Політична нестабільність веде за собою кризу, інфляцію ~ 8 % на рік, зростання цін, низька платоспроможність населення
Структура та кон’юнктура ринку | Нестабільна структура, немає достовірної інформації.
Низька кон’юнктура
Можливість отримання позики | Отримання позики можливо тільки у комерційних банках та державних банках під 24 % річних . з умовою надання застави
2.2 Природні ресурси | Сировина | 80% - вітчизняна ;
20 % - закордонна
Енергія | Внутрішня
Водні ресурси | Достатні
2.3 Людські ресурси | Освіта | Загальна грамотність;
Переважно – технічна ; невелика кількість - вища економічна.
Ринок праці | Спостерігається невелике збільшення ринку праці
Зайнятість та безробіття | У Івано-Франківську за статистикою 25 чол. у відпустках „за свій рахунок”, трохи більше офіційно зареєстрованих, та близько 75 000 пенсіонерів
Технічні навички | Добрі
Бізнес-навички | Середні
Можливості освіти | Дуже широкі можливості з будь-якої спеціалізації
2.4 Соціально-культурні ресурси | Структура суспільства | Національні меншини складають біля 30 %, Розподіл за доходами :
-„заможні” – 1 %
-„середняки” – 20 % ;
-„бідняки” – 79 % ( серед них за межею бідності )
Смаки споживачів | Розподіляють за доходами :
„заможні” бажають споживати ексклюзивні страви та напої ;
„середняки” орієнтуються на якість в порівнянні з ціною ;
„бідняки” звертають увагу на низьку ціну
Соціальні, культурні та релігійні традиції | Культурною вважається людина, яка у взаємо ввічливій формі може підтримувати розмову на різноманітні теми впродовж 10хв. Основні релігії :
- католицька ( греко- або римо- )
- православна ( українська автокефальна та російська православна )
друга більш розповсюджена на сході України)
Організації соціального сенсу | Профспілки у місті послаблені та мають організаційні форми. Найбільш сильні на сході країни (загальноукраїнська спілка робітників, профспілкові рухи шахтарів). Присутні у місті організації ВВВ, „афганці”, ліквідатори аварії на ЧАЕС. Вплив їх у місті відносно невеликий. Організації працедавців впливу не мають.
2.5 Державна влада | Стабільність, профіль, підтримка | За 16 років незалежності змінилося 10 державних урядів. Перша половина з них була орієнтована на ринок з державною регуляцією, решта – на ринкову економіку. База підтримки – Верховна Рада, політичні рухи, місцева влада.
Склад урядової влади | Голова держави – Президент В.Ющенко. Строк обрання – 5 років. Орган законодавчої влади – Верховна Рада в складі 450 депутататів. Строк обрання – 4 роки. Вищий орган виконавчої влади – Кабінет міністрів. Призначається ВР та Президентом. Для вирішення спірних питань між Президентом та парламентом існує Конституційний Суд.
Економічна політика, регіональна політика. | Ринкова економіка, регіональна політика спрямована на розвиток інфраструктури, ресурси для цього є
Планування, регуляція економіки. контроль | Основний суб’єкт регулювання – держбюджет та регіональні бюдже0ти. Регуляція – фіскальна (податкова політика, митні збори, тощо). Контроль – статистичний, за звітами податкової адміністрації та відомостей НБУ, а також через контрольно-ревізійне управління.
Податкова система | Податкова система складається з двох загальних типів податків :
державних та місцевих.
Державні : - ПДВ – 20 %,
-податок на прибуток –
60% ( казино ),
45% (для посередників)
25% ( для інших установ)
податок на зарплату персоналу :
-фонд зайнятості – 1.5%,
-соціальне страхування –4%
- пенсійний фонд – 32%
податки з обігу :
- фонд охорони праці – 1 %.
На деякі товари встановлено акцизний збір.
Місцеві податки :
комунальні
земельний
Послуги . які надають державні заклади ( освіта, охорона здоров'я, соцзабезпечення ) | Освіта по держзамовленню безкоштовна. Середня школа – безкоштовна. Інші заклади – платні. Охорона здоров'я – безкоштовні. Медичні препарати та діагностичні послуги платні, але для деяких категорій пільговиків безкоштовні повністю або частково.
Економічний розвиток та функції місцевого самоврядування | Самоврядування розвинене добре, основні функції – проведення заходів для поліпшення місцевого життя
2.6 Політика | Політична система та життя | Багатопартійна система. У країні близько 40 партій. Партійні блоки : „ліві” – комуністи, соціалісти ; „праві” – УНСНУ, БЮТ ; „центристи” – регіони. Блок Литвина. Заканодавча та виконавча влади розділені
Вплив політики на управління | Великий – на законодавчі акти та приватизацію. Незначний на рівні підприємництва. Впливають на уряд „ліві” партії та „центристи”.
2.7 Юриспруденція | Трудове законодавство. Комерційне законодавство. | Є пакет законодавчих актів про працю ( Закон про трудові договори, Про відпустки ), Закон про підприємництво, Закон про зовнішньоекономічну діяльність.
2.8 Фізичне середовище. | Транспорт та зв’язок . | Транспортна мережа розвинута добре. Зв’язок добрий.
Житлове господарство. | Забудова проходить лише у великих розвинутих містах, обласних центрах.
Технічні та інші корисні послуги. | Сектор послуг розвинений не слабо. Основні роботи виконує виробничий сектор.
Охорона навколишнього середовища. | Тільки на законодавчому рівні. Виконання норм контролюється рідко.
3. Визначення місії, цілей та базової стратегії організації
3.1 Методологія | Формування місії та головної мети | Є операційні виробничі плани, річні плани-прогнози. Розробок для надзвичайних ситуацій не снує.
Система стратегічних, операційних планів. Загальна стратегія | Стратегія розвитку.
Маркетинг. Персонал | Для персоналу – стратегія зростання
3.2 Місія і цілі | Оцінка встановлення місії та організаційних цілей | Точні цілі встановлені для виробництва та інвестування в розширення. Оцінка – добре. Загальні цілі – з персоналу. Оцінка – задовільно
3.3 Стратегічний вибір | Оцінка загальних альтернатив зі стратегії і сфер діяльності | Розробкою альтернатив ще ніхто не займався.
3.4 Інвестиції | Основні проекти інвестування, плани, політика інвестування | Проекти інвестування на підприємстві не розроблялись, але впроваджувались „усно”.
4. Фінанси
4.1 Управління фінансами | Стратегія і політика | Стратегія ще не сформульована.
Документація та звітність | Документування виконується добре і своєчасно. Звіти включають іноді помилки, але вони завчасно коректуються.
Можливість доступу, якість | Доступ має тільки керівництво та бухгалтер. Штат укомплектований повністю.
Укомплектованість кадрами, кількість та якість працівників | Розподіл праці не зовсім жорсткий, за штатним розкладом. Якість робіт – середнього рівня
Місце знаходження у структурі підприємства | Підпорядкована директору та менеджеру.
Спрацьованість з банками | Рахунок в „Укрсоцбанку”. Наявний електронний зв’язок .
4.2 Баланс і звіт за прибутками | Порівняльний аналіз | Порівняльний аналіз з конкурентами не проводився. Порівнювалися дані минулих та поточних років.
Загальні показники | Обсяги продукції. Фінансові результати. Використання основних фондів. Рентабельність та виробничий персонал.
Фінансова стабільність і стан | Фінансовий стан за останні чотири роки є стабільно прогресуючим.
4.3 Ресурси фондів і звертання до них | Грошові ресурси і ціна грошей з фондів. Використання можливостей фондів | Фонди коштами не поповнюються.
Прибуток та його використання. Грошовий потік | Прибуток використовувався для відкриття нових торгових залів, придбання обладнання та меблів, інвентаря, та матеріальне заохочення керівництва.
4.4 Фінансове планування. | Техніка, що використовується, та методика | Складається бюджет з витрат, бухгалтерські звіти та річні звіти підприємства.
Оцінка перспектив. | Прогнозування перспектив проводилось усно.
4.5 Аудитування. | Присутність рішення аудитора | Аудит проводить податкова інспекція, рішення знаходиться в річних звітах підприємства.
Якість коментарів аудиторів | Коментарі не інформаційні, включають до себе неофіційні рішення комісій або інспекторів та вимоги до підприємства
5. Маркетинг
5.1 Управління маркетингом | Загальна ідея, концепція | Продаж через свої торгові зали.
Стратегія, що використовуються | Не визначена. Діяльність частково децентралізована.
Укомплектованість персоналом, кількість працівників, їх компетентність. | Персонал повністю укомплектований.
5.2 Ринок | Ємність ринку, структура ринку. | Внутрішній – 98 %
Суперники, кількість, важливість, їх стратегія | Значна кількість місцевих конкурентів. Стратегія їх маловідома.
Дослідження ринку. | Дослідження проводилося давно.
5.3 Споживачі. | Кількість, структура | Споживач – жителі та гості міста, незалежно від статі і віку
5.4 Ціноутворення | Стратегія і тактика | Ціна утворюється на основі фактичних затрат та собівартості продукції з додаванням 100-150% націнки.
5.5 Розпродаж продукції | Канали збуту. | Через власних працівників у торгових залах.
Організація | Одно канальний зв’язок : виробник – торгова мережа
Персонал на розпродажі, кількість, мотивація, навички | Торговий зал укомплектований персоналом повністю. Система зарплати – ставка + % від виручки. Навички роботи різні.
Складські приміщення. | Складських приміщень налічується два. Одне – для сировини та напівфабрикатів, друге – для готової продукції.
Витрати на продаж. | Як зараховується окремо, так і включається в склад калькуляції.
5.6 Послуги. | Обслуговування | Вимагається
5.7 Реклама | Значення по відношенню до підприємства | Широкою рекламною діяльністю не займались.
Витрати. | Невеликі .
Техніка | Не визначена.
Вплив на ефективність. | Незначний .
6. Виробництво.
6.1 Управління виробництвом. | Концепція . | Виробництво гарячих і холодних страв першої свіжості, та реалізація алкогольних та беза-лкогольних напоїв через бар
Стратегія виробництва, що використовується. | Виготовлення страв згідно замовлення.
Персонал, кількість, кваліфікація. | Виробничий персонал достатній, кваліфікація за розрядом працівників з ІІІ-го по ІV-й (ІV-й – найвищий) відповідає вимогам технологічного регламенту.
Місцезнаходження у структурі підприємства | Виробництво підпорядковане завідуючому виробництва.
6.2 Виробничі підрозділи | Кількість, місцезнаходження | Виробничі підрозділи знаходяться у двох цехах
Спеціалізація | Один цех спеціалізується на виготовленні гарячих страв, другий – на виготовленні холодних страв і закусок
6.3 Об'єм виробництва | Виробнича потужність | Максимальна – приготування повного комплексу страв на 80чол.
Потужність, що використовується | Згідно із замовленнями ( в середньому – 60 % )
Вузькі місця | Виручка та потік клієнтів не передбачувані, перебої з постачанням сировини та готової продукції
Вільні і запасні потужності | У майбутньому потужність збільшиться на 25 % з відкриттям четвертого залу.
6.4 Технологія, що використовується. | Тип технології | Безперервна технологія із неможливим переходом на інший тип продукції
Рівень складності | Вище середнього
6.5 Земля і забудова | Власність на землю | Земля належить державі.
Підстава використання землі | Використовується на підставі земле використання під виробничі цілі. За використання стягується місцевий податок до держбюджету.
Місцезнаходження | м.Івано-Франківськ, вул. Бачинського, № 4
Стан та час експлуатації | Будинок зведений близько 80 років тому, стан є задовільний.
Придатність | Приміщення підвалу будинку підходить для виробничих цілей. Будинок розташований у центрі міста.
Вартість експлуатації | Не розраховувалась.
6.6 Виробнича частина. | Види обладнання, вік, стан | Спеціальне технологічне обладнання ( електроплити-нагрівачі, фритюрниця, холодильне та морозильне обладнання )
Аварійність | Загальна аварійність низька .
Технічна складність | На технологічному обладнанні всі процеси виконуються вручну
Система технічного обслуговування та його рівень | Система технічного обслуговування складається із щоденного обслуговування і контролю, а також планових та попереджуючих ремонтів.
6.7 Організація виробництва. | Обіг сировини, напівфабрикатів | Усі види сировини та напівфабрикатів поступають на склад автотранспортом, далі сировина та напівфабри-кати розподіляються по цехах згідно процесу. Готова продукція реалізується у власних торгових залах.
Робота з розвитку виробництва, скорочення витрат | Роботи по збільшенню обсягів виробництва останній раз проводились у 2005 році. В період з 2005 по 2007 р.р. спостерігалось збільшення обсягів виробництва та виробничих витрат.
Організація роботи складів. | Склади сировини та напівфабрикатів, готової продукції розміщені в одному приміщенні. Облік проводиться за складськими журналами.
Використання нових форм організації виробництва | За останні два роки проводилось декілька незначних інновацій.
6.8 Організація контролю і підтримуючих функцій | Планування | Проводиться згідно отриманих замовлень.
Координація | Придбання сировини та напівфабрикатів , готової продукції проводиться згідно виконаних замовлень.
Звітність. | Ведеться за складськими журналами.
Операційний контроль, система, рівень | Операційний контроль проводиться начальниками змін та старшим спеціалістом. Якість продукції перевіряється ними ж .
Вивчення виробничого процесу. | Виробничий процес спеціально вивчається.
6.9 Управління якістю. | Системи, що використовуються. | Постійний контроль начальника зміни.
Досягнутий рівень. | Якість в цілому висока.
Нові підходи. | Нових підходів не використовують.
6.10 Постачання. | Організація, процедури, регуляція. | Постачання сировини та напівфабрикатів, готової продукції проводиться згідно виконаних замовлень.
Основні постачальники, їх кількість. | Велика кількість, різна номенклатура сировини. Якість їх хороша, час поста-чання іноді порушується.
6.11 Продуктивність праці | Категорії працівників | Допоміжні працівники, працівники виробництва, працівники обслуговування, працівники управління.
Кваліфікація | Кваліфікаційні розряди на підприємстві не присвоюються.
Навички | Навички персоналу добрі.
Просування, мотивація | Можливості просування є. Мотивація на середньому рівні.
Персонал, який має контрольні функції | Директор, менеджер, керівник виробництва і адміністратор
6.12 Охорона праці та здоров'я | Нещасні випадки на виробництві | Нещасні випадки іноді трапляються, але не мають систематичного характеру.
Професійні захворювання. | Професійні захворювання можливі.
Заходи попередження. | Проводяться інструктажі та медичні обстеження.
6.13 Ефективність виробництва | Собівартість продукції | Підраховується на кожен вид продукції .
Продуктивність праці | Не підраховується.
Виробничі втрати | Фіксується простій обладнання, іноді мали місце крадіжки. Втрати у межах технологічних норм. Коефіцієнт використання обладнання – 69 %.
7. Інноваційна діяльність.
7.1 Управління розвитком і дослідженнями. | Стратегія та визначення політики | Практикуються роботи з поліпшення технологічних процесів та відкриття нового торгового залу.
Плани та їх виконання | Плани НДДКР та планів фундаментальних досліджень немає.
7.2 Персонал | Кількість персоналу | Близько 20 чол.
7.3 Використання наукових досліджень. | Результати досліджень та їх використання | Дослідження не проводились, і тому не впроваджувались на виробництві.
Вплив на комерційну діяльність | Не проводились.
7.4 Кооперація з іншими організаціями. | Тип побудови коопераційних зв’язків . | Комерційні зв’язки з іншими підприємствами по області присутні. Але не на фундаментальному рівні.
Партнери | Постійні партнери присутні.
Ліцензійні договори | Ліцензійного виробництва немає.
8. Управління персоналом.
8.1 Управління персоналом | Концепція та політика | За принципом : „розраховуйте на свої сили та можливості”.
Планування персоналу | Не чітке.
Укомплектованість відділу кадрів та місцезнаходження у структурі підприємства | Усі штатні одиниці заповнені та підпорядковані директорові чи менеджерові.
8.2 Структура персоналу | Вік | Середній вік – 25 років,
від 20 до 50 рр.
Стать | 60% - жінки. 40% - чоловіки
Навички з категорій | Не визначались
Меншини (релігійні, національні ) | Не виражені
Умови праці (постійна, тимчасова, сезонна ) | Основні працівники , працівники управління – постійна ; допоміжні – переважно тимчасова ;
існують також сумісники.
Плинність кадрів | Незначна
Прогули | Фіксуються рідко.
8.3 Вербування і селекція. | Практика вербування | За останні роки масового вербування не було. При необхідності кандидатів підбирає керівний склад.
Практика селекції. | Співбесіда
8.4 Навчання та розвиток персоналу | Перспективи кар’єри | За часом роботи розвиток кар’єри можливий.
Трати на розвиток персоналу. | Використовуються невеликі суми.
Методи, що використовуються. | Курси та індивідуальна освіта.
Ротація та система оцінки кадрів. | На підприємстві не прово-диться. Система відсутня.
8.5 Мотивація | Система зарплати. | Для працівників – ставка + % від виручки ;
Рівень зарплати | Рівень зарплат середній. Заборгованості немає.
Плата за результатами діяльності | Присутня у вигляді 3% від виручки
Розподіл прибутків | Відсутній
Соціальні пільги | Не виражені
8.6 Комунікація між управлінцями і робочими | Характер, практика | В основному передача інформації здійснюється індивідуально, але існує зворотній зв’язок .
Вплив на керування та результативність | Вплив незначний, результативність не визначалась.
9. Система управління організацією.
9.1 Управлінці | Ключові особи | Директор – чоловік 42р., закінчив інститут нафти і газу, факультет менеджменту, спеціальність – менеджер у виробничій сфері. Жорсткий, приймає швидкі і правильні рішення.
Менеджер – чоловік 38р., закінчив Прикарпатський університет, факультет менеджменту, спеціальність – менеджер організацій. Добре орієнтується в управлінських рішеннях.
9.2 Структура організації. | Тип структури. | Лінійно-функціональна.
Основні підрозділи. | Підрозділ обслуговування, підрозділ виробництва,
та управлінський підрозділ.
Відношення між лінійним та функціональним персоналом | Уся відповідальність лежить на лінійних керівниках. Функціональний персонал має деякі контрольні функції.
Централізація та децентралізація. | Управління централізоване. Важливі рішення приймаються директором або менеджером.
9.3 Процес прийняття рішень. | Практика прийняття основних типів рішень | Усі загальні та важливі рішення приймаються на рівні директора та менеджера.
9.4 Координація | Методика, сфери координуючих дій за функціями | Функціонально узгоджуються : усі питання фінансового характеру, питання стосовно якості продукції, питання, пов’язані з кадрами, питання виробничого характеру.
9.5 Комунікація | Робоча мережа та канали | Робоча мережа відсутня.
9.6 Внутрішня система передачі інформації, планування та контролю | Присутність та ефективність системи. Присутність та якість планів дій. | Система передачі інформації присутня. Оперативні плани створюються виробничим відділом. Загальні плани - адміністрацією. Всі плани узгоджуються з керівництвом та структурними підрозділами.
Інформаційна система управління. Бюджети та контроль. | Інформаційна система присутня. Складається річний бюджет. Контроль за витратами ведеться.
Звіти та доповіді. Їх аналіз. | Офіційні звіти складаються . звіти про роботу органів управління надаються власникам організації.
9.7 Застосування передової техніки та технології. | Політика, ефективність. | Технологічна та технічна політика на даному етапі не розроблена.
Технології, що використовуються. | Встановлене обладнання базується на технології 10-річної давності.
Комунікаційна технологія | Електронні системи комунікації на стадії впровадження.
9.8 Організаційна культура. | Цінності, традиції | Не визначались
Звички, ритуали | До звичок можна віднести неформальне відзначання святкових днів. До ритуалів – відзначення дати заснування підприємства.
Стиль керування | Авторитарний
Участь лінійного персоналу у керуванні | Лінійний персонал приймає активну участь в управлінні
9.9 Використання зовнішніх експертів | Політика, значення | Зовнішні експерти використовуються для монтажу і ремонту обладнання
Консультанти | Не використовувались
10. Аналіз результативності та ефективності.
10.1 Показники ефективності . | Зростання економічних показників | Показники зростають, спостерігається збільшення обсягів виробництва
Виробництво | В діючих цінах – 360 грн. за 2006 рік
Прибутковість | Рентабельність усієї товарної продукції становить 33,2%
Грошовий обіг | Метод використовується
Заборгованість | Дебіторська – 832 грн., кредиторська – 1 грн. за 2006 рік
Окупність інвестицій | Окупність інвестицій порядка 2-х років
Створення нових робочих місць | Нові робочі місця створювались у 2005 році.
10.2 Конкурентноздатність і позиція конкуренції в своєму секторі | Уособлені ресурси для досягнення нових позицій у конкурентній боротьбі, досягнута позиція | Ресурси для визначення чи досягнення вигіднішої позиції на ринку не надавались.
10.3 Оцінка результативності | Практичні дії та їх вплив | Аналіз за бухгалтерськими звітами, звіти про рух коштів, звітами виробничого відділу. Розробляється річний звіт та баланс.
10.4 Підвищення результативності | Підвищення результативності | Висновки робляться на зборах керівників постійно. Підвищенням результативності займаються постійно.
Проведений аналіз факторів внутрішнього і зовнішнього середовища та ранжування їх по рівню впливу на діяльність організації дозволяє сформувати конкретний перелік слабких і сильних сторін організації, а також загроз і можливостей ( табл..2.6 )
Таблиця 2.6
Сильні та слабкі сторони підприємства, його можливості і загрози.
Сильні сторони | Слабкі сторони | Можливості | Загрози
1 | 2 | 3 | 4
Добра репутація підприємства у межах міста та області.
Індивідуальність у приготуванні страв. Висока їх якість.
Порівняно непогане обслуговування персоналом відвідувачів.
Вигідне розташування підприємства. Центр міста.
Більш ширший вибір страв та напоїв.
Досконалий технологічний процес приготування блюд.
Налагоджені зв’язки з поста-чальниками.
Можливість обслуговувати до 80 чол. одночасно.
Ціни на продукцію в ресторані не є вищими. Ніж у конкурентів.
100% заповне-ність залу у святкові та вихідні дні.
Досвід роботи на ринку майже 5 років.
Хороший підбір кадрів ( каліфі-кованість, досвід роботи більше 10 років ).
Комп’ютерна система обробки даних.
Наявність літньої площадки та розширення її у 2006р. на 30%, із загальною вмістимістю 65 посадочних місць.
Зміна інтер’єру приміщень ресторану. |
Малі розміри приміщення виробничого підрозділу.
Незручне розміщення трьох торгових залів.
Сирість та вологість підвального приміщення.
Близьке розта-шування системи каналізування.
Погане освітлення робочих місць для працівників.
Незручний графік роботи працівників.
Наявність подекуди конфліктів між персоналом та керівництвом.
Керівництво не має чітких стратегічних напрямків діяльності, що призводить до неефективного управління підприємством.
Нестача обігових коштів.
Кадровий застій, нестача молодих кваліфікованих кадрів виробничого спрямування.
Застарілість основного технічного та технологічного обладнання.
Швидкий розвиток конкурентів.
Відсутність досліджень в області передових технологій виготовлення та приготування страв. блюд та напоїв .
Відсутність маркетингових досліджень, нечітке уявлення про ринок та
потреби покупців.
Неякісна реклама погана мотивові-ність персоналу.
Застаріле обладнання і устаткування.
Недосконала та невідповідна організаційна структура. |
Поновлення технічної бази.
Оновлення виробничого процесу.
Розширення і розвиток підприємства.
Впровадження нових технологій та обладнання.
Проведення курсів для покращення роботи обслуговуючого підрозділу.
Вихід на новий і більший сегмент ринку.
Обслуговування іноземних туристів та гостей міста.
Залучення інвестицій.
Відкриття нового торгового залу.
Поповнення штату молодими спеціалістами з певним стажем роботи.
Зміна організа-ційної структури організації на більш простішу та ефективнішу.
Налагодження більш ширших зв’язків із постачальниками.
Можливість надання супутніх послуг ( в зимовий період – гаряче вино, бутерброди і закуски ). Виносна торгівля. |
Перенасичення ринку закладами такого типу – відбір конкурентами потенційних споживачів.
Неможливість планування потоків відвідувачів. А відповідно і збої у графіку роботи працівників.
Наявність неаби-яких перепон входження до нового сегменту ринку спожива-чів.Подальше гальмування органами законодавчої влади прийняття нормативних актів щодо подальшої роботи підприємств з надання послуг харчування.
Політична нестабільність в державі, зміна влади, інфляція, нестабільність валют.
Мала відвіду-ваність підприєм-ства у будні дні і дні посту.
Перехід працівників на більш високо -оплачувану роботу та більш престижну.
Несформованість мети та цілі підприємства.
Високий рівень професійної захворюваності працівників.
Зростання безготівкового розрахунку з рестораном.
Вихід одного з двох учасників власності підприємства.
Наявність на підприємстві працівників – родичів керівництва.
Втрата споживачів, що орієнтуються на страви вегетаріанського характеру.
Заключний етап СВОТ-аналізу – встановлення зв’язків між найбільш впливовими слабкими і сильними сторонами організації, загрозами і можливостями зовнішнього середовища. Для встановлення взаємозв’язків будується матриця СВОТ-аналізу ( табл..2.7 ).
Зверху, зліва цієї матриці записуємо проранговані можливості, а зверху в правій частині – загрози зовнішнього середовища організації. Зліва вписуються сильні та слабкі сторони організації. На кожному з 4-х полів, що утворилися, нам потрібно розглянути всі можливі парні комбінації між загрозами, можливостями, сильними та слабкими сторонами підприємства.
Встановлені взаємозв’язки будуть слугувати вибору стратегії. Перехрестя полів сильних сторін та можливостей передбачає стратегії., які використовують сильні сторони організації для реалізації можливостей, що з'явилися у зовнішньому середовищі організації. Перехрестя сильних сторін та загроз – стратегії, які використовують сильні сторони для усунення загроз, які можуть зашкодити організації. Перехрестя полів слабких сторін та можливостей – стратегії, які дозволяють мінімізувати слабкі сторони організації, використовуючи можливості зовнішнього середовища. Перехрестя полів слабких сторін та загроз - стратегії, які мінімізують вплив слабких сторін організації та загроз, що з'явилися у зовнішньому середовищі. Але слід мати на увазі, що можливості і загрози можуть переходити в свою протилежність : нереалізована можливість може стати загрозою, якщо її використає конкурент. Або, навпаки, заздалегідь помічена загроза може створити для організації додаткову перевагу тоді, коли конкуренти її не усунули.
Таблиця 2.7
Матриця СВОТ – аналізу. |
Можливості :
застосування нової техніки та технології у виробництві
Можливість відкриття нового торгового залу ;
розширення асортименту страв та блюд %
Можливість обслуговування більшої кількості відвідувачів. | Загрози :
Політична і економічна нестабільність у державі;
перенасичення ринку закладами такого типу ;
перехід працівників на більш престиж-ну та високоопл-ачувану роботу
Сильні сторони :
Кваліфікованість працівників з великим досвідом роботи;
Вигідне місце розташування підприємства;
висока якість страв ; | Стратегія зростання ( розширення )
Стратегія вдосконалення обладнання і устаткування | Стратегія існуючого стану
Стратегія стабілізації
Слабкі сторони :
Застаріле обладнання ;
погана мотивація ;
неефективна організаційна структура ;
приміщення підвального характеру. | Стратегія капіталовкладень |
Стратегія підтримки конкурентних переваг
Стратегія покращення мотивації персоналу
Отже, відзначимо, що підібрані всі ці різні стратегії розвитку підприємства в даних умовах функціонування необхідно реалізовувати завдяки умілому управлінню підприємством. Тобто, необхідно забезпечити якість управлінських рішень. Для цього потрібно розробити комплекс заходів по реалізації даних стратегій.
Після проведення внутрішнього дослідження на підприємстві, можна визначити ті зони, які потребують негайної уваги, і ті, які ще можуть почекати. Відповідно до цього обрати стратегічну альтернативу.
Аналізуючи сильні та слабкі сторони підприємства, виникає необхідність підприємства у новому технологічному обладнанні. Покращення вмотивованості персоналу для збереження кадрів із зміною організаційної структури підприємства. Стратегія капіталовкладень дасть змогу відкрити новий торговий зал, збільшити прибутки, змінити старе виробниче обладнання на нове і покращити вмотивованість персоналу. Далі приступити до реалізації стратегії .
Категория: Менеджмент | Добавил: Aspirant (05.06.2014)
Просмотров: 562 | Рейтинг: 0.0/0
Всего комментариев: 0
Имя *:
Email *:
Код *: