Реферат на тему:Система ситуаційного (антикризового) управління персоналом - Менеджмент - Реферати - Каталог статей

Реферат на тему:Система ситуаційного (антикризового) управління персоналом. Для будь-яких організацій, підприємств управління людьми має першорядне значення. Без ретельно відібраних, розставлених і професійно підготовлених працівників-фахівців жодна організація не зможе досягти своїх цілей. Це положення є основним у концепції ситуаційного управління. До останнього часу саме поняття "управління персоналом" у вітчизняній управлінській літературі або було відсутнє, або про нього мова йшла мимохідь, у контексті розгляду інших проблем управління. Природно, що і питання антикризового управління персоналом як складової частини концепції ситуаційного менеджменту розроблені недостатньо повно [5].Проведені соціологічні дослідження показують, що ефектив-ність управління в державних і підприємницьких структурах знижується. Про це заявив 71% опитаних респондентів у Росії. Така приблизно ситуація й у нас в Україні. Серед причин зниження ефективності управління були названі: слабка професійна підготовка керівників — 48% опитаних, недосконала система добору і розміщення персоналу управління — 52% опитаних. Звичайно, дані со-ціологічних опитуваннь не варто абсолютизувати і поширювати на всі організації, але не можна й ігнорувати їх. Цілком ймовірно, не все благополучно в нас у країні складається з проблемою добору, розміщення і підготовки кадрів управління, що не може не позначитися на ефективності управління взагалі й антикризового менеджменту зокрема. Загальними для всіх підприємств є такі проблеми:* недосконалість діючого законодавства, з одного боку, і погане законослухнянство — з іншого;* недовіра до формальних методів і методики ситуаційного й антикризового менеджменту, яка 'рунтується на думці, що бізнес — це уміння "крутитися", орієнтуватися в поточній обстановці;* висока рухливість зовнішнього середовища, яка викликана коливаннями кон'юнктури і соціально-політичних колізій, і як наслідок — непевність у майбутньому;* нестача висококваліфікованих керівників, незнання і невміння існуючих керівників грамотно керувати діяльністю підприємства, тому що їхній попередній досвід 'рунтувався на централізованому керуванні;* слабке технічне, недосконале методичне і недостатнє інформа-ційне забезпечення антикризового менеджменту;* необхідність додаткових витрат на проведення спеціальних досліджень, на діагностування, прогнозування і планування, оплату праці фахівців, а також додаткових витрат часу;* надмірно високий ступінь невизначеності українського ринку;* низький рівень культури учасників вітчизняного ринку. У середовищі бізнесу затвердилося таке поняття, як репутаційний менеджмент. Створення оптимальної системи моральних взаємин всіх учасників бізнесу — це визнання авторитету керівника, його уміння діяти нестандартно й ефективно, що створює основу іміджу підприємства в якості надійного економічного партнера і є запорукою його стійкого розвитку.Однак коли оцінюються успіхи або невдачі будь-якого підприємства, до уваги приймаються в першу чергу масштаби розгорнутої господарської діяльності і величина отримуваного прибутку, а мотив його створення найчастіше не враховується. Але ж господарський суб'єкт являє собою не тільки формальну структуру, а й співтовариство людей з їхніми інтересами і потребами, міжособистісними відносинами. У своїй праці "Дарвінізм і менеджмент" П.Д.Перото робить висновок про те, що у свій час концепція "мета підприємства -прибуток (або доход)" нанесла капіталізмові Заходу більшу шкоду, ніж програна війна. Це тим більш важливо враховувати в умовах України, коли похитнулося багато моральних норм. Однак людина влаштована так, що праця сприймається нею як зміст її життя тільки тоді, коли поєднана з духовним розвитком, як самого виробника, так і споживача результатів. Тільки в цьому випадку людину живить особлива енергія, яка спонукає її працювати чесно, якісно, не шкодуючи себе. В історії багато тому яскравих прикладів. Дійсно, талант, висока моральність несумісні із прагненням наживи. Ознакою цивілізованого бізнесу є спрямованість стратегії діяльності підприємства на створення нових цінностей з найвищими споживчими характеристиками, на екологізацію виробництва, на максимальне залучення в обіг відходів, що утворяться. А прибуток (доход) виступає лише засобом задоволення особистих інтересів учасників підприємницької діяльності. Він може бути джерелом коштів матеріального забезпечення їх самих і близьких, освіти дітей, організації гідного відпочинку, але також може бути і самоціллю. В останньому випадку заробляння грошей усіма доступними і недоступними шляхами перетворюється у вид спорту. Від того, у чому криється мотив діяльності, залежить чистота і характер поведінки керівника і співробітників підприємства в критичній ситуації. Як відомо, мотиви трудової діяльності визначаються характером потреб її виконавців. Усі потреби самих прогресивних представників суспільства — сучасних українських підприємців можна об'єднати в чотири групи. 1. Потреби виживання — збереження свого становища, бажання утриматися від падіння, уникнути втрат, "зачепитися" за досягнутий рівень, забезпечити мінімальну стабільність становища перед обличчям зовнішніх труднощів, зняти зовнішню загрозу і напругу. Вони викликають дії, що націлені на пошук точок . опори, спілкування з людьми, які готові підтримати у важку хвилину.2. Гедоністичні потреби — прагнення до максимізації особистого споживання: приємного часопропроводження, комфортним відчуттям і сибаритству (ледарства) або до мінімізації власних зусиль, необтяжливості занять, економії витрат нервової і фізичної енергії. Вони можуть народжуватися поза працею. І тоді від роботи вимагається, щоб вона залишала час і сили для насолоди життям. Прояв їх у процесі праці — насолода відчуттям волі і незалежності у своїх діях, відчуттям господаря становища. 3. Потреби в соціальному самоствердженні — прагнення стати невід'ємною частиною злагодженого колективу, зайняти помітне місце в якому-небудь співтоваристві, заслужити повагу людей, перетворити свою роботу в престижне заняття. Вони виявляються в боротьбі за владу, у спробах впливати на вчинки людей. 4. Потреби в самій праці — професійна творча самореалізація в вирішенні складних і різноманітних задач, у бажанні перевірити свої професійні здібності в новій справі. Потреби кожної з груп домінують у залежності від виниклої ситуації. Так, прагнення до виживання породжується напруженістю економічної ситуації, гедонізм — недосконалістю відносин у колективі, проблема самоствердження обумовлюється зміною соціальних ролей, а проблема професійної діяльності загострюється в результаті зміни умов і змісту праці. Соціологічне опитування 277 керівників московських недержавних підприємств показав, що для них найбільш важливою серед інших потреб є потреба виживання і особливо знаходження впевненості в завтрашньому дні. Разом з тим ступінь її реалізації є найнижчою. Єдине, на їхню думку, що дозволяє підприємницька активність — це виживати професійно. Одночасно менш виражена важливість вимог до самої праці. Менше значення надається складності і різноманітності роботи, перевірці своїх професійних здібностей. Підприємці, що не є власниками, на відміну від останніх не знайшли особливих схильностей до гедонізму. Вони високо цінують тільки відчуття волі і незалежності. Задоволеність цими потребами зростає з тривалістю досвіду підприємницької діяльності і у віруючих людей. Відомо, що керівник — центральна фігура системи управління персоналом. Він направляє діяльність усього колективу на реалізацію поставлених цілей, несе персональну відповідальність за своєчасне прийняття і здійснення стратегічних, поточних,оперативних й інших рішень зі всіх життєво важливих питань функціонування і розвитку організації. Для цього керівник домагається необхідної злагодженості всього апарату управління. Група фахівців — друга за значенням ланка апарату управління. Фахівець не пов'язаний зі всіма операціями, стадіями управлінського циклу. Він не поєднує і не направляє управлінський процес у цілому. Для фахівців не характерна ознака лідерства, у всякому разі, формального. Але не можна недооцінювати управлінський потенціал цієї ланки персоналу управління. Ефективність усієї системи управління нерідко визначається і забезпечується активною, творчою діяльністю фахівців. Керівник (менеджер), що спирається на професійні знання фахівців, їхній досвід, як правило, домагається успіху в досягненні поставлених цілей з меншими витратами матеріальних, фінансових і людських ресурсів. Третім великим загоном управлінських кадрів є технічний персонал апарату управління. До цієї групи також застосовні деякі істотні ознаки управлінської праці. Технічний персонал з доручення керівників, фахівців і при їхньому контролі виконує окремі завдання, що відносяться до управлінської діяльності. Крім того, працівники цієї групи забезпечують загальний ритм управлінського циклу. При правильному керівництві вони в значній мірі звільняють лінійних керівників, фахівців апарату управління від рутинних, технічних операцій і дають їм можливість зосередитися на вирішенні найбільш складних управлінських проблем. Зрозуміло, поділ персоналу управління на ці групи не можна абсолютизувати, оскільки функції трьох перерахованих категорій апарату управління нерозривно пов'язані і переплітаються. Скажемо, лінійний керівник покликаний, у ряді випадків, бути і фахівцем, в принципі знати специфічні аспекти діяльності керованої організації. Мова може йти тут лише про переважну спрямованість діяльності працівників апарату управління. Але такий поділ має істотне значення при проведенні операцій і процедур добору, розміщення персоналу в апараті управління. Однією з теоретичних проблем сучасного менеджменту є визначення принципів анти-кризового управління персоналом. Принципи управління персоналом (ПУП) — правила, основні положення і норми, яких повинні дотримуватися керівники і фахівці в процесі управління [5]. ПУП відбивають об'єктивні тенденції, соціальні й економічні закони, наукові рекомендації суспільної психології, теорії менеджменту й організації. Вони базуються навсьому арсеналі наукового знання, що визначає можливості ефективного регулювання і координації людської діяльності. На думку автора, усе різноманіття ПУП доцільно розділити на загальні, базисні принципи, що регулюють діяльність державних органів управління в цілому; специфічні принци-пи, що визначають управління кадровим потенціалом у господарських організаціях; приватні принципи, що регулюють функціонування окремих сторін діяльності управлінського персоналу. До загальних принципів державної кадрової політики ряд авторів відносить науковість, конкретно-історичний підхід, моральність, законність, демократизм, наступність і змінюваність. Як специфічні принципи, що визначають управління кадровим потенціалом у госпо-дарських організаціях, у вітчизняній літературі називають принципи оптимізації кадрового потенціалу підпри-ємства; принципи формування унікального кадрового потенціалу кризового підприємства; принцип компліментарності (несупереч-ності і підтримки) управлінських ролей на підприємстві. У зарубіжній літературі цю групу принципів поділяють на дві підгрупи. У першу підгрупу включають:* принципи, що відносяться до переконань, що створюють довіру між працівниками;* поділювані працівниками етичні цінності;* політику повної зайнятості;* підвищення розмаїтості роботи;* особисте стимулювання;* розвиток неспеціалізованої кар'єри;* особиста (на основі консенсусу) участь у прийнятті рішень;* неявний (встановлення системи цінностей) контроль замість явного (заснованого на цифрових показниках) контролю; розвиток всебічної культури; холистичний підхід до оцінки працівників. Друга підгрупа включає десять "передових принципів":* сильну (офіційно визнану) віру в індивідуалізм (повага до особистості);* робота з кадрами, що дозволяє здійснити на практиці цю віру;* єдиний статус усіх працівників;* запрошення на роботу в компанію фахівців найвищого класу;* тривале навчання працівників, особливо вищих керівників;* делегування максимально покладеної відповідальності на найнижчі рівні управління;* навмисні обмеження, що накладаються на діяльність лінійних керівників;* заохочення розбіжностей;* розвиток горизонтальних зв'язків;* інституціалізацію змін. Д.Мерсер підкреслює, що принципи, об'єднані в ці дві підгрупи, доповнюють один одного і, по суті справи, повинні бути об'єднані, щоб можна було уявити успішно діючу ко-рпорацію XXI ст., що розвивається [5]. Що стосується групи приватних принципів, то ряд дослідників до них відносить принципи діяльності кадрових служб з добору, розміщення, селекції, підготовки і перепідготовки персоналу. З огляду на теоретичні наробітки, вітчизняний і закордонний досвід роботи з персоналом, культурні, моральні, соціально-економічні риси й особливості сучасного російського менталітету, а також хитке функціонування і розвиток багатьох господарських організацій, доцільно відмовитися від традиційного вітчизняного підходу до визначення принципів управління персоналом (демократичного централізму, адміністрування й ін.). Вважається можливим почати спробу визначити і сформулювати такі принципи антикризового управління персо-налом, що повніше, конкретніше відбивали б сучасний дуже суперечливий етап соціально-економічного розвитку України. Ці принципи дозволяли б менеджерам і підприємцям вчасно запобігати кризи, ефективно управляти персоналом в умовах кризового стану організації і забезпечувати вихід організації з кризового стану з мінімальними втратами. Вирішення цієї проблеми являє собою велику складність. Але просування до її вирішення можливе при виявленні і формулюванні загальних принципів управління, що носять соціально-економічну й етичну спрямованість (вони можуть бути застосовані на всіх етапах функціонування і розвитку організації). При цьому домінуючим повинно бути формування принципів, що можуть бути використані в процесі управління персоналом переважно в умовах конкретного етапу життєдіяльності організації (передкризовий стан, криза і вихід із кризи). До групи загальних принципів антикризового управління можна віднести наступні принципи:* системності;* рівних можливостей;* поваги людини і її достоїнств;* командної єдності;* горизонтального співробітництва;* правової і соціальної захищеності. Принцип системності. Управління персоналом допускає, що лінійні керівники, фахівці, працівники кадрових служб розглядають людський ресурс організації як цілісну, взаємо-залежну динамічну систему, що охоплює всі категорії працівників і тісно пов'язана з зовнішнім середовищем організації. Системний характер управління персоналом передбачає скоординований підхід до всіх напрямків формування і регулювання людського капіталу організації: набору, добору, розміщення керівних кадрів, їхньої підготовки і перепідготовки, селекції і праце-влаштування. Принцип рівних можливостей відображає об'єктивні тенденції, що відбуваються в соціально-політичному й економічному житті сучасного суспільства. У країнах з розвинутою ринковою економікою все активніше утверджується принцип рівних можливостей представників усіх соціальних, класових, національних і за статтю груп при підборі і розміщенні кадрів. Наприклад, у корпорації IBM затвердився принцип: постійному співробітнику компанії надається право на рівні з іншими умови. Усі, починаючи з директора і кінчаючи прибиральницею, обідають в одній і тій же їдальні, ніхто не має закріпленого місця на стоянці автомобілів, переборена дискри-мінація стосовно жінок і представників не англосаксонського походження. Культ обдарованої особистості, професійні якості є головним критерієм оцінки співробітника при його підвищенні в посаді. Принцип поваги людини і її достоїнств. Цей принцип є основою завоювання довіри людей, настільки необхідної для досягнення організацією успіху. Його зміст включає:* максимальний розвиток ініціативи, талантів, професійних навичок:* уміння знайти себе в новій обстановці;* заохочення досягнень співробітників і їхнього особистого внеску;* створення можливостей для творчого росту і забезпечення таких умов, коли голос кожного буде почутий;* захист прав, достоїнства, гарантії особистої безпеки. Усе перераховане — це спосіб мислення керівництва, при якому потреби й інтереси співробітників стоять на першому місці серед пріоритетів організації.Принцип командної єдності. Команда, як уже говорилося, — це ретельно підібраний професійний, самоврядний колектив, що повною мірою поділяє основні цілі і цінності організації і виступає як єдине ціле. Усі члени команди мають рівні умови, несуть колективну відповідальність за результати діяльності команди, планують діяльність з урахуванням плану роботи кожного члена команди. Функції кожного члена команди досить гнучкі і, як правило, уточнюються в процесі управління з урахуванням ситуації, що склалася. У той же час співробітники команди зберігають свою самостійність і самобутність. Управління командою здійснюється м'якими, диригентськими методами з урахуванням дотримання інтересів і потреб членів команди. Менеджер, що сформував таку згуртовану команду, може бути спокійним, впевненим у майбутньому організації [5]. Принцип горизонтального співробітництва. У більшості процвітаючих організацій спостерігається тенденція передачі прав і відповідальності на нищий рівень управління. Менеджери цього рівня одержали можливість здійснювати свої функції при відсутності твердого контролю зверху. Однак для забезпечення в таких умовах адекватної інформаційної підтримки і координації робіт потрібна мережа горизонтальних зв'язків, що характеризуються високим ступенем складності. У результаті працівники компанії мають досить повне уявлення (в основному неформальне) про те, що в ній відбувається. Розвиток мережі таких контактів стимулюється практикою неспеціалізованої кар'єри і частих переміщень працівників, а також навчанням і перепідготовкою персоналу на різних курсах. Принцип правової і соціальної захищеності. Цей принцип допускає строге дотримання і виконання Конституції, законів і заснованих на них інших правових актів. Він також передбачає знання менеджерами, підприємцями, працівниками кадрових служб норм адміністративної, цивільної, трудової, господарської, карної й іншої галузей права. Неналежна правова підготовка керівників може негативно позначитися на забезпеченні захисту прав співробітників, привести до конфліктів з ними в процесі операції з наймання і звільнення й в інших ситуаціях. Окремий інтерес являють собою приватні принципи, що можуть застосовуватися переважно в умовах конкретних ситуацій. До цієї групи можна віднести наступні основні принципи:* облік довгострокової перспективи організації;* інтеграція і згуртованість колективу;* участь співробітників у прийнятті рішень;* опора на професійне ядро кадрового потенціалу;* дотримання балансу інтересів керівників і підлеглих співро-бітників;* співробітництво з профспілками і громадськістю. Принцип обліку довгострокової перспективи організації. Реалізація вимог цього принципу допускає здійснення стратегічного прогнозування і планування розвитку організації. Стратегічний прогноз повинен дати відповіді на запитання: скільки працівників, якої кваліфікації, коли і на яких етапах і при яких обставинах будуть використані? Які робочі місця будуть скорочені, чи будуть створені нові й у якій кількості, чи виникне необхідність у скороченні персоналу, у його перенавчанні, перепідготовці, профорієнтації? Яких витрат зажадають передбачувані кадрові зміни? Стратегічне прогнозування і планування персоналу будуть ефективними, якщо включити їх у загальну систему прогнозування і планування розвитку організації. Принцип інтеграції і згуртованості колективу. Реалізація цього принципу можлива при вихованні колективу в дусі корпоративної, солідарної відповідальності і розуміння того факту, що особиста доля кожного залежить від виживання організації, від правильно обраної стратегії розвитку. При її реорганізації не слід захоплю-ватися механічним скороченням робочих місць, згортати програми з навчання персоналу і підвищення кваліфікації. Такого роду заходи можуть викликати в працівників стресові ситуації, невдоволення її керівництвом. Навпаки, необхідно робити все можливе, щоб співробітники прагнули до підвищення кваліфікації, до саморозвитку, готувалися до переорієнтації підприємства для виробництва нових видів продукції. Важливо підтримувати довірчі відносини співробітників з керівниками різних рівнів і поважне відношення працівників один до одного, забезпечувати справедливу оплату праці. Принцип участі співробітників у прийнятті рішень. У процвітаючих міжнародних компаніях багато важливих рішень приймається на особливих засіданнях, відкритих для широкого кола працівників. Звичайно, усі, хто має відношення до виконання прийнятих рішень (а не тільки керівники) бувають на засіданнях. Вони беруть участь в обговоренні передбачуваних варіантів рішень, висловлюють свої рекомендації і вносять пропозиції з удосконалення того чи іншого варіанта. Така участь попереджає опір персоналу організаційним і технологічним нововведенням, сприяє не тільки взаєморозумінню менеджерів і рядових працівників, але й підвищує продуктивність праці.Принцип опори на професійне ядро кадрового потенціалу. Ядро кадрового потенціалу являє собою сукупність здібностей працівників організації, що забезпечують їй стратегічну перевагу на ринках товарів, послуг і знань. Цінність цих переваг полягає в тому, що конкуренти виявляються нездатними робити аналогічні за якістю продукти і послуги чи запізнюються з впровадженням нововведень. Ці здібності властиві організаційній системі підприємства, а не окремим видатним працівникам. Вони є довгостроковою основою для розробки і прийняття стратегічно важливих рішень, що забезпечують еволюцію організаційної системи і її адаптацію до мінливих умов зовнішнього середовища. Принцип дотримання балансу інтересів керівників і підлеглих співробітників. У процвітаючих міжнародних компаніях велику роль відводять збору інформації про те, що думають їхні співробітники про бізнес, про зміст діяльності керівної ланки менеджерів, умови й оплату праці співробітників, про дотримання принципів трудової етики, про перспективи "людських ресурсів", про залучення персоналу у вирішення корпоративних завдань та ін. Принципи співробітництва з профспілками і громадськістю. На думку іноземнних дослідників, роль профспілок у країнах з розвинутою ринковою економікою буде поступово знижуватися. Це пов'язане зі змінами в ряді корпорацій політики у відношенні заробітної плати. Профспілки навряд чи зможуть домогтися єдиних ставок заробітної плати. У японських корпораціях профспілки, наприклад, часто інтегровані в інститути корпорації і являють собою своєрідні відділи соціальної роботи в рамках керівництва. Але скидати їх з рахунків не можна. Особливо це відноситься до України, де профспілки і виконують функції захисту економічних інтересів співробітників, і активно домагаються дотримання їхніх законних прав в галузі трудових відносин. Тому менеджерам і підприємцям необхідно активно співробітничати з профспілками, домагатися встановлення партнерських відносин, строго виконувати укладені угоди, більше того, при виникненні виробничих конфліктів використовувати їхні можливості й авторитет. Принципи діють ефективно тоді, коли вони взаємодіють і доповнюють один одного, будучи інтегрованими в цілісну систему. Таким чином, управління персоналом в умовах хиткого, а часом і кризового стану організації являє собою різнобічну, ретельно сплановану і продуману діяльність, що спирається на систему науково об'рунтованих принципів, мистецтво і здоровий глузд підприємців і менеджерів.
1 2 3 4 5 Категория: Менеджмент \| Добавил: Aspirant (09.06.2014)
Просмотров: 351 \| Рейтинг: 0.0/0

Всего комментариев: 0


Имя *:
Email *:

Код *: