Реферат на тему:Процес стратегічного маркетингового планування - Менеджмент - Реферати - Каталог статей

Реферат на тему:Процес стратегічного маркетингового планування. Вступ Тема даної курсової роботи – „Процес стратегічного маркетингового планування”. Мета написання роботи полягає в дослідженні питань, пов’язаних з сутністю та особливостями стратегічного маркетингового планування на підприємствах. Основними завданнями при написанні роботи стали: підбір та аналіз літературних та наукових джерел з маркетингу, стратегічного менеджменту тощо; узагальнення отриманих даних; оформлення результатів дослідження у вигляді дійсної курсової роботи. Актуальність обраної теми полягає в тому, що менеджмент фірми покликаний виконувати комплекс найважливіших функцій: постановка цілей, розробка планів, політики, методів, стратегії і тактичних прийомів. Планування - лише одна з цих функцій, але одна з найважливіших: план діяльності, чи бізнес-план компанії спрямовує діяльність фірми в цілому. Стратегічне маркетингове планування - найважливіша частина загального планування в компанії, а процес стратегічного маркетингового планування повинний здійснюватися як частина загального процесу планування і складання бюджету фірми. У плані маркетингу встановлюються ринкові цілі компанії і пропонуються методи їхнього здійснення. До нього не входять усі цілі і методи діяльності фірми. Крім маркетингових виділяють виробничі, фінансові і "кадрові" цілі. Жодну з них не можна розглядати ізольовано. Повний корпоративний чи бізнес-план містить у собі ряд допоміжних планів, у тому числі генеральний план маркетингу компанії. Всі окремі плани повинні бути погоджені і скоординовані в єдиний корпоративний план. При написанні роботи автором були використані підручники, монографії, наукові статті вітчизняних і зарубіжних фахівців з менеджменту, маркетингу, стратегії підприємства тощо. Розділ 1. Поняття та сутність стратегічного маркетингового планування 1.1 Сутність довгострокового планування Кожне підприємство, щоб забезпечити обґрунтування свого роз-витку, має оцінити перспективи. Довгострокове планування, що ви-користовує досить жорсткі моделі та методи, базується на гіпотезі про можливість людини передбачати та контролювати майбутнє. Об'єктивні причини необхідності та можливості розширення планового горизонту поза межі року такі: для соціалістичних країн з централізовано-плановою економі-кою — необхідність формування планового «стрижня», що забез-печував керованість будь-якого об'єкта в економіці, разом з адміні-стративними важелями; для підприємств, що функціонували в ринковій економіці, — на-явність незаповнених ринків і низька конкуренція, що створювали можливості розвитку підприємств. У 50-60-ті роки, крім того, вже було створено основний науково-методологічний апарат (з використанням економіко-математичних методів та ЕОМ), який давав змогу обробляти великі масиви інфор-мації, розробляти довгострокові прогнози розвитку зовнішнього економічного середовища функціонування фірми та формулювати на цій основі перспективні цілі розвитку підприємств.[15, c.21] Основою довгострокового планування в ті роки були екстрапо-ляційні прогнози (побудовані на різних математичних моделях), що враховували фактори, які сприяли зростанню підприємства або об-межували його можливості. Найчастіше такими лімітуючими фак-торами вважали фінансові ресурси, що ними розпоряджалося під-приємство, та джерела, з яких можна було залучити додаткові інвестиції та займи. Таке планування майже не відрізнялося від тра-диційного бюджетування, тільки розрахунки велись на більш трива-лий час. Формальні процедури довгострокового планування були розвит-ком процесу бюджетування, який застосовується та вдосконалюєть-ся на підприємствах усього світу впродовж кількох десятиліть. Дов-гострокове планування, показуючи перспективи розвитку, викорис-товувало різні варіанти екстраполяції, а згодом і складніші моделі очікуваного економічного зростання можливостей розвитку ринків тощо. З іншого боку, підприємство як об'єкт планового розвитку складається з підсистем різного типу: постачання, виробництво, збут, фінанси, інформація тощо, які для більш ефективної взаємодії, з метою отримання високих результатів діяльності підприємства за-галом потрібно заздалегідь проаналізувати, спроектувати на більш обґрунтованих засадах і включити до планів розвитку. У різних ва-ріантах будь-яка процвітаюча західна чи східна фірма має схожий процес планування. У СРСР з 20-х, а в країнах з ринковою економікою — з 60-х років планування стало застосовуватися і на урядовому рівні. У таких роз-винених, ринкове орієнтованих країнах, як, наприклад, Франція, Ве-ликобританія — на заході, Індонезія, Тайвань — на сході, саме плану-вання зіграло неабияку роль у досягненні ними відчутних результатів. Досвід застосування довгострокового планування, орієнтованого на екстраполяційні методи, сприяв тому, що на певному етапі у ке-рівників різних рівнів складалося уявлення про передбачуваність майбутнього. Підприємства витрачали багато часу та грошей на роз-робку складних моделей, розрахунки, на формування детальних планів, які, зрештою, знаходили місце на полицях шаф, а рішення про діяльність підприємства приймались таким чином, неначе пла-нів зовсім не існувало. Це була природна реакція менеджерів-практиків на розбіжності в змісті планів і дійсності: в довгостроко-вому плануванні не орієнтувалися на варіанти негативного розвитку подій; вважалося, що всі негаразди можна подолати. Найяскравішим прикладом очікувань щодо ролі довгострокового планування стала одна з ранніх праць Г.Мінцберга, де він роз-глядав різні підходи до планування: підприємницький, адаптивний та плановий (рис. 1.1).[15,c.22] Рис. 1.4. Підходи до планування Підприємницький підхід визначає загальне уявлення про майбутній стан підприємства і за допомогою послідовних рішень і дій для їхнього втілення скеровує його (підприємство) розвиток одним із можливих ва-ріантів; адаптивний — орієнтується на постійне реагування на пробле-ми, що виникають, тому шлях підприємства — це короткі кроки при невизначеній перспективі; плановий (у розумінні довгострокового під-ходу) дає змогу «влучити в ціль», яку заздалегідь визначено. Наступні роки показали марність таких сподівань і неприйнятність «класичного» довгострокового планування для реального життя. 1.2 Стратегічне планування У 60-ті роки у США та більшості країн Західної Європи почався «бум стратегічного планування», який базувався на домінуванні кон-цепції підприємства як «відкритої системи» на мікрорівні та на розвит-ку прогнозування та індикативного планування на державному рівні. Виникла потреба розробляти реальні та надійні плани майбут-нього розвитку підприємств з урахуванням ситуації, що склалася, визначати перспективи на основі альтернатив розвитку, орієнтува-тися передусім на ринкові та фінансово-економічні перспективи, наприклад, на обсяги реалізації та доходу (підприємства та індиві-дуума), прибутків, рентабельності капіталовкладень, ефективності тощо. Підприємство ставало більш залежним від попиту споживачів у визначенні перспектив свого розширення та подальшого існування. Рис. 1.2. Порівняльна характеристика Дж. А. Стайнер визначив чинники, що сприяли розвитку страте-гічного планування у 60-80-х роках: зростання розмірів підприємств завдяки підвищенню комплекс-ності та багатопрофільності діяльності; науково-технічний прогрес; використання зв'язків з іншими організаціями; зростання конкуренції на внутрішніх і зовнішніх ринках внаслі-док заповнення ринків; розвиток методології та інструментарію планування; наявність необхідної EOT і кваліфікованих кадрів; лідирування підприємств, котрі більше уваги приділяли страте-гічному плануванню. Багато авторів публікацій з проблем менеджменту наголошува-ли на змінах, що відбувались у сприйнятті дійсності власниками та керівниками підприємств: від оптимістичного погляду в майбутнє, яке обіцяло широкі можливості розвитку, до реалістичного розу-міння того, що майбутнє — не за всіма параметрами краще за минуле. Стратегічне планування як явище та процес передбачення май-бутнього та підготовки до майбутнього трактується досить широко: як інтегральний процес підготовки та прийняття рішень певного ти-пу, як формулювання цілей та визначення шляхів їхнього досягнен-ня, як забезпечення підготовленості підприємства для конкурентної боротьби на ринках тощо. У контексті цього розділу треба зробити акцент на тому, що стратегічне маркетингове планування — це адаптивний про-цес, за допомогою якого здійснюються регулярна розробка та корек-ція системи досить формалізованих планів, перегляд змісту заходів щодо їхнього виконання на основі безперервного контролю та оцін-ки змін, що відбуваються зовні та всередині підприємства. Стратегі-чне планування охоплює систему довго-, середньо- та короткостро-кових планів, проектів і програм, однак головний змістовний акцент при цьому робиться на довгострокові цілі та стратегії їхнього досяг-нення. Спочатку стратегічне планування обмежувалося визначенням ці-лей та стратегій їхнього досягнення, тобто визначенням стратегічної політики підприємства у системі «продукт — ринок». У межах стратегічного планування широко застосовуються такі категорії: «життєвий цикл продукту», цикл попиту на продук-цію, що виготовляється, період, потрібний для досягнення цілей, тощо. Усе це сформувало потребу в більш гнучких підходах до визначення горизонтів планування, необхідність балансування різних за тривалістю дій для досягнення цілей, а також зумовило необхідність підвищення ролі стратегічного аналізу в діяльності підприємств: треба чіткіше визначити, які саме сфери та напрям-ки діяльності потребують довго-, а які — середньострокових термінів їхнього здійснення в конкретних умовах, що склалися та будуть складатись у зовнішньому середовищі. При цьому зростає і кількість доступних підприємству альтернативних варіантів роз-витку, внаслідок чого відкривається більш широкий вибір дій на перспективу. Стратегічний аналіз середовища підприємства створює підвали-ни для прогнозування можливостей розвитку ситуації. У стратегіч-ному плануванні широко застосовуються сценарії, планування «портфеля підприємства», широкий арсенал методів маркетингу та планування. Вінцем розвитку стратегічного планування стала сис-тема «планування, програмування, бюджетування», що широко ви-користовувалась у найбільш досконалому вигляді у Пентагоні. Дуже близька до неї система «прогноз — програма — план», що почала впроваджуватись у СРСР після 1979 р. згідно з Постановою ЦК КПРСіРМСРСР№695. Планування набирало все більш органічної форми з орієнтацією на визначення цілей (з ринковими та «виробничими» характеристи-ками) та альтернативні заходи щодо їхнього досягнення; перехід на «запасні», підготовлені варіанти вже не сприймається як порушення «нормального перебігу подій»; успіх визначає досягнення комплек-су соціально-економічних чинників, встановлених як критерії на довгостроковий період. Застосування стратегічного планування зумовило необхідність інтеграції різних видів планової діяльності, що здійснювались всіма підсистемами підприємства, а також потребу подальшого розвитку стратегічної діяльності на підприємстві, оформленої у вигляді сис-теми стратегічного управління. 1.3 Система стратегічного управління Стратегічне управління — це реалізація концепції, в якій по-єднуються цільовий та інтегральний підходи до діяльності підпри-ємства, що дає змогу встановлювати цілі розвитку, порівнювати їх з наявними можливостями (потенціа-лом) підприємства та приводити їх у відповідність за рахунок роз-робки та реалізації системи стратегії. Концепція стратегічного управління лежить в основі стратегіч-ного мислення і знаходить вираз у певних характерних рисах її за-стосування: 1. Базується на певному поєднанні теорії: системному, ситуа-ційному та цільовому підходах до діяльності підприємства, що трактується як відкрита соціально-економічна система. Викорис-тання тільки однієї із зазначених засад не дає змоги досягти потріб-них результатів — розвитку підприємства у довгостроковій перс-пективі. 2. Орієнтує на вивчення умов, в яких функціонує підприємство. Це дозволяє створювати адекватні цим умовам системи стратегічно-го управління, що будуть відрізнятись одна від одної залежно від особливостей підприємства та характеристик зовнішнього середо-вища. 3. Концентрує увагу на необхідності збору та застосуванні баз стратегічної інформації. Аналіз, інтерпретація та застосування ін-формації для прийняття стратегічних рішень дає змогу визначити зміст та послідовність дій щодо змін на підприємстві завдяки змен-шенню невизначеності ситуації. 4. Дозволяє прогнозувати наслідки рішень, що приймаються, впливаючи на ситуацію шляхом відповідного розподілу ресурсів, встановлення ефективних зв'язків та формування стратегічної пове-дінки персоналу. 5. Передбачає застосування певних інструментів та методів роз-витку підприємств (цілей, «дерева цілей», стратегій, «стратегічного набору», стратегічних планів, проектів і програм, стратегічного планування та контролю тощо). Наведені характеристики не вичерпують сутність концепції стра-тегічного управління, але дають змогу визначити найбільш суттєві складові, що й будуть розглянуті далі. Стратегічне управління[15] — це процес, за допомогою якого менеджери здійснюють довгострокове керівництво організацією, визначають специфічні цілі діяльності, розроблюють стратегії для досягнення цих цілей, враховуючи всі релевантні (найсуттєвіші) зовнішні та внутрішні умови, а також забезпечують виконання розроблених відповідних планів, постійно розвиваючись і зміню-ючись. Існує багато описів послідовності проходження окремих етапів стратегічного управління (деякі досить детальні, інші — дуже уза-гальнені), однак з тим, що треба визначити місію (сферу діяльності), проаналізувати зовнішнє та внутрішнє середовище, сформулювати цілі та стратегії їхнього досягнення, розробити й виконати стратегі-чні плани, проекти та програми, — погоджуються всі. На практиці процес стратегічного управління не має таких точних, розділених між собою етапів: порушується послідовність, оскільки більшість робіт виконується одночасно, спостерігається повернення до вже «пройдених» етапів для уточнення; межа між окремими видами ро-біт є дещо розмитою (наприклад, це твердження є дуже актуальним для етапів встановлення цілей та визначення стратегій їхнього дося-гнення). З іншого боку, стратегічне управління, що являє собою комплексний інноваційний процес, не може відбуватись ізольовано від того, що відбувається на підприємстві: кризові ситуації, конфлі-кти або, навпаки, прориви в ту чи іншу сферу знань і діяльності. Стратегічне управління не може розглядатися як робота винятково менеджерів вищого рівня управління. Необхідність підтримки стратегічної орієнтації підприємства ро-бить стратегічне управління процесом безперервним і динамічним, отже, одноразовий аналіз та діагностика не можуть бути основою такого процесу, оскільки надають обмежену певним відтинком часу інформацію. Стратегічне управління не претендує на те, щоб дати одне рішення на всі часи. Зміни в законодавстві, цінах на енергоносії та інші види товарів і послуг, в технології, організаційних формах підприємств і формах їхньої власності, наявність конкуренції не лише з вітчизняними фі-рмами тощо доводять, що ми живемо в світі, який швидко змінює-ться і найчастіше не в тих напрямках, які нам були б до вподоби. Підприємства стикаються з невизначеністю, непередбачуваними ситуаціями, коли еволюційний підхід, екстраполяційні прогнози та плани, які побудовані за «прирістними» методами, не можуть забез-печити правильної орієнтації та підготовки підприємства до майбу-тнього, а отже, і виживання. Стратегічне управління — багатоплановий, формально-поведінковий управлінський процес, який допомагає формулю-вати та виконувати ефективні стратегії, що сприяють балансу-ванню відносин між організацією, включаючи її окремі частини, та зовнішнім середовищем, а також досягненню встановлених цілей. Так само як важко уявити собі два однакових підприємства, не-можливо створити тотожні системи стратегічного управління. Ха-рактерні риси системи стратегічного управління певного підприємс-тва залежать від взаємодії таких чинників: галузевої приналежності; розмірів підприємства (залежно від галузевих особливос-тей); типу виробництва, рівня спеціалізації, концентрації та коопе-рації; характерних рис виробничого потенціалу; наявності (відсутності) науково-технічного потенціалу; рівня управління; рівня кваліфікації персоналу тощо. Різні підходи до побудови системи стратегічного управління по-требують чіткого уявлення про переваги цього явища в діяльності окремих підприємств, які в загальному вигляді можна сформулюва-ти через мету стратегічного управління. Мета стратегічного управління — це визначення місії, цілей та стратегій, розробка і забезпечення виконання системи планів як ін-струментів реалізації стратегічних орієнтирів з удосконалення під-приємства та його окремих підсистем, що є основою для забезпечен-ня його конкурентоспроможного існування в довгостроковій перс-пективі. Розділ 2. План маркетингу та прогнозування в системі стратегічного маркетингового планування 2.1 Поняття маркетингового плану та його призначення План маркетингу подібний карті: він показує, куди рухається компанія і як вона збирається туди добратися. Він одночасно є планом дій і письмовим документом. План маркетингу виявляє перспективні ділові можливості компанії і намічає способи проникнення, захоплення й утримання позицій на визначених ринках. Він з'єднує всі елементи маркетингу в погоджений план дій, де докладно розписано, хто, що, коли, де і як робить для досягнення цілей. Термін "планування маркетингу" використовується для опису методів застосування ресурсів маркетингу для досягнення маркетингових цілей. Маркетингове планування використовується для сегментування ринку, визначення його стану, прогнозування його росту і планування життєздатної ринкової частки усередині кожного сегмента. Процес містить у собі: виконання маркетингових досліджень усередині і поза фірмою; аналіз сильних і слабких сторін компанії; припущення; прогнози; встановлення маркетингових цілей; розробку стратегій маркетингу; визначення програм; складання бюджетів; перегляд результатів і цілей, стратегій і програм. Процес планування покликаний: поліпшити використання ресурсів компанії для встановлення маркетингових можливостей; зміцнити командний дух і єдність компанії; допомогти в досягненні корпоративних задач. І, на додаток, маркетингові дослідження як частина процесу планування дозволяють сформувати інформаційну базу для реалізації поточних і майбутніх проектів. Планування - одна з основних функцій менеджменту. План маркетингу - тільки одна зі складових корпоративного плану, тому процес планування повинний здійснюватися як частина генерального плану компанії і процесу бюджетування. Маркетинг вимагає, щоб фірма ідентифікувала потреби покупців і домоглася відповідності їм товарів і послуг, що дозволяє компанії дістати прибуток. Для цього необхідно розуміння: можливостей компанії; потреб покупців; маркетингового середовища, у якій оперує фірма. Можливостями компанії можна керувати, контролюючи чотири основних елементи операцій компанії (маркетинг-мікс): реалізовані товари (Товар); політика ціноутворення (Ціна); методи просування товару (Просування); методи розподілу (Місце). Маркетингове планування означає аналіз застосування ресурсів маркетингу для досягнення його цілей. Воно вимагає сегментування ринку, визначення ринкової позиції, прогнозу розмірів ринку і планування життєздатної ринкової частки усередині кожного ринкового сегмента. Основні принципи маркетингу однаково застосовні для різних галузей (виробництво споживчих і капітальних товарів і сфера послуг). Маркетинговий план - це документ, у якому сформульований план маркетингу товарів і/чи послуг. Генеральний план маркетингу складається з маркетингових планів окремих чи товарів торгових зон. Маркетинговий план компанії встановлює цілі маркетингу і пропонує стратегії їхнього досягнення. 2.2 Прогнозування в системі стратегічного маркетингового планування Найважливішими функціями прогнозування в системі стратегіч-ного планування є: визначення можливих цілей і напрямків розвитку об'єкта прогно-зування; оцінка соціальних, економічних, наукових, технічних та екологі-чних наслідків реалізації кожного з можливих варіантів розвитку об'єктів прогнозу; визначення змісту заходів щодо забезпечення реалізації можли-востей та послаблення загроз кожного з можливих варіантів розвит-ку прогнозованих подій; оцінка необхідних витрат і ресурсів для впровадження розробле-них заходів і наслідків щодо обмежень у системі «час — гроші».[15,c.84] Рис. 2.1. Зв'язок прогнозів з цілями та стратегіями підприємства У стратегічному плануванні прогнози використовуються в різних варіантах: побудова системи прогнозів для різних співвідношень «продукт — ринок»; оцінка впливу різних факторів на розвиток ситуації, в тому числі по окремих ринках (наприклад, вплив нових технологій виробницт-ва, зміни в потребах окремих груп споживачів тощо); виявлення ймовірності «точок зростання» у макро- та мегасистемах і вплив на них окремих факторів (наприклад, зростання попиту на певний вид товару внаслідок зростання доходів споживачів); зміни у співвідношеннях «можливості — загрози» (наприклад, нереалізована можливість може стати загрозою, якщо її використає у повному обсязі конкурент); розробка цілей та альтернативних стратегій їхнього досягнення. Однак деякі підприємства для прийняття рішень про майбутнє організації або зовсім не застосовують прогнози, або застосовують їх незначною мірою. Як правило, такі фірми функціонують недовго, тому що навіть ті зміни у середовищі, які можна передбачити, ста-ють несподіванкою: підприємство неготове для повної реалізації можливостей, що надаються зовнішнім середовищем, або терпить крах під впливом будь-якої, навіть незначної загрози. Досвід процвітаючих підприємств свідчить про обмеженість екстраполяційних та інтуїтивних прогнозів. Тенденції, виявлені на основі аналізу інформації про події, що відбулися в недалекому минулому, можуть бути ненадійними індикаторами майбутніх тенденцій. Таблиця 2.1 Варіанти використання прогнозів в організації Роль прогнозу \| Уявлення про майбутнє \| Наслідки Відсутність прогнозів (вони не потрібні) \| Немає \| Рішення приймаються без оцінки наслідків; результат — крах організації Відсутність прогнозів (вони неможливі) \| «Фатум» \| Нічого не можна змінити, тому не треба намагатись передбачити майбутнє; все, що діється - нес-подіванка; такий підхід призводить до краху Відсутність прогнозів (досить «славного минулого») \| «Розвиток» минулого \| Зміна умов діяльності робить ефек-тивні в минулому рішення непри-датними; призводить до краху Екстраполяція \| Майбутнє схо же на минуле \| Рівень розвитку підприємства буде вищим, але принципово нічого не зміниться, може бути втраченою конкурентна позиція Часткове прогнозування (прогнозування критич-них точок) \| Очікування кризи \| Усе підпорядковано ліквідації кри-зових явищ, а не їхньому запобі-ганню; не завжди вдається вийти з кризи ними, нерідко ці прогнози є не-правильними або некорисними Інтуїтивні прогнози \| Майбутнє мо-жливо перед-бачити \| Не використання раціоналістичних методів робить прогнози ненадійними Система варіантних прогнозів \| Те саме \| Основа системи планів, осмислен-ня впливу на обставини; довго строкове існування організації Мета будь-якого прогнозу — виявити процеси та передбачити розвиток подій у майбутньому. Передбачене майбутнє дає змогу підготуватися як до позитивних, так і до негативних тенденцій, максимізувати результати та мінімізувати збитки. 2.2 Методи прогнозування, що використовуються в стратегічному плануванні Основними методами прогнозування, що використовуються в стратегічному плануванні, є (табл. 2.2): методи екстраполяції; експертні методи; методи моделювання. Таблиця 2.2 Основні методи прогнозування, що використовуються в стратегічному плануванні МЕТОДИ ПРОГНОЗУВАННЯ К Л А С И \| 1 .Методи екстраполяції \| 2. Експертні методи \| 3. Методи моделювання 1.1. Екстраполя-ція даних про роз-міри об'єктів прогнозування \| 1.2. Екстраполяція оціночних функціо-нальних характерис-тик \| 1.3. Екстраполяція системних і струк-турних характе-ристик \| 2.1. Інди-відуальні експертні оцінки \| 2.2. Ко-лективні експертні оцінки \| 3.1. Логічні моделі-об-рази \| 3.2. Матема-тичні моделі \| 3.3. Інформа-ційні моделі 1.1.1. Екстраполя-ція кількісних параметрів техніч-них засобів вироб-ництва \| 1.2.1. Екстраполяція даних про результа-тивність діяльності системи та окремих елементів \| 1.3.1. Екстраполяція характеристик структурних еле-ментів у системах \| 2.1.1. Оцінки типу «інтерв'ю» \| 2.2.1. «Метод комісії» \| 3.1.1. Історичні аналоги \| 3.2.1. Статистико-ймовірнісні моделі \| 3.3.1. Інформа-ційні моделі на базі патентної інформації 1.1.2.Екстраполя-ція кількісних па-раметрів науково-технічного потен-ціалу \| 1.2.2. Екстраполяція оцінок якості функ-ціонування систем різних типів \| 1.3.2. Екстраполя-ція оцінок якості функціонування систем різних тилів \| 2.1.2. Аналітич-ні експер-тні оцінки \| 2.2.2. Метод віднесеної оцінки \| 3.1.2. Метод сценарію \| 3.2.2. Економіко-математичні моделі \| 3.3.2. Моделі на основі по-токів науково-методичних матеріалів 1.1.3. Екстраполя-ція кількісних па-раметрів окремих видів ресурсів \| 2.2.3. Метод «Дельфі» \| 3.2.3. Функці-онально-ієрар-хічні моделі \| 3.3.3. Інфор-маційні моде-лі міжнаукової взаємодії 1.1.4. Екстраполя-ція кількісних па-раметрів ресурс-ного потенціалу і т. ін. 1.1.5. Екстраполя-ція окремих харак-теристик систем та їх елементів, що вивчаються в про-цесі SWOT-аналізу Методи екстраполяції базуються на припущенні про незмінність або відносну стабільність наявних тенденцій розвитку. Інакше ка-жучи, гіпотеза економічного передбачення базується на схожості та спадковості глобальних умов існування підприємств у минулому, те-перішньому та майбутньому. В цьому й полягає обмеженість даного підходу, оскільки чим тривалішим є період прогнозування, тим більш імовірним є змінність тенденцій розвитку під впливом різних факторів. Експертні методи базуються на знаннях та досвіді спеціалістів різної кваліфікації. В основу експертних методів покладено п'ять основних умов групового вибору рішень [8]. Методи моделювання являють собою досить широкий спектр економіко-математичних, економетричних та інших моделей, що мають спільну рису — спробу побудувати моделі об'єктів реальної дійсності, особливо (в межах можливості) їхньої динаміки, щоб на їх основі створити підвалини для відпрацювання оптимальних упра-влінських рішень. Технологічний оптимізм 60-х років, віра, що менеджмент — це процес, який можна довірити комп'ютеру задля необхідної щільно-сті рішень, що приймаються, згодом різко зменшився. Але досі за-гальна роль, яку відіграють інформаційна технологія взагалі та мо-делювання зокрема, здається більш важливою, ніж це є насправді. Світ бізнесу занадто складний, щоб бути адекватно описаним у межах будь-якої моделі. Цей висновок призводить до двох типів од-наково хибних реакцій: 1) відмова від аналітичних моделей та аналізу взагалі, перебіль-шення значення інтуїції, досвіду та «здорового глузду».Така реакція базується на методах аналогій та порівнянь, на серії ситуацій, думках і судженнях. Але усе це — також клас моделей, але моделей пе-вного типу, в яких, насправді, екстраполюється свій або чужий до-свід, щоб досягти бажаного результату, який, за загальною оцінкою, е недосяжний; 2) побудова складної системи взаємопов'язаних моделей, що охоплює найбільший період складної дійсності. Моделі в такій си-туації дають відчуття можливості швидкої та точної ідентифікації ситуації, розрахунку поведінки окремого об'єкта в умовах середо-вища, що змінюється, та пов'язаних із цим ризиків. Такі моделі, зо-рієнтовані на суто формальні чинники для прийняття рішень, заре-комендували себе погано, тому що потребували значних витрат часу, а отже, й коштів. Через великі обсяги інформації, потрібні для застосування моделей, при імовірнісному характері отримуваних результатів менеджери відмовлялися використовувати ці моделі, посилаючись на «марно втрачений час для збирання та обробки ін-формації, що призводить до зволікання, з прийняттям необхідних рішень» при «незабезпеченні гарантованого 100 % успіху». Сьогодні більшість авторів погоджуються з тим, що лише комбінація методів може дати більш-менш надійне передбачення майбутнього. У стратегічному управлінні найбільшого поширення набули роз-робки сценаріїв розвитку подій. Вони займають проміжне положен-ня між експертними методами та методами моделювання. П. Шварц, один із найвідоміших фахівців з розробки сценаріїв розвитку окре-мих підприємств і державних установ (включаючи, наприклад, фір-ми «Ройал-Датч-Шелл», «Вольво», Лондонську фондову біржу та Білий дім США) визначав сценарії з одного боку, як «інструмент упорядкування власного розуміння про альтернативи розвитку зов-нішнього середовища, в якому треба буде приймати рішення щодо розвитку підприємства, а з іншого боку, визначення організаційних заходів, які б допомогли нам перетворити наші очікування (мрії) в наше реальне майбутнє». Отже, треба розрізняти дві сторони в характеристиці сценаріїв: 1) визначення та оцінка головних параметрів розвитку; 2) ствердження, що люди своїми рішеннями можуть впливати на майбутній розвиток. Як показує світовий досвід, більшість інформації для прийняття стратегічних рішень отримують із сценаріїв. У процесі підготовки сценарію треба враховувати такі фактори, проходячи через певні етапи. 1. Створення уявлення про всю систему, включаючи її цілі, ото-чення, ресурси, що використовуються, рішення, що приймались та приймаються, та всі найважливіші елементи системи, для якої скла-дається сценарій, у їхньому взаємозв'язку та взаємозалежності. Таке уявлення дасть змогу ідентифікувати систему та її найважливіші підсистеми в масштабах часу, простору (в тому числі географічного розташування), інтересів угруповань, які мають відношення до фун-кціонування системи (особливо — акціонерів і менеджерів, якщо йдеться про акціонерне товариство). Важливо визначити закони, за-кономірності, правила та обмеження функціонування системи, що є об'єктом досліджень. 2. Точне визначення «відправної точки», з якої сценарій починає розроблятися. Цей етап передбачає оцінку та вибір початкового ру-бежу для системи, для якої сценарій буде складатися. 3. Розвиток системи базових посилань і критеріїв. Базові поси-лання та критерії включаються до сценаріїв (наприклад, оцінки со-ціальних, політичних, юридичних, економічних та технологічних процесів і факторів, що їх формують). 4. Визначення цілей розробки кожного сценарію і можливостей його використання конкретними замовниками в певних умовах. 5. Вибір типу сценарію, включаючи «відправні точки» та мето-дологію розробки. 6. Збирання представницьких вибірок необхідної інформації для визначення стратегічних проблем, що визначаються. 7. Точне визначення механізмів, через які система може змінюва-тись. Це може охоплювати причинно-наслідкові зв'язки подій та рі-шень, які приймаються в тій чи іншій системі для проведення страте-гічних змін. Головним підходом для підприємства може бути механізм балансування вимог зовнішнього середовища та можливос-тей підприємства, пошук шляхів і напрямків балансування, визначен-ня факторів, які впливають на зміни в системі, та механізмів їхнього впливу при обранні того чи іншого шляху змін, можливі реакції сис-теми на порушення балансу і дії щодо запобігання такої ситуації. 8. Розробка сценарію чи сценаріїв. На практиці сценарії використовуються для формування страте-гії, розробки стратегічних планів і програм. Якість сценаріїв визна-чається за такими критеріями: 1. Сценарій має бути змістовним, тобто показувати, як внутрішні суперечності процесів чи явищ впливають на формування прогресив-них (негативних) тенденцій у системі (для якої сценарій складаєть-ся), як можуть змінюватись кількісно та якісно характеристики цієї системи та результати її діяльності під впливом зовнішніх і внутрі-шніх факторів. Ці тенденції надають інформацію про те, що система (підприємство, організація, галузь тощо) має зробити певні зміни в своїй структурі та механізмах діяльності з метою використання но-вих можливостей та пом'якшення загроз, які виникають. Цей підхід у теоретичних роботах дістав назву діалектичного, оскільки базує-ться на твердженні про неможливість розвитку без суперечностей і утруднень, які, в свою чергу, є джерелами розвитку будь-якого про-цесу чи явища. 2. Сценарій має бути достовірним. Будь-який висновок мусить бути обґрунтований, побудований на достовірних припущеннях та інформації, а не повинен відбивати лише бажання особи, яка сцена-рій розробляє. 3. Для більш ґрунтовного опису очікуваних подій, доцільно роз-робляти систему сценаріїв, що різняться переліком припущень і взаємодією факторів, досліджуваних у сценарії. Розрізняють песи-містичні, оптимістичні та сценарій з найбільш імовірним (з погляду експерта) розвитком подій. Розділ 3. Аналіз процесу стратегічного маркетингового планування на підприємстві 3.1 Аналіз конкретної ситуації Розглянутий далі проект являє собою створення нового підприємства в сфері надання послуг фотодруку, редагування і відновлення фотознімків і продажу супутніх товарів („Кодак-М”). Передбачається здійснити розгортання бізнес-проекту протягом 5,5 років, (у тому числі 6 місяців –підготовча стадія) із середньорічною чисельністю персоналу в перший рік – 21 чоловік ( до кінця 6-го року - 45 чоловік) . Для успішної реалізації проекту необхідно забезпечити виторг не менш 954 тис. грн. у перший рік реалізації проекту. Прогноз рівня попиту показує, що до кінця 5-го року виторг можна буде збільшити до 6000 тис. грн. В даний час ринок фотопослуг розвивається досить високими темпами, і хоча підвищений інтерес до послуг фотофірм починає вгасати, даний вид товарів завжди буде користатися популярністю, тому що фотографії стали невід'ємною частиною життя будь-якої родини. Крім того, у Маріуполі багато пам'ятників історії і культури, місто постійно знаходиться в центрі політичної уваги, а виходить, з розвитком міста буде рости попит на фотографії, листівки, як з боку населення, так і з боку гостей міста. Потенційними споживачами фірми є як постійно проживаюче населення міста Маріуполя, так і туристи і гості міста. На кінець 2001 року населення Маріупольського регіону склало приблизно 390 тис. чоловік, з яких 94,7% проживає в містах. Динаміка приросту населення свідчить про неблагополучну демографічну ситуацію в регіоні: якщо в 1990 році загальний приріст населення (природний і міграційний) складав 7,2 тисяч чоловік, то з 1995 року він перемінився збитком. З усього населення міста користатися послугами фірми будуть, імовірніше всього, молодь і молоді родини, а також інше працездатне населення у віці до 50 років. Частка осіб пенсійного віку - 21,3%, тоді як частка осіб у працездатному віці дуже велика і складає 61,2%, тобто більш половини населення регіону. Однак не слід забувати, що Маріуполь - місто військове і вік, при якому військовослужбовці ідуть на пенсію, для цивільного населення є ще працездатним. Тому приведені вище дані дають зразкове представлення про працездатність населення Маріуполя і не враховують його військової специфіки. Чисельність пенсіонерів серед цивільного населення складає приблизно 84,0 тис. чіл. У курортний сезон (з кінця-травня по початок вересня) чисельність населення регіону збільшується на 250-300 тис., за рахунок приїжджих відпочиваючих. Таким чином, цільовим сегментом для фірми є всі родини і самотні, крім пенсіонерів. Виходячи з цього, можна приблизно визначити місткість ринку послуг проявлення і печатки фотографій. У місті проживає приблизно 110 тис. родин і близько 25 тис. чоловік самотніх, 27% - пенсіонери. Якщо одна родина (крім пенсіонерів) знімає і друкує біля 4-х 36-кадрових плівок плюс у літній період 200 тис. плівок (300 тис. чоловік, якщо родина складає 3 чоловік, що виявляють і друкують по 2 плівки), то потенційна місткість ринку складе 541 тис. плівок у рік – попит на фотоплівку і проявлення, 19476 тис. у рік на печатку фотознімків, а також близько 8,5 тис. фотоапаратів у рік (вважаючи, що кожна десята родина буде купувати раз у рік новий фотоапарат). Крім того, послуги цифрової печатки, поки що користуються невеликим попитом, але із зростанням добробуту населення будуть користатися великим попитом у населення. Припускаючи, що в зв'язку з низьким рівнем доходів населення лише близько 30% потенційних споживачів зможуть дозволити собі користатися фотопослугами, потенційний обсяг продажів фотознімків складе близько 5842 тис. у рік. З огляду на те, що в останні роки спостерігаються негативні тенденції приросту населення і зміни у віковій і соціальній структурі населення для прогнозування обсягів попиту необхідно щорічно відслідковувати демографічні і соціальні процеси в місті. В даний час на ринку фотопослуг у місті Маріуполі працюють десять крупних фірм, що надають послуги по проявленню і печатці фотоплівок, послуги фотосалонів (2-3 фірми), послуги цифрового реставрування, редагування і печатки фотографій. Для оцінки порівняльних переваг фірм-конкурентів можна використовувати метод сегментації ринків по основних конкурентах. Цю інформацію зручно представити у виді таблиці 3.1: Таблиця 3.1. Сегментація ринків по основних конкурентах Фактори конкурентноздатності \| «Кодак-М» \| Головні конкуренти «Фотостар» \| «Фуджі» \| «Биг» Товари 1.1 Якість \| 4 \| 4 \| 2 \| 3 1.2 Асортимент \| 5 \| 4 \| 2 \| 2 1.3 Рівень післяпродажного обслуговування \| 5 \| 4 \| 3 \| 3 1.4 Гарантійний термін \| 5 \| 4 \| 4 \| 4 Послуги 2.1. Якість \| 5 \| 5 \| 3 \| 4 2.2.Час виконання замовлень \| 5 \| 5 \| 4 \| 4 2.3. Асортимент \| 5 \| 4 \| 3 \| 3 2.4. Рівень обслуговування \| 5 \| 4 \| 2 \| 3 Ціна 3.1 Продажна \| 5 \| 3 \| 3 \| 3 3.2 Відсоток знижки з ціни \| 5 \| 2 \| 2 \| 2 Просування товарів на ринках 4.1 Реклама \| 5 \| 4 \| 0 \| 3 4.2 Індивідуальний продаж: 4.2.1 стимулювання споживачів \| 5 \| 3 \| 2 \| 1 4.2.2 демонстраційна торгівля \| 5 \| 3 \| 2 \| 2 4.2.3 показ зразків товарів \| 5 \| 5 \| 4 \| 2 4.2.4 підготовка персоналу збутових служб \| 4 \| 4 \| 3 \| 2 ЗАГАЛЬНА КІЛЬКІСТЬ БАЛІВ \| 73 \| 58 \| 39 \| 41 Таблиця, приведена вище була отримана шляхом узагальнення думок трьох експертів, у якості яких виступали економіст - маркетолог створюваного підприємства; генеральний Директор аудиторської фірми; головний фахівець інвестиційного відділу комерційного банку. Кожен фактор у таблиці одержав оцінку від 0 (найбільш слабкі позиції) до 5 (домінуючі позиції). Оцінки проставлялися в кожнім зі стовпців таблиці, а потім додавалися. З приведеної таблиці видно, що найбільш сильним конкурентом буде виступати фірма «Фотостар», хоча інтегральна оцінка проектованої фірми вище, що зв'язано з передбачуваним уведенням знижок на продукцію, підвищенням рівня обслуговування і продажем дорогих товарів на виплату. Слабкими сторонами проектованої фірми є слабке охоплення ринку, недостатність досвіду роботи і більш низька норма прибутку за рахунок більш низьких цін. У таблиці представлені найбільш серйозні конкуренти, що займають найбільш значні частки ринку збуту. Відповідно до експертних оцінок фірми «Фотостар» і «Фуджі » займають близько 40% ринку збуту. Таким чином, у даній ситуації ринок фотопослуг можна охарактеризувати як ринок олігополії, тому що на ринку існують лише кілька великих фірм-лідерів. Основною стратегією конкурентноздатності проектованої фірми буде комплексна стратегія по зниженню цін, підвищенню якості і підвищенню рівня обслуговування з метою проникнення на ринок і розширення обсягу продажів. Прогнозована частка ринку проектованої фірми в перший рік складе близько 10%, що приблизно дорівнює 584,28 тис. фотознімків у рік. 3.2 Конкретні пропозиції з вирішення питання Головною метою проектованого підприємства є проникнення на ринок і наступне розширення ринкової частки. Головною стратегією підприємства повинна стати комплексна стратегія по наданню послуг більш високої якості і більш низьким цінам, а також розширення асортименту послуг. Виходячи з цього, стратегією маркетингу обирається стратегія розширення попиту за рахунок стимулювання обсягу продажів, цінової політики і нецінових факторів конкурентної боротьби, створення позитивного іміджу фірми. Головними конкурентними перевагами даного проекту є: використання нового високопродуктивного обладнання, що дозволить підвищити якість і знизити вартість наданих послуг; устаткування великого торгового павільйону, що буде надавати різноманітний асортимент послуг і стане центром цифрової печатки; уведення системи накопичувальних знижок і індивідуального підходу до потреб кожного клієнта. Виходячи з цілей і стратегії маркетингу, а також з урахуванням сезонного характеру попиту і його високої еластичності в зимовий період часу і більш низької еластичності в літній період часу, установлення цін буде здійснюватися методом «витрати плюс прибуток», з урахуванням величини очікуваного попиту і поводження конкурентів. З метою розширення ринку збуту і стимулювання попиту на товари і послуги планується встановлення мінімальних надбавок у ціні на фотоапарати (у межах 5% до повної собівартості), а також продаж дорогих фотоапаратів постійним клієнтам на виплат. Ціни на фотоплівку і фотоаксесуари будуть розраховуватися виходячи з рівня попиту і витрат і цільового прибутку. Головним елементом цінової політики фірми повинне стати введення комп'ютерного обліку всіх клієнтів фірми з метою надання накопичувальних знижок з ціни. Це дозволить залучити і зберігати постійних клієнтів і стабілізувати обсяг попиту. Післяпродажне обслуговування клієнтів буде включати гарантійне обслуговування фототоварів, що здобуваються. Для досягнення поставлених цілей планується розгорнути широкомасштабну рекламну компанію з метою ознайомлення споживачів із продукцією і цінами на неї. Таблиця 3.2 Прогноз обсягу продажів, тис. шт. \| 2002 \| 2003 \| 2004 \| 2005 \| 2006 1 \| 2 \| 3 \| 4 Зростання ринка, в процентах до попереднього періоду \| Максимальний \| 30 \| 50 \| 100 \| 50 \| 21 \| 19 \| 17 \| 16 Середній \| 15 \| 35 \| 85 \| 35 \| 17 \| 14 \| 13 \| 11 Мінімальний \| 10 \| 30 \| 80 \| 30 \| 10 \| 0 \| 0 \| 0 доля ринка, % \| Максимальний \| 5 \| 7 \| 10 \| 11 \| 30 \| 50 \| 80 \| 100 Середній \| 3 \| 5 \| 9 \| 10 \| 20 \| 30 \| 40 \| 50 Мінімальний \| 1 \| 2 \| 5 \| 8 \| 10 \| 15 \| 17 \| 18 прогнозуємий обсяг продаж фотоплівок \| Максимальний \| 1,99 \| 3,22 \| 6,12 \| 1,68 \| 58,86 \| 96,38 \| 152,14 \| 188,24 Середній \| 1,29 \| 2,52 \| 6,21 \| 1,31 \| 37,87 \| 55,65 \| 73,04 \| 90,17 Мінімальний \| 0,40 \| 0,94 \| 3,25 \| 0,87 \| 17,92 \| 24,16 \| 27,38 \| 28,99 прогнозуємий обсяг продаж фотознімків \| Максимальний \| 71,66 \| 115,76 \| 220,49 \| 60,63 \| 2119,09 \| 3469,88 \| 5477,13 \| 6777,03 Середній \| 46,34 \| 90,67 \| 223,65 \| 47,01 \| 1363,37 \| 2003,31 \| 2629,35 \| 3246,11 Мінімальний \| 14,28 \| 33,76 \| 116,86 \| 31,16 \| 838,88 \| 669,06 \| 985,70 \| 1043,61 Прогнозуємий обсяг продаж фотоапаратів \| Максимальний \| 0,10 \| 0,17 \| 0,32 \| 0,09 \| 3,20 \| 5,34 \| 8,54 \| 10,68 Середній \| 0,07 \| 0,13 \| 0,33 \| 0,07 \| 1,98 \| 2,91 \| 3,83 \| 4,72 Мінімальний \| 0,02 \| 0,05 \| 0,17 \| 0,05 \| 0,90 \| 0,90 \| 1,02 \| 1,08 Дані про зростання ринку були визначені шляхом побудови 3-х сценаріїв: зростання ринку за максимальним варіантом розраховувалось виходячи з незмінності чисельності населення, збільшення щорічної кількості туристів на 10% і збільшення частки покупців у загальній чисельності населення з 30 до 50%. Середній варіант передбачає незмінність чисельності населення і числа туристів і збільшення частки покупців у загальному числі покупців з 30 до 50%. Мінімальний варіант передбачає збереження всіх пропорцій (числа пенсіонерів і частки покупців у загальній чисельності населення) і зміна чисельності населення відповідно до поточних тенденцій. Прогнозування чисельності населення вироблялося за допомогою методів аналізу тимчасових рядів і екстраполяції. У результаті обчислень було отримане рівняння вигляду: y = -4,3155 ( x + 9017), де y – чисельність населення, х - рік (коефіцієнт детермінації складає 95%). Прогнозована частка ринку була визначена методом експертних оцінок. Таким чином, прогнозовані обсяги продажів можуть значно коливатися в залежності від соціально-економічних, демографічних і інших факторів. Побудова варіантного прогнозу дозволяє передбачити різні варіанти розвитку подій без використання складної математичної моделі. Виходячи з того, що на ринку присутнє значне число конкурентів, і агресивна політика цін може привести до негативних наслідків, основною ідеєю стратегії ціноутворення фірми в області встановлення цін на фотознімки і послуги цифрової печатки є поступове зниження цін на підставі накопичувальних знижок постійним клієнтам і незначне загальне зниження цін. Така стратегія буде сприяти залученню постійних клієнтів як за рахунок знижок, так і за рахунок високої якості обслуговування покупців. Ціна на послуги для постійних клієнтів буде залишатися постійною, але в залежності від кількості надрукованих фотознімків будуть уводитися знижки. Крім того, буде вироблятися зниження і загальні ціни для всіх споживачів. Планується також уведення пільг для фотозйомки в салоні на документи для пенсіонерів, школярів і студентів. Таблиця 3.3 Система накопичувальних знижок. Послуга \| Накопичу вальна кількість знімків 50 \| 100 \| 150 \| 200 \| 250 \| 300 \| 350 \| 400 \| 450 \| 500 \| 550 Скидка, % печать фотознімків \| 1 \| 5 \| 7 \| 9 \| 11 \| 13 \| 15 \| 17 \| 19 \| 21 \| 23 Послуги цифрової печаті \| 3 \| 6 \| 9 \| 12 \| 15 \| 18 \| 21 \| 24 \| 27 \| 30 \| 33 Витрати на маркетинг планується фінансувати за рахунок собівартості (10 тис. грн. в рік) и за рахунок фонду розвитку виробництва (5% от річних відрахувань). План використання засобів наведено в таблиці 3.4. Таблиця 3.4 Бюджет маркетингу. Показники, тис. грн. \| Роки 2002 \| 2003 \| 2004 \| 2005 \| 2006 Поступлення \| тис. грн. \| доля, % \| тис. грн. \| доля, % \| тис. грн. \| доля, % \| тис. грн. \| доля, % \| тис. грн. \| доля, % за рахунок собівартості продукції \| 10,00 \| 84,37 \| 10,00 \| 25,91 \| 10,00 \| 21,43 \| 10,00 \| 17,75 \| 10,00 \| 15,51 з фонду розвитку виробництва \| 1,85 \| 15,63 \| 28,60 \| 74,09 \| 36,66 \| 78,57 \| 46,35 \| 82,25 \| 54,48 \| 84,49 Разом, поступлень \| 11,85 \| 100,00 \| 38,60 \| 100,00 \| 46,66 \| 100,00 \| 56,35 \| 100,00 \| 64,48 \| 100,00 Витрати на маркетинг: Реклама \| 8,30 \| 70,00 \| 13,51 \| 35,00 \| 9,33 \| 20,00 \| 8,45 \| 15,00 \| 9,67 \| 15,00 проведення маркетингових досліджень \| 1,19 \| 10,00 \| 5,79 \| 15,00 \| 9,33 \| 20,00 \| 14,09 \| 25,00 \| 16,12 \| 25,00 розробка нових послуг \| 0,00 \| 0,00 \| 0,00 \| 0,00 \| 7,00 \| 15,00 \| 8,45 \| 15,00 \| 9,67 \| 15,00 "Паблік рілейшнз" \| 0,00 \| 0,00 \| 3,86 \| 10,00 \| 9,33 \| 20,00 \| 11,27 \| 20,00 \| 12,90 \| 20,00 Новорічні подарунки постійним клієнтам \| 2,37 \| 20,00 \| 7,72 \| 20,00 \| 7,00 \| 15,00 \| 8,45 \| 15,00 \| 9,67 \| 15,00 Конкурси \| 0,00 \| 0,00 \| 3,86 \| 10,00 \| 2,33 \| 5,00 \| 2,82 \| 5,00 \| 3,22 \| 5,00 підвищення якості обслуговування клієнтів \| 0,00 \| 0,00 \| 3,86 \| 10,00 \| 2,33 \| 5,00 \| 2,82 \| 5,00 \| 3,22 \| 5,00 Разом, витрат \| 11,85 \| 100,00 \| 38,60 \| 100,00 \| 46,66 \| 100,00 \| 56,35 \| 100,00 \| 64,48 \| 100,00 Висновки Стратегічне планування як явище та процес передбачення май-бутнього та підготовки до майбутнього трактується досить широко: як інтегральний процес підготовки та прийняття рішень певного ти-пу, як формулювання цілей та визначення шляхів їхнього досягнен-ня, як забезпечення підготовленості підприємства для конкурентної боротьби на ринках тощо. У контексті цього розділу треба зробити акцент на тому, що стратегічне маркетингове планування — це адаптивний про-цес, за допомогою якого здійснюються регулярна розробка та корек-ція системи досить формалізованих планів, перегляд змісту заходів щодо їхнього виконання на основі безперервного контролю та оцін-ки змін, що відбуваються зовні та всередині підприємства. Стратегі-чне планування охоплює систему довго-, середньо- та короткостро-кових планів, проектів і програм, однак головний змістовний акцент при цьому робиться на довгострокові цілі та стратегії їхнього досяг-нення. Термін "планування маркетингу" використовується для опису методів застосування ресурсів маркетингу для досягнення маркетингових цілей. Маркетингове планування використовується для сегментування ринку, визначення його стану, прогнозування його росту і планування життєздатної ринкової частки усередині кожного сегмента. Процес містить у собі: виконання маркетингових досліджень усередині і поза фірмою; аналіз сильних і слабких сторін компанії; припущення; прогнози; встановлення маркетингових цілей; розробку стратегій маркетингу; визначення програм; складання бюджетів; перегляд результатів і цілей, стратегій і програм. Процес стратегічного планування покликаний: поліпшити використання ресурсів компанії для встановлення маркетингових можливостей; зміцнити командний дух і єдність компанії; допомогти в досягненні корпоративних задач. Маркетингове планування означає аналіз застосування ресурсів маркетингу для досягнення його цілей. Воно вимагає сегментування ринку, визначення ринкової позиції, прогнозу розмірів ринку і планування життєздатної ринкової частки усередині кожного ринкового сегмента. Основні принципи маркетингу однаково застосовні для різних галузей (виробництво споживчих і капітальних товарів і сфера послуг). Маркетинговий план - це документ, у якому сформульований план маркетингу товарів і/чи послуг. Генеральний план маркетингу складається з маркетингових планів окремих чи товарів торгових зон. Маркетинговий план компанії встановлює цілі маркетингу і пропонує стратегії їхнього досягнення. Найважливішими функціями прогнозування в системі стратегіч-ного планування є: визначення можливих цілей і напрямків розвитку об'єкта прогно-зування; оцінка соціальних, економічних, наукових, технічних та екологі-чних наслідків реалізації кожного з можливих варіантів розвитку об'єктів прогнозу; визначення змісту заходів щодо забезпечення реалізації можли-востей та послаблення загроз кожного з можливих варіантів розвит-ку прогнозованих подій; оцінка необхідних витрат і ресурсів для впровадження розробле-них заходів і наслідків щодо обмежень у системі «час — гроші». Основними методами прогнозування, що використовуються в стратегічному плануванні, є: методи екстраполяції; експертні методи; методи моделювання. В роботі розглянутий проект стратегічного маркетингового планування при створенні нового підприємства в сфері надання послуг фотодруку, редагування і відновлення фотознімків і продажу супутніх товарів („Кодак-М”). Прогноз показує, що до кінця 5-го року виторг можна буде довести до рівня 6000 тис. грн. Література Вествуд Дж. "Маркетинговый план". Спб: "Питер", 2001 г. Багиев Г.Л. Методы получения и обработки маркетинговой информации. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1996. Багиев Г.Л. Основы организации маркетинговой деятельности на предприятии. - Л.: ЛОП ВНТОЭ, 1990. Дихтль Е., Хершген Х. Практический маркетинг. - М.: Высшая школа, 1996. Ирина Спиридонова. Организация рекламной кампании. К:НТК, 2001 Котлер Ф. Основы маркетинга. - М.: Прогресс, 1992. Крестов И.И. Маркетинг на предприятии. - М.: ФИНСТАТИНФОРМ, 1994. Ламбен Ж.Ж. Стратегический маркетинг. - СПб.: Наука, 1996. Мавричева Н.Е. Сейлз промоушен как кратчайший путь к покупателю // Маркетинг и маркетинговые исследования - 1996. - 1. - С. 45-49. Моррис Р. Маркетинг: ситуация и примеры. - М.: ЮНИТИ, 1996. Наумов. В.Н. Маркетинг сбыта. М:Финансы и статистика, 1999 г. Ноздрева Р.Б., Цыгичко Л.И. Как побеждать на рынке. - М.: Финансы и статистика, 1996. Покропивний С.Ф. Підприємництво: стратегія, ефективність, організація. К:КНЕУ, 1997р. Попов Е., Попова Л. Маркетинговый аудит. // Маркетинг - 1997. Шершньова З.Е., Оборська С.В. Стратегічне управління. К:КНЕУ – 1999 Шмален Г. Основы планирования сбыта // Основы и проблемы экономики предприятия. 1996.
1 2 3 4 5 Категория: Менеджмент \| Добавил: Aspirant (11.06.2014)
Просмотров: 727 \| Рейтинг: 0.0/0

Всего комментариев: 0


Имя *:
Email *:

Код *: