Реферат на тему:Розробка та ухвалення управлінських рішень - Менеджмент - Реферати - Каталог статей

Реферат на тему:Розробка та ухвалення управлінських рішень. 1. Суть і характерні особливості управлінських рішень, програмовані та непрограмовані рішення 2. Класифікація рішень 3. Різновиди та способи прийняття управлінського рішення 1. Суть і характерні особливості управлінських рішень, програмовані та непрограмовані рішення Ухвалення рішень — це основа діяльності організації. Від якості розробки, прийняття та впровадження управлінських рішень залежить ефективність використання людських, матеріальних, фінансових, енергетичних та інформаційних ресурсів конкретної організації. За результатами рішень відбуваються процеси порівняння, аналізу та оцінки. Ухвалення та виконання управлінських рішень — найголовніший оціноч-ний критерій керівних здібностей. Адже від оцінки рішень та процесу їх ухвалення, форм впровадження, виконання залежать продуктивність праці, раціональне використання спожитих ресурсів, мотивація персоналу, структура інформаційної системи та багато інших аспектів керівництва. Ухвалення управлінського рішення — це вибір однієї з кількох можливих альтернатив. Тобто, це модель, у якій фігурує певне число варіантів та можливість обрати кращий з них. Відсутність вибору ускладнює процес ухвалення рішення. Ця ситуація передбачає, що рішення вже ухвалив хтось інший або втрутилися непідвладні сили. Результатом обраного рішення повинна бути якась дія. Можна дійти висновку, що "прийняття рішень означає процес, завдяки якому обирається лінія поведінки, як вирішення певної проблеми"'. Тут ключовими словами є процес, лінія поведінки, вибір, вирішення і проблема. Звідси, дві умови ухвалення рішення — визначення проблеми і вибір рішення. Прийняття рішень — це реакція на зміни, які відбуваються у зовнішньому середовищі. Та обставина, що рішення приймається окремою особистістю, свідчить про суб'єктивний характер цього процесу. На формування рішення сильний вплив здійснює упередженість, вибіркове сприйняття, суб'єктивна оцінка, бачення ситуації з точки зору окремої особистості. Найповніше визначення процесу прийняття рішень в організаціях звучить так: "Ухвалення рішень в організаціях охоплює створення вибору для зміни певного існуючого стану, вибір однієї лінії поведінки з кількох можливих, мобілізацію певних організаційних та індивідуальних ресурсів на виконання рішення і діяльність, спрямовану на досягнення бажаного результату". Ухвалення рішень потребує витрат ресурсів. Це — виконавча фаза ухва-лення рішення. Процес ухвалення рішень передбачає якусь визначену ціль чи мету діяльності — розв'язання проблеми, створення нового рівня вико-нання чи запобігання певній ситуації (рис. 10.1). Рис.10.1.Послідовність прийняття рішень в організації Управлінські рішення можна класифікувати насамперед за такою ознакою: одне й те саме рішення ухвалюється за схожих обставин або ж різка зміна останніх змушує ухвалювати нове рішення. Тобто на цій основі розрізняють програмовані та непрограмовані рішення. Програмовані рішення базуються на звичці, заведеному порядку або процедурній політиці і ухвалюються за типових обставин. Програмовані рішення найкраще впроваджуються у бюрократичних організаціях, зважаючи на раціональність та ефективність їхньої діяльності (рис. 10.2). Таблиця 10.1 Порівняльний аналіз програмованих і непрограмованих рішень Характеристики \| Програмовані рішення \| Непрограмовані рішення Тип рішення \| Добре структуроване \| Погано структуроване Частота застосування \| Часто повторюване \| Нове і незвичне і шаблонне Цілі \| Чіткі, конкретні \| Невизначені Інформація \| Легкодоступна та \| Отримати складно, достовірна \| невідомі джерела Наслідки \| Незначні \| Важливі Організаційний рівень \| Низькі рівні \| Високі та середні рівні Час для розв'язання \| Короткий \| Відносно довгий Основа для розв'язання \| Правила вирішення, \| Оцінка і творчість набір процедур Програмовані рішення — це результат послідовних кроків (заходів чи дій), що сприяють вирішенню проблеми. Як правило, у цих випадках число альтернатив обмежене і вибір повинен бути зроблений в межах напрямів, що визначені динамікою розвитку організації. Коли виникають проблеми або ситуації, для яких програмоване рішення непридатне або невідоме, то керівники або особи, від яких залежить ухвален-ня рішення повинні звернутися до непрограмованого. Характеристики непрограмованих рішень передбачають слабку структуру, що зумовлена браком інформації, незатверджену процедуру та відсутність цілей або завдань. Непрограмовані рішення приймаються у ситуаціях, які внутрішньо не структуровані, відносно нові або ж зустрічаються вперше. Такі ситуації зале-жать від невизначених обставин, від неконтрольованих сил, від впливу непередбачених чинників. Інколи, у складних ситуаціях, практикують компроміси — нейтральне чи тимчасове вирішення проблеми, що умовно задовольняє на даному етапі всі сторони, які беруть участь у конфлікті. Непрограмовані рішення Програмовані рішення Рис.10.2. Програмовані та непрограмовані управлінські рішення 2. Класифікація рішень Всі управлінські рішення мають на меті сприяти досягненню організацій-них цілей і знайти найкращий вихід з конкретної ситуації. Рішення вважається організаційним, коли його приймає керівник або особа, яка відповідальна за його розробку та ухвалення, з метою виконання посадових обов'язків. При здійсненні будь-якої з управлінських функцій менеджер най-частіше має справу з вирішенням схожих проблем, що є типовими для всіх організацій і мають розбіжності лише у характері конкретної організації. Це спричиняє наявність типових ситуацій і потребує розробки стандартних, типових, шаблонних рішень в межах кожної управлінської функції. Наведемо кілька загальних прикладів: Функція планування Глобальне питання — чого ми прагнемо досягти своєю діяльністю і чи реалістичні ці плани? Конкретизація: ^ яке наше суперзавдання зважаючи на ресурси, що є у нашому розпоряд-женні, загальну кон'юнктуру бізнесу та умови господарювання? ^ яка природа нашого бізнесу (вид діяльності, правовий статус та ін.)? ^ які наші стратегічні та оперативні цілі, орієнтири., плани та завдання? ^ від кого ми залежні у своїй діяльності (визначення сил зовнішніх по відношенню до підприємства, що нам непідвладні)? ^ яка загальна динаміка розвитку галузі і які тенденції формуються та діють у даний час чи з'являться незабаром? ^ які наші сильні та слабкі сторони, який інструментарій ми маємо у розпорядженні, як краще використати конкурентні переваги? Функція організації діяльності Глобальне питання — як створити та налагодити функціонування такої організаційної структури, котра б максимально сприяла нашій меті? Конкретизація: ^ яким чином необхідно структурувати роботу організації? ^ як раціонально розподілити роботу підлеглих та сфери відповідальності? ^ скільки рівнів управління та функціональних областей необхідно запровадити і в якій мірі наділити кожен з них повноваженнями? ^ як скоординувати діяльність цих блоків, щоб вони підтримували один одного і не входили між собою у протиріччя? ^ ухвалення яких. управлінських рішень на кожному рівні управління слід доручати підлеглим? ^ чи слід нам робити зміни в організаційній структурі, пристосовуючись до змін у зовнішньому середовищі і на які саме зміни слід реагувати? Функція мотивації Глобальне питання — в якій мірі слід задовольняти потреби підлеглих, щоб вони ефективно та результативно виконували свої обов'язки і прагнули досягти загальноорганізаційних цілей? Конкретизація: ^ чого потребують підлеглі? ^ яка структура їх потреб (визначення питомої ваги кожної з них)? ^ в якій мірі ці потреби задовольняються організацією? ^що сприяє задоволенню підлеглих та підвищенню продуктивності їх праці? ^ що може запропонувати керівництво організації для задоволення потреб підлеглих і в якому обсязі? Функція контролю Глобальне питання — об'єктивно оцінити та проаналізувати результа-ти діяльності. Конкретизація: ^ як та за якими показниками необхідно вимірювати результати праці? ^ як. часто це слід робити? ^ на скільки ми просунулись уперед по шляху досягнення запланованих показників? ^ як це порівнюється з тим, що було передбачено? ^ якщо це просування занадто повільне, то чому? ^ що нам заважає (знайти причини, а не наслідки проблеми)? ^ які корективи необхідно застосувати? ^ хто винен у тому, що досягнуті показники значно менші від запланованих, або хто (чи що) найбільше сприяє успішній роботі? Управлінські рішення можна систематизувати за ознаками': 1. За сферою охоплення чи масштабом можливих наслідків: ^ загальні (прямо чи опосередковано стосуються усієї організації); ^часткові (торкаються лише деяких структурних підрозділів, певних відділів та служб, локальних проблем). 2. За тривалістю дії: ^ перспективні, стратегічні (їх наслідки виявляються згодом, у майбутньому); ^ поточні, оперативні (спроможні активно та негайно вплинути на розвиток ситуації). 3. За рівнем прийняття (залежно від рівня управління — вищого, середнього чи технічного). 4. За характером розв'язуваних завдань (програмовані, непрограмо-вані та компроміси). 5. За способом прийняття: ^ одноособові; ^ колегіальні (розробляє та пропонує група фахівців, а ухвалює відповідальний менеджер чи кілька адміністраторів); ^ колективні (приймаються загальними зборами на основі більшості голосів). 6. За способом обґрунтування: ^інтуїтивні, засновані на відчутті того, що вибір правильний. Це відчуття підказує набутий досвід, аналіз ситуації, врахування сил та суб'єктів впливу, передбачення майбутніх змін); ^ засновані на суб'єктивних судженнях (сприймається на віру як аксіома, думка чи висновок експерта, фахівця, спеціаліста). Ці рішення типові для ситуацій, у яких менеджер не володіє достатньою компетенцією для самостійного аналізу, а тому звертається за допомогою до професіонала; ^ раціональне вирішення проблеми. За характером: ^ економічні рішення; ^ технологічні рішення; ^ соціально – психологічні рішення; ^ адміністративні рішення.адміі ис. 5.5 Рис.10.3. Етапи раціонального вирішення проблеми 3. Різновиди та способи прийняття управлінських рішень Яке ж рішення ефективніше в конкретній ситуації — групове чи індиві-дуальне? Кожне з них має певні переваги та недоліки, тому однознач-ної думки немає. Прийнято вважати, що групове ухвалення рішень виправдовує себе у ситуаціях, які виникають при розв'язанні складних, істотних проблем, так званих ситуаціях з багатьма невідомими. При вирішенні простих, несуттєвих, шаблонних проблем процедурного характеру застосовують, як правило, індивідуальні рішення. Переваги й вади групового ухвалення рішень, по відношенню до індиві-дуального, можна підсумувати у вигляді зведеної таблиці'. При використанні групового ухвалення рішень слід зважати на кількісний склад групи, її структуру, статус окремих її учасників, владні стосунки між ними та фізичне середовище, у якому працює група. Таблиця 10. 2 Переваги та вади групового ухвалення рішень ПЕРЕВАГИ \| ВАДИ Більший обсяг знань та інформації, що береться до уваги. \| Час, що витрачається на розробку та ухвалення рішення. Зростає кількість запланованих альтернатив. \| Тиск, примус з метою нав'язати власне рішення однією із сторін. Краще сприйняття, розповсюдження та забезпечення виконання управлінського рішення. \| Можливе передчасне ухвалення (до розгляду всіх пропозицій) та нечітко визначена відповідальність. Чим різноманітніша за складом група, тим більше ідей та пропозицій буде розглянуто, але менше шансів дійти згоди. Індивідуальності та конфлікти, владне чи авторитетне втручання, примусове обмеження полеміки та робоче середовище активно впливають на ситуацію і на процес ухвалення рішення. Методика групового ухвалення рішень. Існує три відомих методи групового ухвалення рішень, що обмежують проблеми групового мислення: 1) колективне обговорення проблем за умов вільного висування проектів рішення; Цей метод передбачає послабити структурованість групи. Обговорення починається з стислого пояснення ситуації, ознайомлення учасників з проблемою. Після цього кожен член групи (що виявив бажання виступити) по черзі і без зауважень з боку решти викладає власну думку. Кожна ідея реєструється, а критика чи дискусія не виникає до того часу, поки не будуть вислухані всі варіанти вирішення проблеми чи погляди. Основна умова — висувати ідеї може будь-хто з учасників. 2) номінальний груповий спосіб; Цей метод засновано на таких принципах: а) з'ясовується суть проблеми і кожен член групи у письмовій формі висловлює свої ідеї з цього приводу; б) кожен з учасників обговорення пропонує лише одну ідею і дискусія не розпочинається і)о тих пір, поки всі присутні не сформулюють власну думку стосовно даного питання; в) групове обговорення поклики не підсумувати, увиразнити та оцінити висунуті ідеї', г) кожен член групи знайомиться з усіма висунутими ідеями і на основі більшості голосів ухвалюється остаточне рішення у вигляді ідеї, що визнана найдосконалішою. Номінальний груповий спосіб зводить до мінімуму проблеми міжособис-тісного спілкування, залежності, що зумовлена службовим становищем, роз-поділом повноважень, стосунками в колективі. Такий метод сприяє швидшому досягненню згоди без зайвих зволікань, які зумовлені обговоренням. 3) Метод "дельфі" (дельфійський спосіб); Цей метод застосовується у випадку, коли члени групи фізично не можуть бути присутніми в одному місці. Він значно триваліший за попередні і складається з таких стадій: а) кожен з учасників пропонує можливе вирішення проблеми анонімно, незалежно від інших, у формі відповіді на поставлені запитання'. б) результати опитування зводяться у таблицю, зміст якої доводиться до опитуваних; в) учасники обговорення висловлюють згоду з обраним рішенням, а у випадку розмаїття думок пропонують нові ідеї чи шукають шляхи до компромісу; г) ці стадії повторюються до того часу, поки анонімна група не прийде до загального рішення. Дельфійський метод надто громіздкий та повільний для використання у більшості ситуацій. Виділяють декілька груп методів прогнозування: Неформальні методи прогнозування: на основі словесної (вербальної інформації), отриманої каналами радіо, телебачення, розмов, телефонограм тощо; на основі письмової інформації, лтриманої з газет, журналів, звітів тощо; за результатами промислового шпіонажу; Формальні методи прогнозування: кількісні методи; якісні методи. Кількісні методи: а) аналіз минулих досягнень. Ґрунтується на переконанні, що минулі ситуації нерідко повторюються; б) причинно-наслідкове (казуальне) моделювання для ситуацій з багатьма змінними величинами. В статистиці цей спосіб отримав назву кореляції. Якісні методи: а) думка журі — поєднання та усереднення думок експертів; б) наслідки опитування осіб, які професійно займаються збутом — перед-бачення попиту торговими агентами; в) передбачення запитів споживачів за результатами опитування клієнтів; г) метод експертних оцінок. Бурхливий розвиток обчислювальної та комп'ютерної техніки, інформаційних технологій та створення штучного інтелекту дозволяє використовувати у теорії прийняття управлінських рішень основні принципи і досягнення економіко-математичного моделювання. Модель — це оптимальне, спрощене та раціональне відображення у вигляді схеми, формули чи дослідного взірця основних параметрів та характеристик об'єкта, що виступає у якості предмета дослідження. Розрізняють такі класи (типи) моделей: ^ фізичні – представляють об’єкт дослідження за допомогою збільшеного чи зменшеного опису; ^ аналогові - представляють об’єкт дослідження аналогом, який поводить себе як реальний, але має інший вигляд; ^ математичні – використання символів для опису характеристик та властивостей об’єкту чи події. Серед способів моделювання домінують такі: 1. Теорія ігор, що моделює вплив прийнятого рішення на складові навко-лишнього середовища (конкурентів, партнерів, споживачів тощо). 2. Теорія черг, яка проектує найкращу систему товаропросування, визначає оптимальне число каналів розподілу і структуру збутової мережі (так звана модель оптимального обслуговування). 3. Управління запасами (логістика) визначає час розміщення замовлень, їх кількість, обсяг товарних залишків на складах та ін. 4. Лінійне програмування забезпечує оптимальний спосіб розподілу ресурсів при наявності різних варіантів наявності потреб у них. 5. Імітаційне моделювання — прогноз розвитку ситуації. 6. економічний аналіз — метод оцінки витрат, структури собівартості, економічних вигод, побудова графіків залежності трьох змінних: рівня продаж, собівартості одиниці продукції та обсягу отриманого прибутку. 7. Платіжна матриця — статистичний метод, що дає змогу обрати найбільш, оптимальний варіант з кількох пропонованих. 8. Дерево рішень являє собою схематичне відображення послідовних рішень керівника з відображенням фінансових результатів, імовірності отримання їх позитивного значення, можливості порівняння альтернатив. 9. Екстраполяція — це прогнозування набутого досвіду, існуючих тенденцій, динаміки та побічні припущення з метою передбачення майбутнього. Методи прогнозування поділяються на кількісні та якісні. При прийнятті управлінських рішень завжди важливо враховувати фак-тор ризику. Поняття "ризик", у даному випадку, використовується як рівень визначеності, з якою можна прогнозувати результат. Рішення приймаються у різних обставинах по відношенню до ризику. Ці умови традиційно класифікуються як умови визначеності, ризику та невизначеності ситуації, виходячи з наступного поділу інформації: ^ повна інформація; ^ неповна інформація чи така, що швидко змінюється; ^ повна невизначеність. Визначеність означає, що кожне рішення однозначно призводить до єдино можливого результату. Невизначеність (більш реалістичне передбачення) має на увазі можливість здійснення кількох варіантів з різною імовірністю. Для зручності розглянемо кожну з трьох ситуацій на основі конкретних даних. Припустимо, що: А. Рішення приймаються в умовах визначеності, коли керівник точно знає результат кожного з альтернативних варіантів вибору. Наприклад, розміщуючи тимчасово вільні кошти на депозитному рахунку банку на певний період часу, керівник очікують їх повернення з обумовленим наперед відсотком приросту. Умови повернення, час та загальна кількість коштів передбачається майже з 100% імовірності (хоча не можна виклю-чати дії різного роду форс-мажорних обставин — банкрутство банку, зміна суспільного устрою, стихійні лиха тощо). Так само, можна розрахувати наперед собівартість майбутньої продукції, якщо відомі всі складові, від яких залежить її формування (вартість оренди промислових будівель та споруд, виробничих потужностей, енергоносіїв, сировинних, трудових, інформаційних та інших ресурсів, які знадобляться для цього). Б. Рішення приймаються в умовах ризику, коли керівник повинен бути готовим свідомо йти на ризик, оскільки поряд з ризиком понести витрати (втрати) існує імовірність отримання доходів. Управлінська практика свідчить, що рішення, здатні забезпечити отримання високих результатів, є найбільш ризиковими. Досягнення великих успіхів у бізнесі без ризику є утопією. У всі часи процвітання фірми залежало від готовності та вміння керівника йти на ризик. Керівник, який уникає ризикових рішень, вважається небезпечним для організації, оскільки спонукає її до застою. В умовах командно-адміністративної системи ризик підприємств (якщо він був) брала на себе держава. В даний час ситуація змінилася, підприємства мають можливість вибору партнерів та поведінки на ринку, тобто працюють на основі аналізу та оцінки різних альтернатив. В свою чергу, існування альтернатив розвитку та можливостей вибору породжує ризик. Менеджмент у цій ситуації розглядається як наука і мистецтво, оскільки передбачає поєднання знань, досвіду та інтуїції. За джерелами виникнення ризик поділяють на: ^ господарський, ^ пов'язаний з особистістю людини; ^ обумовлений природними чинниками. Причинами виникнення ризику можуть бути: ^ невизначеність майбутнього; ^ непередбаченість поведінки партнера; ^ нестача інформації. До рішень, які приймаються в умовах ризику, відносяться такі, результати яких не є визначеними, але імовірність кожного результату відома. Імовірність визначається як ступінь можливості здійснення даної події і вимірюється від 0 до 1, або у відсотках. Сума ймовірностей всіх альтернатив складає одиницю (100%). В умовах визначеності існує лише одна альтернатива. Імовірності поділяються на дві категорії: об'єктивні та суб'єктивні. Об'єктивна імовірність заснована на інформації за певний минулий період. Однак у багатьох випадках менеджер не має інформації про попередній період і повинен розраховувати лише на свою особисту оцінку ситуації, тобто у цьому випадку використовується показник суб'єктивної імовірності. Таким чином, здатність давати імовірнісну оцінку ситуації заснована на наявності неповної, але достовірної інформації, а також на досвіді, інтуїції, розумових здібностях керівника. В такій ситуації доречно говорити про менеджмент як про науку та мистецтво. Цілком зрозуміло, що навіть при наявності імовірнісних оцінок можливих альтернатив менеджер ризикує. Необхідність прийняття рішень в умовах ризику приводить до необхідності розрахунку математичного сподівання. В. Рішення приймаються в умовах невизначеності, коли неможливо оцінити імовірність потенційних результатів, оскільки необхідні чинники є складними і новими, і про них неможливо отримати достатньо релевантну інформацію. Стикаючись з невизначеністю, керівник може використовувати різні можливості: а) спробувати отримати додаткову релевантну інформацію і на її основі ще раз проаналізувати проблему; б) діяти у відповідності з минулим досвідом, інтуїцією і зробити припущення про імовірність подій. В умовах невизначеності ситуації корисно розраховувати: ^ очікуване значення; ^ середнє квадратичне відхилення; ^ коефіцієнт варіації. Про що ж говорить середнє значення? Очікуване значення показника — середня зважена, де в якості ваги використовуються імовірності відбуття подій, а в якості величин, що усереднюються — значення показника при кожному з можливих варіантів. Що являє собою середнє квадратичне відхилення''1 Воно розраховується як квадратний корінь із середньозваженого квадрату відхилень від очікуваного значення, тобто: де А очікуване значення; А – значення при х варіанті; Р – ймовірність настання х - події. Середнє квадратичне відхилення — це абсолютна міра ризику. Чим вище середнє квадратичне відхилення, тим вищий ризик. Що розуміють під коефіцієнтом варіації"? Коефіцієнт варіації (СУ) є мірою відносної дисперсії (відносний ступінь ризику).
1 2 3 4 5 Категория: Менеджмент \| Добавил: Aspirant (13.06.2014)
Просмотров: 1468 \| Рейтинг: 0.0/0

Всего комментариев: 0


Имя *:
Email *:

Код *: