Реферат на тему: Планування і підготовка кадрового резерву - Менеджмент - Реферати - Каталог статей

Реферат на тему: Планування і підготовка кадрового резерву. Кадровий резерв – це група керівників і спеціалістів, що володіють здатністю до управлінської діяльності, що відповідають вимогам, пропонованим посадою певного рангу, які пройшли процедуру добору і систематичну цільову кваліфікаційну підготовку. Робота з резервом, як і багато інших технологій кадрової роботи, є комплексною. Взаємозв'язок кадрового менеджменту і напрямків роботи з кадровим резервом представлено на рис. 10.4. Виділяють такі типи кадрового резерву; 1. За видом діяльності: а) резерв розвитку – група спеціалістів і керівників, що готуються до роботи в межах нових напрямків (при диверсифікації виробництва, розробці нових товарів і технологій); б) резерв функціонування – група спеціалістів і керівників, що повинні в майбутньому забезпечити ефективне функціонування підприємства. 2. За часом призначення: а) оперативний резерв (складається із дублерів – кандидатів на заміщення певних ключових посад, які готові приступити до роботи негайно або в найближчому майбутньому). До нього входить частина посад, що стануть вакантними найближчим часом і вимагають конкретної підготовки кандидатів; б) стратегічний резерв (молоді працівники з лідерськими якостями, що можуть займати ці посади в перспективі до 20 років). У той же час необхідно мати загальний, "безадресний" резерв на тривалий термін. Загальні принципи роботи з резервом керівників:* підбір кандидатів до складу резерву за їх морально-психологічними і діловими якостями для вирішення задачі постійного поліпшення якісного складу керівників;* дотримання вікового і освітнього цензів кандидатів на висування (з урахуванням того, що підготовка професійного керівника на базі вищої школи займає 4-6 років, а розквіт творчої діяльності людини настає в 35-40 років, вік кандидатів у резерв для висування в керівники середнього рівня управління не повинен перевищувати 25-30 років);* раціональне визначення оптимальної структури і складу резерву з урахуванням того, що на кожну керівну посаду необхідно мати не менш двох-трьох кандидатів;* регулярний систематичний пошук кандидатів у резерв керівників на основі широкої гласності роботи з резервом для висування у підприємстві. При відборі кандидатів у резерв для конкретних посад треба враховувати не тільки загальні вимоги, але і професійні вимоги, яким повинен відповідати керівник того чи іншого відділу, служби і т.д., а також особливості вимог до особистості кандидата, засновані на аналізі ситуації в підрозділі, типі організаційної культури і т.д. Джерелами резерву кадрів на керівні посади є:* керівники апарату управління;* головні і провідні спеціалісти;* спеціалісти, що мають відповідну освіту і позитивно зарекомендували себе у виробничій діяльності;* молоді спеціалісти, що успішно пройшли стажування. Перший рівень резерву кадрів – усі спеціалісти підприємства, наступний рівень – заступники керівників різного рангу. Основний резерв складають керівники різних рангів. Методи відбору керівних кадрів до складу резерву поділяються на три групи: прогностичні, практичні, лабораторні (рис. 10.5). Резерв доцільно створювати для усіх керівних посад підприємства і його підрозділів, і, насамперед, ключових. Якщо підприємство не може набрати команду керівників зі своїх працівників, це ознака його слабості. При висуванні у резерв, насамперед, враховують, як людина справляється з поточною роботою. Для керівників – це ступінь досягнення цілей підприємства або підрозділу; для спеціалістів – ретельність, творчий підхід, своєчасність виконання завдань. Контроль за цим здійснюється безпосередніми керівниками і ґрунтується на індивідуальному плані роботи. Виділяють такі етапи роботи з резервом управлінських кадрів (рис. 10.6): 1. Аналіз потреби у резерві. Перш, ніж почати процедуру формування резерву, слід:* спрогнозувати зміну структури апарату управління;* удосконалити просування працівників за службою;* визначити ступінь забезпеченості резервом номенклатурних посад;* визначити ступінь насиченості резерву за кожною посадою або групою однакових посад (скільки кандидатур з резерву приходиться на кожну посаду або їхню групу). В результаті стає можливим визначити поточну і перспективну потребу у резерві. Для визначення оптимальної чисельності резерву кадрів необхідно визначити:* потребу підприємства у кадрах управління на найближчу або більш тривалу перспективу (до п'яти років);* фактичну чисельність підготовленого у даний момент резерву кожного рівня;* приблизний відсоток вибуття з резерву кадрів окремих працівників (наприклад, через невиконання індивідуальної програми підготовки, у зв'язку з виїздом в інший район та ін.);* кількість керівників, які вивільняються в результаті зміни структури управління, що можуть бути використані для управлінської діяльності на інших ділянках. Ці питання вирішуються до формування кадрового резерву і корегуються протягом усього періоду роботи з ним. Для подальшого удосконалення роботи з формування резерву при складанні списків резерву необхідно враховувати такі найважливіші моменти* категорії посад, що є базовими для створення резерву керівника конкретного підрозділу, диференціацію резерву у залежності від особливостей діяльності підприємства;* можливість підбору заступників групи керівників. При цьому визначальним чинником повинна бути думка про їхню перспективність для подальшого зростання за службовими сходами за всіма оцінюваними якостями;* персональну відповідальність керівників за раціональне розставлення певної категорії кадрів. На кожну посаду в резерві бажано мати мінімум двох кандидатів; другий завжди необхідний для стимулювання до удосконалення першого. Але працювати з великим резервом важко, а низька імовірність призначення на посаду знижує мотивацію до просування у працівників. Посадова структура резерву будується по трьох рівнях управління – вищому, середньому і нижчому відповідно до затвердженої номенклатури посад. Вимоги до претендентів (компетенція, особисті якості, знання) формулюються з урахуванням специфіки їхніх майбутніх посад і особливостей підприємства. Як додаткові умови часто задається мінімальний загальний стаж і вимоги до досвіду роботи як лінійного керівника або спеціаліста у відповідних підрозділах (дослідницьких, штабних і т.п.). Якщо посада включена в систему матричного управління, можуть передбачатися вимоги до досвіду роботи в тимчасових проектних групах. Іноді буває необхідна підприємницька практика, крім того, у резерв не направляються працівники зі слабким здоров'ям. 2. Формування і складання списку резерву. Даний етап включає:* формування списку кандидатів у резерв;* створення резерву на конкретні посади. У процесі формування резерву варто визначити:* кого можна і необхідно включити до списку кандидатів у резерв;* хто з включених до списку кандидатів у резерв повинен пройти навчання;* яку форму підготовки застосувати до кожного кандидата з урахуванням його індивідуальних особливостей і перспективи використання на керівній посаді. Вік кандидатів у резерв залежить від рівня посади. Відповідно до вітчизняної практики до складу резерву включаються чоловіки до 45 і жінки до 40 років. У США для керівників середньої ланки він дорівнює 25-30 років, а максимум – 35 років. Рішення про включення до складу резерву, що має для працівника велике мотивуюче значення, приймається першим керівником підприємства. Виключення з резерву здійснює він же з урахуванням віку, стану здоров'я, незадовільних результатів, показаних протягом перебування в резерві. Таким чином, склад резерву регулярно переглядається і оновлюється. Для формування списку резерву використовуються такі методи:* аналіз документальних даних – звітів, автобіографій, характеристик, результатів атестації працівників і інших документів;* інтерв'ю (бесіда) за спеціально складеним планом, анкетою або без певного плану для виявлення необхідної інформації (прагнень, потреб, мотивів поведінки і т.п.);* спостереження за поведінкою працівника у різних ситуаціях (на виробництві, у побуті і т.д.);* оцінка результатів трудової діяльності – продуктивності праці, якості виконуваної роботи і т.п., показників виконання завдань керованим підрозділом за період, що найбільш характерний для оцінки діяльності керівника;* метод заданого групування працівників – порівнюються якості претендентів з вимогами посади того чи іншого рангу: під задані вимоги до посади підбирається кандидат або під задану структуру робочої групи підбираються конкретні люди. Метод передбачає формування трьох видів інформаційних масивів: професіограм усієї номенклатури керівних посад, фактографічних даних і критеріїв якостей спеціалістів. При формуванні списків кандидатів у резерв (додаток Р) враховуються такі чинники, як:* вимоги до посади, опис і оцінка робочого місця, оцінка продуктивності праці;* професійна характеристика спеціаліста, необхідного для успішної роботи у відповідній посаді;* перелік посад, займаючи які працівник може стати кандидатом на посаду, що резервується;* граничні обмеження критеріїв (освіта, вік, стаж роботи і т.п.) підбору кандидатів на відповідні посади;* результати оцінки формальних вимог і індивідуальних особливостей кандидатів на посаду, що резервується;* висновки і рекомендації останньої атестації;* думка керівників і спеціалістів суміжних підрозділів, ради трудового колективу;* результати оцінки потенціалу кандидата (можливий рівень керівництва, здатність до навчання, уміння швидко опановувати теорією і практичними навичками). Найбільш вагомими чинниками і критеріями, що підлягають урахуванню при формуванні системи якостей керівника за посадою, що резервується, є:* мотивація праці – інтерес до професійних проблем і творчої праці, прагнення до розширення кругозору, орієнтація на перспективу, успіх і досягнення, готовність до соціальних конфліктів в інтересах працівників і справи, до обґрунтованого ризику;* професіоналізм і компетентність – освітній і віковий цензи, стаж роботи, рівень професійної підготовленості, самостійність у прийнятті рішень і уміння їх реалізувати, уміння вести переговори, аргументувати свою позицію, відстоювати її та ін.;* особистісні якості і потенційні можливості – високий ступінь інтелігентності, уважність, гнучкість, приступність, авторитетність, тактовність, комунікабельність, організаторські схильності, нервово-психічна і емоційна стійкість і т.д. На стадії формування списку резерву вирішуються такі задачі, як:* оцінка кандидатів;* співставлення сукупності якостей кандидата і тих вимог, що необхідні для посади, що резервується;* порівняння кандидатів на одну посаду і вибір більш відповідного для роботи у посаді, що резервується. За результатами оцінки і порівняння кандидатів уточнюється і корегується попередній список резерву. 3. Підготовка кандидатів. Для формування резерву, як правило, недостатньо відібрати здатних до просування працівників – важливо правильно підготувати їх до посади і організувати просування. Для професійної підготовки працівників можуть бути використані такі методи:* індивідуальна підготовка під керівництвом вищестоящого керівника;* стажування в посаді на своєму і інших підприємствах;* навчання в інституті і на курсах у залежності від планованої посади. Для підготовки резерву розробляються і затверджуються адміністрацією три види програм: загальна, спеціальна, індивідуальна. Загальна програма включає теоретичну підготовку – відновлення і поповнення знань по окремих питаннях науки і практики управління; підвищення освіти кандидатів, зарахованих у резерв, що пов'язане з їхньою колишньою (базовою) підготовкою; навчання спеціальним дисциплінам, необхідним для підвищення ефективності управління. Форма контролю – складання іспиту (заліків). Спеціальна програма передбачає поділ усього резерву по спеціальностях і підготовку, що поєднує теорію і практику. Підготовка здійснюється за наступними напрямками: ділові ігри; рішення конкретних виробничих ситуацій по спеціальностях. Форма контролю – розробка конкретних рекомендацій щодо удосконалення певного напрямку діяльності підприємства і їхній захист. Індивідуальна програма включає конкретні задачі по підвищенню рівня знань, навичок і умінь для кожного спеціаліста, зарахованого в резерв, за наступними напрямками: виробнича практика на передових вітчизняних і закордонних підприємствах, стажування на резервній посаді. Індивідуальні плани кандидатів розробляються безпосередніми начальниками підрозділів і затверджуються керівниками підприємств. Систематичний контроль за виконанням індивідуальних планів здійснюється керівниками підрозділів і працівниками служби управління персоналом, відповідальними за підготовку резерву. Для усіх передових підприємств характерна інтенсивна робота з кадровим резервом, конкретність підготовки, максимальна увага вищого керівництва. Періодично (не рідше одного разу на рік) необхідно оцінювати досягнуті результати і реалістичність плану роботи з резервом і вносити зміни у відповідні плани. При цьому потрібно враховувати, що під час перебування в резерві (2-5 років) працівники проходять підготовку до керівної роботи і повинні бути вчасно призначені на посаду. Веснін В. Р. пропонує кількісно характеризувати стан роботи з кадровим резервом у підприємстві за допомогою таких показників [7]: 1. Ефективність підготовки керівників у межах підприємства (Епід): 2. Плинність резерву (През ): 3. Середній термін перебування в резерві (tрез): 4. Готовність резерву (Грез). Резюме Розвиток персоналу – це процес безперервного навчання працівників, управління діловою кар'єрою персоналу, планування і підготовки кадрового резерву. Метою розвитку персоналу є забезпечення максимального використання усіх його можливостей для досягнення цілей підприємства. Термін "кар'єра" у загальному розумінні означає успішне просування в галузі суспільної, службової, наукової та іншої діяльності. Під трудовою кар'єрою мається на увазі індивідуальна послідовність змін у праці особистості, що обумовлена зміною її становища на вертикальній шкалі складності праці або соціальній драбині робочих місць, посад. Ділова кар'єра – це підвид трудової кар'єри, який поширюється на просування і досягнення успіху в специфічних видах трудової діяльності – бізнесі, комерції, тобто в тих видах економічної діяльності, які приносять прибуток, доход або інші особисті вигоди. Розрізняють два види трудової кар'єри: професійна кар'єра, внутрішньоорганізаційна кар'єра. Професійна кар'єра – це становлення працівника як професіонала, кваліфікованого спеціаліста у своїй справі, що відбувається протягом усього його трудового життя. Вона може реалізовуватися на різних підприємствах. Професійна кар'єра може йти за лінією: спеціалізації (поглиблення в одній, обраній на початку професійного шляху, сфері діяльності); транспрофесіоналізації (оволодіння іншими сферами діяльності). Внутрішньоорганізаційна кар'єра – це послідовна зміна стадій розвитку працівника в межах одного підприємства. Внутрішньоорганізаційна кар'єра реалізується у чотирьох основних напрямах; згідно до цього виділяють такі її моделі: вертикальна, горизонтальна, східчаста, доцентрова кар'єра. Чинниками успішної кар'єри можуть бути: випадок, що надає людині шанс; реалістичний підхід до вибору напрямку діяльності; можливості, що створюються соціально-економічним статусом родини (освіта, зв'язки); гарне знання своїх сильних і слабких сторін; чітке планування. Мотивами ділової кар'єри (які з роками змінюються) є: автономія, функціональна компетентність, безпека і стабільність, управлінська компетентність, підприємницька креативність, потреба в першості, стиль життя, матеріальний добробут. Просування за службою визначаться двома групами чинників: об'єктивні (вища крапка кар'єри, довжина кар'єри, показник рівня позиції, показник потенційної мобільності), суб'єктивні (освіта, кваліфікація, внутрішня мотивація, наполегливість, відношення до роботи, вміння подати себе і т.д.). Динамічність кар'єри – це індикатор професійного шляху, що свідчить про те, наскільки швидко працівник піднімався за ієрархічною градацією. Динамічність кар'єри керівника визначають два основних параметри: потенціал просування, рівень поточної професійної компетенції. Управління кар'єрою персоналу – це комплекс заходів, що здійснюються кадровою службою підприємства, з планування, організації, мотивації і контролю службового зростання персоналу, виходячи з його цілей, потреб, можливостей, здібностей та схильностей, а також виходячи із цілей, потреб, можливостей і соціально-економічних умов підприємства. Етапи кар'єри розробляються в такому порядку: вивчення сформованого змісту роботи на окремих етапах службового просування; визначення "вхідних" і "вихідних" параметрів на кожному етапі; деталізація вимог для вступу в кожен етап – освітнього рівня, кваліфікації, віку; оцінка ділового досвіду, необхідного для переходу до вищого етапу. Кар'єрограма являє собою перелік професійних і посадових позицій у підприємстві (і поза ним), що фіксує оптимальний розвиток професіонала для заняття їм певної позиції у підприємстві. Професійне навчання персоналу – це систематичний процес формування у працівників підприємства теоретичних знань, умінь та практичних навичок, необхідних для виконання роботи. Професійне навчання персоналу підприємства забезпечує: первинну професійну підготовку працівників (здобуття професійно-технічної освіти особами, які раніше не мали робочої професії або спеціальності, що забезпечує відповідний рівень професійної кваліфікації, необхідний для продуктивної трудової діяльності у підприємстві), перепідготовку (професійно-технічне або вище навчання, спрямоване на оволодіння іншою професією (спеціальністю) працівниками або спеціалістами з вищою освітою, які вже здобули первинну професійну підготовку у професійно-технічних або вищих навчальних закладах), підвищення кваліфікації (навчання, спрямоване на розвиток і удосконалення знань, умінь і навичок у конкретному виді спеціальної діяльності, обумовлене постійною зміною змісту праці, удосконаленням техніки, технології, організації виробництва і посадових переміщень). Модель організації процесу навчання у підприємстві складається з трьох стадій: планування, реалізація, оцінка. Професійне навчання персоналу підприємства може здійснюватися як безпосередньо на робочому місці, так і поза робочим місцем. Мобільність персоналу – це широке поняття, яке охоплює його рух як у територіальному аспекті, так і у конкретному підприємстві. Мобільність персоналу характеризується його здатністю швидко пристосовуватися до мінливих умов маркетингового середовища, до зміни трудових функцій, змісту праці і т.д. Управління мобільністю персоналу передбачає цілеспрямований влив на процес руху персоналу з метою забезпечення стабільності колективу підприємства, з одного боку, і максимальної реалізації трудового потенціалу працівників, з іншого боку. Процес управління мобільністю персоналу підприємства в сучасних умовах повинен передбачати: планування руху персоналу підприємства; організацію роботи щодо виконання запланованих заходів; аналіз руху персоналу підприємства; порівняння показників руху персоналу з аналогічними показниками підприємств-конкурентів; виявлення тенденцій у русі персоналу підприємства; оцінку впливу виявлених тенденцій на кінцеві результати діяльності підприємства та на психологічні характеристики трудового колективу; застосування економічних і неекономічних методів мотивації персоналу; розробку заходів щодо стабілізації трудового колективу та покращення соціально-психологічних параметрів колективу. Горизонтальна кар'єра здійснюється в двох формах: ротація і збагачення праці. Ротація є двох різновидів: переміщення працівника (передбачає виконання ним тих же обов'язків на новому місці), перестановка (означає одержання нових обов'язків на тому ж рівні). Збагачення праці – це якісна зміна характеру роботи, що існує в таких формах, як: розширення відповідальності, надання великих прав у сфері розпорядження ресурсами, участь у роботі різних комітетів і спеціальних творчих груп, підвищення інформованості. Кадровий резерв – це група керівників і спеціалістів, що володіють здатністю до управлінської діяльності, що відповідають вимогам, пропонованим посадою цього чи іншого рангу, які пройшли процедуру добору і систематичну цільову кваліфікаційну підготовку. Методи відбору керівних кадрів до складу резерву поділяються на три групи: прогностичні, практичні, лабораторні. Виділяють такі етапи роботи з резервом управлінських кадрів: аналіз потреби в резерві, формування і складання списку резерву, підготовка кандидатів.
1 2 3 4 5 Категория: Менеджмент \| Добавил: Aspirant (09.06.2014)
Просмотров: 933 \| Рейтинг: 0.0/0

Всего комментариев: 0


Имя *:
Email *:

Код *: