Меню сайта
Категории раздела
Друзья сайта
Статистика
Онлайн всего: 3
Гостей: 3
Пользователей: 0
| Главная » Статьи » Реферати » Менеджмент |
Реферат на тему:Особливості механізму стратегічного планування
|
Реферат на тему:Особливості механізму стратегічного планування. 1.1. Сутність стратегічного планування Стратегічне планування - це одна з функцій управління, що являє собою процес вибору цілей організації та шляхів їх досягнення. Стратегічне планування забезпечує основу для усіх управлінських рішень, функцій організації, мотивації та контролю, орієнтованих на вироблення стратегічних планів. Динамічний процес стратегічного планування є тією основою, на якій базуються всі управлінські функції. Не використовуючи переваги стратегічного планування, організації в цілому та окремі люди будуть позбавлені чіткого способу оцінки мети напрямку розвитку підприємства. Процес стратегічного планування забезпечує основу для управління підприємством. Якщо проаналізувати ситуацію, яка склалася в Україні, можна відзначити, що стратегічне планування стає все більш актуальним для вітчизняних підприємств, що вступають в жорстку конкуренцію як між собою так і з іноземними корпораціями. Стратегічне планування являє собою процес визначення цілей організації і їх змін, ресурсів для досягнення цілей і політики, спрямованої на придбання і використання цих ресурсів. Існують наступні види стратегічного планування: довгострокове (перспективне) планування - відображають довгострокові цілі і генеральну стратегію дій організації. Перспективні плани включають показники і пропозиції, які відображаються в узагальнених, частіше всього фінансових, показниках. Перспективні плани розробляються на термін від 5 до 10 років. середньострокове планування – в його основі лежить реальний попит на продукцію організації, зміна її характеристик в найближчому майбутньому, перебудова технології виробництва, фінансові обмеження, кон'юнктура, ризик втрати партнера тощо. Середньострокові плани розробляються на термін від 1 до 5 років. короткострокове планування - охоплює період в декілька тижнів або місяців. Воно націлено на регулювання поточного використання ресурсів і реалізується через складання календарних програм виробництва і контролю за ним, управління матеріальними запасами і отриманими кредитами. оперативне планування - в задачу оперативного планування входить контроль за щоденним завантаженням устаткування, послідовність операцій, розстановка працівників тощо. Стратегічне планування спрямоване на те, щоб забезпечити успіх підприємства, закріпити завойовані ним позиції на ринку збуту, визначити перспективи для подальшого росту. Стратегічний план, з одного боку, зорієнтований на віддалену перспективу, а з іншого боку - повинен бути досить гнучким, щоб при необхідності можна було внести в нього зміни. Практично це програма діяльності підприємства протягом певного проміжку часу, яку необхідно пристосовувати до постійно мінливої ділової і соціальної обстановки організації. Процес стратегічного планування можна умовно розділити на чотири фази. Перша фаза – фінансове планування. Воно обмежується процедурою складання річного бюджету і базується на оцінках і інтуїції вищого керівництва. Друга фаза передбачає сполучення фінансового і довгострокового планування. Фінансові результати прогнозуються звичайно на 3 – 5 років уперед, найчастіше ґрунтуючись на результатах минулої економічної діяльності. Недолік такого підходу полягає в тому, що майбутнє важко передбачити, використовуючи тільки фінансові показники. У наш час рішення за такою схемою приймають підприємства з нескладною організаційною структурою. Третя фаза – концентрація уваги на факторах зовнішнього оточення: новітніх технологічних розробках, демографічних, соціальних, економічних, політичних. На основі отриманих даних і поглибленого дослідження ринків збуту можуть розроблятися альтернативні стратегії. Четверта фаза – стратегічний менеджмент. Крім дій, що відносяться до попередніх фаз, тут підприємства основну увагу приділяють збереженню і зміцненню позицій на ринках. В даний час усі ведучі корпорації розвинутих країн в області планування використовують стратегічний менеджмент. Процес стратегічного планування можна представити у виді схеми (рис.1). Рис.1. Процес стратегічного планування Основною ідеєю, як видно зі схеми, є місія організації. Відповідно до обраної місії вищим керівництвом ставиться мета. Для реалізації цілей необхідно досліджувати усі фактори зовнішнього і внутрішнього оточення, щоб згодом сформулювати можливі стратегії. Аналіз розроблених стратегій і вибір оптимальної виробляється з урахуванням можливостей фірми і факторів зовнішнього оточення. Вибором стратегії в основному закінчується процес планування. На етапах реалізації і наступної оцінки прийнятої стратегії виявляються її сильні і слабкі сторони, при необхідності вносяться відповідні корективи. Багато підприємств після аналізу реалізації розроблених планів коректують і місію організації. Стратегічне планування має такі характерні ознаки: на відміну від довгострокового екстраполятивного планування, коли прогноз розроблявся кожною функціональною службою, яка мала на меті свої власні інтереси, стратегічне планування базується на принципово новому підході до прогнозування стану навколишнього середовища: виділенні стратегічних зон господарювання та стратегічних господарських центрів; важливою ознакою стратегічного планування являється аналіз як зовнішнього середовища, так і внутрішніх можливостей підприємства; методика стратегічного планування предбачає розробку багатоваріантної стратегії. Кожен варіант орієнтований на розвиток підприємства в залежності від стану зовнішнього середовища. Тобто розробляється декілька стратегічних альтернaтив з урахуванням можливих ситуацій в майбутньому. Таким чином, результатом стратегічного планування є зміни в організації, а саме: створення нових ринків, диверсифікація виробництва, проектування і створення нових потужностей, ліквідація нерентабельних виробництв, злиття і придбання фірм, розробка нових продуктів, реорганізація і перерозподіл повноважень та відповідальності і таке інше. Для того, щоб організація була ефективною в довгостроковому аспекті, зазначені зміни повинні бути запланованою реакцією на очікувану в майбутньому динаміку навколишнього середовища, а не вимушеною реакцією на минулі та теперішні події. 1.2. Сучасні моделі стратегічного планування Стратегія бізнесу в сьогоднішніх умовах - справа дуже відповідальна, складна і індивідуальна. Кожного року з’являється нові підходи та схеми. Проте попри все і вчені, і керівники змушені звертатися до нових теорій, бо класична модель стратегії, що грунтується на засадах мікроекономіки, не підходить для вирішення більшості сучасних проблем. Підприємства, що здійснюють впровадження нововведень, зосереджуються на пошуку принципово нових, ефективних технологій, проектуванні необхідних, але ще не відомих видів товарів, методів організації виробництва, збуту товарів і т.д. Моделі до організації процесу стратегічного планування можуть бути різноманітними, серед яких виділяють наступні. Для реалізації наступальної інноваційної стратегії необхідно: керівникам підприємства мати інноваційне мислення; мати персонал творчого складу і високої кваліфікації; гарне знання ринку і маркетингових методів; мати можливість розподілу ризику; обґрунтовано вибрати ефективну інновацію; скласти план і провести велику організаторську роботу з упровадження нововведення. Наступальна інноваційна стратегія має кілька різновидів, серед яких можна виділити три основні. Стратегія досягнення переваг по витратах за рахунок більш дешевого виробництва і збуту продукції - масове виробництво дозволяє мінімізувати постійні витрати і встановлювати низькі ціни. Стратегія орієнтації на нові ринки — найбільш ризикована і дорога, припускає розробку нових товарів і освоєння нових ринків одночасно, що дозволяє знизити залежність підприємства від одного продукту чи асортиментної групи і виявити найбільш ефективну сферу діяльності. Стратегія орієнтації на конкретний сегмент ринку досягається через низькі ціни, шляхом контролю витрат і концентрації зусиль на декількох товарах, призначених для особливих груп споживачів. Унікальність товару досягається за рахунок підвищення його якостей і специфічних споживчих властивостей. Вибір конкретної стратегії інновації здійснюється з обліком внутрішніх і зовнішніх умов функціонування підприємства, виходячи із системи взаємозалежних критеріїв. Модель стратегічного планування на основі «стратегічної прогалини». Більшість зарубіжних підприємств використовують стратегічне планування як інструмент досягнення високих економічних показників у своїй діяльності: доходу, рентабельності тощо. Економічний аналіз можливостей еволюційного розвитку підприємства дає змогу розрахувати так звану нижню межу «стратегічної прогалини», тобто показники діяльності, яких можна досягти на основі трендів, що склалися у попередні періоди. Однак, як правило, пасивна реєстрація та наслідування тенденціям не влаштовують підприємства, які намагаються забезпечити своє прибуткове існування в довгостроковій перспективі. Фірмам потрібні додаткові власні кошти для розвитку, а також залучення зовнішніх інвестицій, а тому підприємство повинно мати репутацію прибуткового. За встановленими параметрами прибутковості, доходності тощо, які розраховуються за принципом «від необхідного», можна визначити верхню межу «стратегічної прогалини». «Стратегічна прогалина» - це «поле стратегічних рішень», які мають прийняти керівники підприємства для того, щоб перетворити наявні тенденції у належному напрямку з метою досягнення потрібних параметрів розвитку підприємства (верхня межа «стратегічної прогалини»). Такий підхід робить акцент на приведення у відповідність «того, що можливо» з «тим, чого треба досягти». Поле стратегічних рішень може охоплювати широкий спектр пропозицій щодо освоєння нових ринків, продуктів, додаткових послуг, а також сприяння розвитку сильних і пом’якшення (усунення) слабких сторін діяльності підприємства. Для цього використовується весь арсенал моделей і методів обгрунтування стратегічних рішень, які допомагають заповнити «стратегічну прогалину», насамперед на основі розробки нових продуктово-товарних стратегій. Рис.2. Модель «стратегічних прогалин» Стосовно розглянутої моделі є певні критичні зауваження: витрачається багато часу та грошей на розробку варіантів заповнення «стратегічної прогалини», більшість з яких так і залишиться непотрібними. Підприємства використовують цей підхід тоді, коли освоєні напрямки діяльності не мають потенціалу для забезпечення подальшого розвитку. Але для українських підприємств він є прийнятним, оскільки кожному з них у більшій або менший мірі необхідно переборювати тенденції скорочення діяльності. Орієнтація на пошук радикальних стратегічних рішень для заповнення «стратегічної прогалини» дасть змогу відповісти на запитання: «Чи має підприємство можливості до виживання взагалі?» Модель стратегічного планування, що базується на врахуванні ринкових переваг. Ця модель тісно пов’язана з використанням результатів SWOT-аналізу. Основна увага приділяється врахуванню інтересів акціонерів (зовнішніх і внутрішніх), які беруть участь у прийнятті рішень стосовно заходів, які забезпечують довгостроковий розвиток підприємства. Використання цього підходу обмежене через складність у визначенні та балансуванні інтересів великої кількості акціонерів, особливо тоді, коли відсутні сконцентровані пакети акцій. Ринкові переваги трактуються різними групами акціонерів по-різному, що зумовлює труднощі в складанні стратегічних і тактичних планів, контроль за їхнім виконанням, інтерпретацію отриманих результатів. Модель стратегічного планування, орієнтована на створення та підтримку конкурентоспроможності підприємства. У ринковій економіці питання конкурентоспроможності є центральним, оскільки лише ті підприємства можуть існувати в економіці досить тривалий час, які дбають про рівень власної конкурентоспроможності. Чим вищий рівень конкуренції на ринку або в галузі, тим більше уваги підприємство має приділяти цьому питанню. Визначення конкурентоспроможності - складний багатоплановий процес, який торкається різних сторін діяльності підприємства та потребує розв’язання специфічних для кожної фірми завдань, чого можна досягти різними способами. Так, деякі з рішень, що приймаються, стосуються лише факторів виробничо-технологічної сфери (внутрішнього середовища) й можуть бути вирішені незалежно від впливу факторів зовнішнього середовища. Цільова спрямованість на довгострокову конкурентоспроможність означає більш широкий спектр стратегічних заходів порівняно з моделлю, орієнтованою на «стратегічну прогалину», де іноді достатньо проводити дослідження та розробляти стратегії, не виходячи за межі системи «продукт — ринок». Тут невідкладною проблемою є визначення ключових факторів успіху та розробка відповідних заходів щодо їхньої реалізації. При цьому, зокрема, йдеться також про підвищення інноваційного рівня підприємства загалом. Рис.3. Модель, орієнтована на створення та підтримку конкурентоспроможності підприємства Модель стратегічного планування, орієнтована на створення позитивного іміджу. Створення позитивного іміджу підприємства у ринковій економіці – це варіант інвестування в забезпечення довгострокового функціонування, оскільки підприємства з надійною репутацією мають лояльних споживачів, довгострокових партнерів, широкий доступ до інвестицій та кредитів тощо. Крім того, окремі галузі економіки будь-якої країни мають певну соціальну значущість, а окремі безприбуткові фірми та організації можуть існувати лише за рахунок свого «доброго імені». Модель, орієнтована на створення позитивного іміджу, можуть застосовувати багато підприємств, тому що в ній відбито поширену концепцію соціальної відповідальності бізнесу перед суспільством, соціально-орієнтовану філософію існування компанії. Механізм формування позитивного іміджу складний і охоплює розробку та реалізацію заходів щодо створення продукції або надання послуг відповідно до вимог споживачів і суспільства й широке застосування механізмів public relation. Рис.4. Модель стратегічного планування, орієнтована на створення позитивного іміджу. Використовуючи такий підхід, підприємство має бути відкритою, прозорою для суспільства системою, яка всі свої зусилля спрямовує на служіння людям. Моделі стратегічного планування,що враховують розміри підприємств. Розміри підприємств залежать від масштабів попиту, галузевих особливостей, технологій, що використовуються, тощо. Велика фірма, яка має розвинений апарат управління, достатню кількість фінансових та інтелектуальних ресурсів, використовує планування в повному обсязі, з проходженням необхідних етапів, підетапів, процедур та операцій створення системи планів, проектів і програм. Необхідність всебічного обгрунтування планів зумовлена високою ціною помилки, яка може призвести до збитків і навіть до банкрутства. Великі підприємства витрачають значні кошти та час на доплановий аналіз і процес планування, оформлення та узгодження великої кількості документів. Рис.5. Планування на малому підприємстві Рис.6. Планування на великому підприємстві (9) плани прибутку; (10) проекти (можливості, придбання, робоча сила); (11) альтернативні плани (плани в непередбачених ситуаціях); (12) планування на основі сценаріїв і досліджень; (13) управління за цілями (МВО). Для невеликих фірм малого бізнесу використовується спрощений варіант стратегічного планування, оскільки обсяги інформації, що використовується при формуванні планів, досить невеликі, більшість рішень, що приймаються, стосуються незначної кількості осіб і дуже часто не оформлюються у вигляді складної системи планових документів (планів, проектів та програм). Фірми малого бізнесу можуть мати перелік стратегій, закріплений у вигляді протоколу зборів, або невеликого за обсягом плану. Якість плану залежить від підготовки керівника та власника в питаннях стратегічного управління. Незважаючи на спрощеність підходу для підприємств малого бізнесу, існування підсистеми планування (нерідко із залученням консультантів) дає позитивні результати. Систематичне ефективне стратегічне планування потребує формування та ефективного використання специфічної організаційної системи, де передбачається існування (призначення) відповідальних осіб (підрозділів), які здійснюють окремі роботи з розробки та виконання різних стратегічних планів. Отже, стратегічне планування стає одним із найважливіших концепцій управління організаціями. Воно використовується для підвищення ефективності існуючої в фірмах управлінської системи, дозволяє складати реальніші плани виробництва й реалізації, швидше реагувати на зміни, які стаються на ринках, й головне, створює істотні переваги в конкурентній боротьбі. 1.3. Особливості стратегічного планування Можливості стратегічного планування не безмежні. Існує ряд обмежень на використання стратегічного планування, що вказують на те, що і цей тип планування, так само як і всі інші, не універсальний для будь-яких ситуацій і будь-яких задач: стратегічне планування вже в силу своєї сутності не дає, та й не може дати точної і детальної картини майбутнього. Вироблений в стратегічному керуванні опис бажаного майбутнього організації - це не детальний опис її внутрішнього стану і положення в зовнішньому середовищі, а скоріше сукупність якісних побажань до того, у якому стані повинна знаходитися організація в майбутньому, яку позицію вона повинна займати на ринку й у бізнесі, яку мати організаційну культуру, у які ділові групи входити і т.п. При цьому все це в сукупності повинне складати те, що визначить, чи виживе організація в майбутньому в конкурентній боротьбі чи ні?; стратегічне планування не може бути зведене до набору рутинних правил, процедур і схем. У нього немає теорії, яка наказує, що і як робити при вирішенні визначених задач чи у визначених ситуаціях. Існує ряд рекомендацій, правил і логічних схем аналізу проблем і вибору стратегії, а також здійснення стратегічного планування і практичної реалізації стратегії; вимагаються величезні зусилля і великі витрати часу і ресурсів для того, щоб в організації почав здійснюватися процес стратегічного управління. Потрібно введення і здійснення стратегічного планування, що у корені відмінно від розробки довгострокових планів, обов'язкових до виконання в будь-яких умовах. Необхідно також створення служб, що здійснюють відстеження оточення і включення організації в середовище. різко підсилюються негативні наслідки помилок стратегічного передбачення. В умовах, коли в стислий термін створюються зовсім нові продукти, кардинально змінюються напрямки вкладень, коли зненацька виникають нові можливості для бізнесу і на очах зникають можливості, що існували багато років, ціна розрахунку за невірне передбачення і відповідно за помилки стратегічного вибору стає найчастіше фатальною для організації; при здійсненні стратегічного управління найчастіше основний натиск робиться на стратегічне планування. Однак цього зовсім недостатньо, тому що стратегічний план не забезпечує його обов'язкового успішного виконання. Насправді найважливішою складовою стратегічного управління є реалізація стратегічного плану. А це припускає у першу чергу створення організаційної культури, що дозволяє реалізувати стратегію, створення систем мотивування й організації праці, створення визначеної гнучкості в організації і т.п. РОЗДІЛ ІІ. Сутність стратегічного планування в Інституті луб’яних культур 2.1.Загальна характеристика установи Інститут луб’яних культур входить до мережі наукових установ Української академії аграрних наук і є головною організацією з наукового забезпечення галузей льонарства й коноплярства в Україні. Інститут був створений у 1931 році у відповідності з Постановою Комісаріату землеробства СРСР від 12 жовтня 1931 року як Всесоюзний науково-дослідний інститут конопель (ВНДІК). На підставі Постанови Ради Народних Комісарів СРСР від 5 квітня 1944 року №7443-Р і наказу Наркомзему СРСР від 18 квітня 1944 року №277 після укрупнення Інститут був реорганізований у Всесоюзний науково-дослідний інститут луб’яних культур (ВНДІЛК), а у відповідності з Указом Президії Верховної Ради України від 30 серпня 1991 року підпорядкований Українській академії аграрних наук. Згідно наказу Української академії аграрних наук №100 від 14 квітня 1992 року Інститут було перейменовано на Інститут луб’яних культур Української академії аграрних наук. Інститут створено з метою організації наукового забезпечення галузей льонарства і коноплярства. Протягом п'ятдесятьох років в установі інтенсивно впроваджувалися й освоювалися нові потужності, реконструювалися діючі виробництва. По виробничому і науково – технічному потенціалу, а також по наявності унікальних технологій, Інститут займає ведуче місце серед виробників аналогічної продукції. В Інституті проводиться велика робота з фінансового оздоровлення, підвищенню економічної ефективності за рахунок раціонального використання енергетичних, матеріальних і людських ресурсів, впроваджуються у виробництво технології по випуску нових видів льону-довгунця і конопель. Інвестування засобів у власне виробництво і вибір ефективних напрямків розвитку дозволили перебороти кризовий період у своєму розвитку і значно збільшити обсяги виробництва. З метою подальшого зміцнення позиції Інституту на світових ринках, росту обсягів виробництва, досягнення нової якості готової продукції і зниження її собівартості розроблена програма розвитку Інституту луб’яних культур до 2015 року. Ця програма передбачає: розробити ресурсозберігаючу технологію збирання і поглибленої переробки продукції конопель? провести теоретичні та експериментальні дослідження процесу збирання насіннєвих конопель з використанням зернозбиральних комбайнів? розробити технологію збирання насіннєвих конопель зернозбиральним комбайном? дослідити процес збирання насіннєвих конопель зернозбиральним комбайном. Зусиллями вчених селекції і насінництва конопель розроблені методи селекції і на їх основі створено понад 30 високопродуктивних сортів конопель. Селекціонери Інституту вперше у світовій практиці вивели сорти однодомних конопель, які практично не містять наркотичних сполук, що сприяє вирішенню важливої соціальної проблеми – наркоманії. На сьогодні 9 сортів конопель селекції Інституту занесені до державного Реєстру сортів рослин України. Основні напрямки і види діяльності Інституту луб’яних культур: проведення наукових досліджень з генетики, селекції та насінництва льону-довгунця і конопель, розробки технологій виробництва та переробки продукції, стандартизації лубоволокнистої сировини, а також інших науково-дослідних робіт, передбачених державними науково-технічними програмами, завданнями і договорами? організація первинного насінництва луб’яних, зернових культур, картоплі, трав та інших сільськогосподарських культур, виробництво й реалізація сортового насіння? впровадження наукових розробок і передового досвіду у виробництво? координація досліджень з луб’яних культур? виробнича і господарська діяльність, що відповідає профілю його роботи. 2.2. Аналіз виробничо – фінансової діяльності Інституту луб’яних культур Таблиця 2.1 Інформація для аналізу фінансового стану підприємства № | Дані | 2004р. | 2005р. | 2006р. 1 | Грошові та їх еквіваленти | 130,6 | 132,6 | 387,7 2 | Поточні забов’язання | 850,4 | 883,0 | 1027,6 3 | Дебіторська заборгованість | 1211,1 | 705,7 | 401,7 4 | Чистий прибуток | 318,6 | 209,8 | 140,8 5 | Власний капітал | 2591,1 | 2807,2 | 2851,1 6 | Необоротні активи | 2030,8 | 2057,2 | 2022,0 7 | Оборотні активи | 1458,2 | 1403,8 | 1856,7 8 | Чистий доход від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг) | 8082,7 | 9244,8 | 10892,1 9 | Валовий прибуток | 2569,0 | 1790,8 | 2373,2 10 | Собівартість реалізації продукції | 5513,7 | 7454,0 | 8518,9 11 | Фінансовий результат від звичайної діяльності до оподаткування | 710,5 | 510,7 | 414,0 12 | Фінансовий результат від звичайної діяльності | 318,6 | 209,8 | 140,8 Таблиця 2.2 Оцінка динаміки показників ліквідності № | Показник | 2004 | 2005 | Відхи- лення (+;-) | 2006 | Відхи- лення (+;-) 1 | Коефіцієнт абсолютної ліквідності | 0,15 | 0,2 | +0,05 | 0,4 | +0,2 2 | Коефіцієнт швидкої ліквідності | 1,6 | 0,9 | - 0,7 | 0,8 | - 0,1 3 | Коефіцієнт покриття | 1,8 | 1,6 | - 0,2 | 1,8 | +0,2 Із таблиці можна зробити висновок, що в ліквідності установи за три роки сталися істотні зміни. Становище Інститута з абсолютної ліквідності не тільки нормалізувалося у 2005 році, а ще й перевищило норму (> 0,2) у 2006 році на 0,2. Становище Інститута з швидкої ліквідності значно знизилося у 2005 році, але не стало нижчим за норму (0,6 – 0,8). У 2006 році також відбулися зміни, але не такі значні як у 2005 році, показник швидкої ліквідності знизився лише на 0,1, але також не став нижчим за норму. З показником покриття за період 2004 – 2006 років значних змін не відбулося, незначне зниження у 2005 році і повернення до нормального стану. Показник покриття в установі перевищує норму (> 1) і, навіть при зниженні, цей коефіцієнт від норми не відхилився. Таблиця 2.3 Оцінка динаміки показників рентабельності № | Показники | 2004 | 2005 | Відхи- лення (+;-) | 2006 | Відхи- лення (+;-) 1 | Коефіцієнт рентабельності активів | 0,1 | 0,1 | _____ | 0,05 | - 0,05 2 | Коефіцієнт рентабельності власного капіталу | 0,1 | 0,1 | _____ | 0,04 | -0,06 3 | Коефіцієнт рентабельності продаж | 0,05 | 0,02 | - 0,03 | 0,01 | -0,1 4 | Коефіцієнт рентабельності виробництва | 0,5 | 0,2 | -0,3 | 0,3 | +0,1 Із таблиці 2.3 можна зробити висновок, що за 2004 – 2005 роки рентабельність Інститута значних змін не зазнала, але можна побачити її зниження, хоча і незначне. Найбільше зниження відбулося показника рентабельності виробництва. Всі показники не нижче за норму (> 0), це означає, що установа є досить рентабельною і конкурентоспроможною. Таблиця 2.4 Оцінка динаміки показників прибутковості підприємства № | Показники | 2004 | 2005 | Відхи- лення (+;-) | 2006 | Відхи- лення (+;-) 1 | Головний показник прибутковості | 20,3 | 14,8 | - 5,5 | 10,7 | - 4,1 2 | Прибутковість активів | 9,13 | 6,1 | - 30,3 | 3,6 | -2,5 3 | Прибутковість реалізації | 3,7 | 2,13 | - 1,57 | 1,2 | -0,93 Із таблиці 2.4 можна зробити висновок, що за 2004 – 2005 роки прибутковість Інститута значно погіршилася. У 2006 році він продовжував приносити прибуток, але, порівняно з 2004 роком, не такий значний. Головний показник прибутковості вказує на те, що у 2006 році також відбувалося зниження, але менше ніж у 2005 році, хоча у порівнянні з 2004 роком це зменшення є істотним. Прибутковість активів також знизилася, але великих скачків у зниженні не відмічається. Найменше зниження відбулося показника прибутковості реалізації, також великих скачків у зниженні не відмічається. 2.3. Аналіз організації стратегічного планування в Інституті луб’яних культур В Інституті луб’яних культур при розробці стратегії враховується багато факторів: характер діяльності підприємства, його структура і кадровий потенціал, особливість галузі, тенденції розвитку макроекономічних процесів, стан правової бази, що регламентує умови господарської діяльності та ін. Горизонт стратегічного планування, тобто часовий інтервал, на який ведеться планування, звичайно змінюється від одного року до п'яти і в кожному конкретному випадку залежить від стабільності економічного стану і передбачуваності майбутнього, терміну впровадження прийнятих стратегічних рішень, середньої тривалості часу, необхідного для реалізації конкретної ідеї від її зародження до практичного впровадження. Кількість і зміст етапів розробки стратегічних планів, а також сама їхня форма можуть істотно змінюватися залежно від конкретних умов. В цілому процес стратегічного планування обов'язково передбачає використання широкого кола інформаційних джерел й інтенсивної аналітичної роботи. Процес стратегічного планування є безперервним річним циклом робіт, в якому беруть участь практично всі підрозділи установи. Як правило, кінцевий варіант стратегічного плану розглядає і затверджує вище керівництво. У підрозділах на нижньому рівні організаційної структури аналізуються сильні і слабкі сторони підприємства, зовнішні сили, конкуренти, а також визначаються ресурси, необхідні для досягнення цілей Інститута. Результати розгляду обговорюються керівництвом установи. Стратегічне планування в Інститута включає в себе два основних аспекта: внутрішній аналіз і зовнішній аналіз а потім на основі цих даних розробляє план дій і оцінку результату. Аналіз внутрішнього середовища - відбувається визначення критично важливих елементів внутрішнього і зовнішнього середовища, що можуть вплинути на здатність установи досягти своїх цілей. Аналіз середовища виконує ряд важливих функцій: з погляду стратегічного планування поліпшує облік найбільш важливих факторів, що впливають на економічну організацію і її майбутнє; з погляду політики Інститута допомагає йому створити про себе найбільш сприятливе враження; з погляду поточної діяльності забезпечує інформацією, необхідною для найкращого виконання робочих функцій. Процес аналізу внутрішнього середовища починається з визначення основних елементів внутрішнього і зовнішнього простору установи. Після того, як ці елементи визначені, виділяються ті з них, що є найбільш важливими. Потім збирається необхідна інформація. До зовнішнього середовища Інститута входять дві сфери: робітниче середовище – це середовище учасників, з якими у нього є прямі відносини, чи які впливають на нього. Це, по-перше, постачальники ресурсів, потім клієнти – споживачі продукції, посередники – торгові, економічні структури (наприклад, податкова інспекція). По – друге, це конкуруючі фірми і так називані контактні аудиторії – засоби масової інформації, споживачі і т.п. – які впливають на формування сприятливого і несприятливого вигляду установи. Інститут має справу з декількома постачальниками, тому потрапляє в залежність від їх дій. Наприклад – забезпечення енергією, водою, опаленням, що установа одержує від держави - монополіста. Це в свою чергу підвищує фактичну собівартість на утримання, що знижує прибуток підприємства. Для росту і процвітання потрібні також постачальники капіталу. В Україні таких потенційних інвесторів декілька: банки, акціонери, інвестиційні компанії. Для Інститута найбільш зручним інвестуванням є кредити банку, які використовуються для розширення торгових можливостей. Що до трудових ресурсів, то Інституту потрібні працівники певних спеціальностей і кваліфікацій для реалізації задач, що пов'язані з досягненням поставлених цілей, тобто для ефективності організації як такої. Тому основною турботою сучасної організації є відбір і підтримка талановитих та кваліфікованих спеціалістів. Також слід врахувати вплив такого фактору, як закони і провадження державного регулювання. Адже взаємодія між Інститутом і покупцями продукції знаходиться під впливом правових обмежень. ?загальне середовище складається з елементів, що не зв'язані з Інститутом напряму, але впливають на формування загальної атмосфери бізнесу. Інститут працює в мінливих умовах зовнішнього: з'являються нові конкуренти, нові технології, існує вплив з боку державних організацій. Контроль розглядається як заключна фаза процесу управління підприємством. Вважається, що його завдання полягає в тому, щоб встановити недоліки процесу реалізації наміченого і виявити відхилення від плану. Стратегічний контроль охоплює весь процес менеджменту. Це пов'язано з тим, що планування протікає в умовах неоднозначності ситуації і прагнення до певності позиції, що дозволяє достатньо впевнено діяти. При аналізі ситуації, висуванні гіпотез щодо можливого розвитку подій у майбутньому менеджмент повинен відкидати частину інформації, що викликає небезпеку помилок у доборі і неврахуванні окремих чинників. Тому весь процес менеджменту повинен знаходитися під постійним контролем. Таким чином, на контроль покладається компенсуюча функція, що обмежує ризик неправильного вибору у процесі стратегічного планування та забезпечує постійну перевірку надійності процесу планування і реалізації. В Інституті стратегічний контроль містить у собі контроль стратегічних передумов і контроль стратегічного управління, що відбуваються у рамках стратегічного нагляду. Контроль передумов охоплює припущення, зроблені у процесі планування. Контроль реалізації спрямований на врахування відхилень у процесі втілення стратегії. Він може здійснюватися у формі контролю досягнення заданих проміжних цілей, наприклад, шляхом перевірки того, чи були плани виконані у встановлені терміни. Стратегічний нагляд спрямований на те, щоб ще раз перевірити основні параметри планування і дії. Інакше кажучи, це той контроль, що спрямований на виявлення можливих у майбутньому, але не врахованих дотепер у процесі планування подій, які суттєво вплинуть на діяльність установи і зможуть поставити під сумнів успіх запланованих заходів. Лише при виконанні таких дій може здійснитися всебічний стратегічний контроль процесу менеджменту загалом. РОЗДІЛ ІІІ. Удосконалення механізму стратегічного планування в Інституті луб’яних культур. 3.1. Переваги і обмеження стратегічного планування Механізм стратегічного планування в Інституті луб’яних культур має як переваги, так і недоліки. Головними перевагами стратегічного планування Інституті є: зв’язок поточних рішень з майбутніми результатами, організоване осмислення рішень (всупереч спонтанному прийняттю) з прогно-зуванням їхніх наслідків; орієнтація на пошук альтернативних варіантів досягнення цілей, тобто допустимих цілей у межах визначених цілей та наявних обмежень; визначення можливостей і загроз, сильних та слабких сторін діяльності установи, врахування їх при встановленні цілей і формулюванні стратегій для забезпечення впливу на ці аспекти вже сьогодні; свідома підготовка до майбутнього; розподіл відповідальності не лише між напрямками діяльності, а й між поточною та майбутньою діяльністю. Але, нажаль, існує багато об’єктивних і суб’єктивних факторів, які не дають змоги Інституту широко застосовувати систему стратегічного планування, досягати високого ступеня обгрунтованості планів та забезпечувати необхідний рівень їхнього виконання. Ці фактори можна згрупувати таким чином: нерозвиненість теоретичних і методологічних засад розробки взаємопов’язаної системи планів; неспроможність виробничо-управлінської системи сприймати вимоги зовнішнього та внутрішнього середовища та адекватно реагувати на них, застосовуючи систему стратегічного управління; низька кваліфікація керівників, які не володіють сучасними методами планування або не взмозі їх застосувати. Крім того, існують деякі інші негативні фактори, які визначаються як «бар’єри» стратегічного планування, що не дають змоги застосовувати систему стратегічного планування у повному обсязі без запровадження необхідних заходів. Характеристика бар’єрів стратегічного планування: Негативний досвід – у посткомуністичних країнах накопичено негативний досвід директивного планування, яке було проявом переважно командно-адміністративного, а не економічного методу керівництва. Кожен план, незалежно від його рівня, містив економічні показники, тобто за змістом мав «економічний характер», але розробка, виконання та контроль за виконанням планів були директивно визначені та жорстко адміністративно оформлені. Середовище – нестабільність та невизначеність процесів, що відбуваються в економіці України. Небажання встановлювати цілі та розробляти стратегії. Опір змінам – будь-які зміни підвищують невизначеність у функціонуванні установи. До загальних обмежень можна віднести: урядові заходи щодо регулювання окремих галузей, видів діяльності, тощо; високий рівень конкуренції в галузі або на певній території; нерозвиненість методів сучасного планування та нестача інформації, тощо. Інститут в процесі планування мусить враховувати ці обмеження і передбачати в планах заходи щодо їхнього пом’якшення або усунення, а це не завжди легко зробити. Труднощі та матеріальні обмеження відштовхують керівників від планування. Кожне з обмежень має свій рівень ризику, який доцільно визначати, щоб прийняти рішення про доцільність заходів щодо їхнього зменшення. Дослідження переваг і недоліків стратегічного планування є основою для подальшого його вдосконалення. 3.2. Удосконалення механізму стратегічного планування в Інституті луб’яних культур. Як зазначалося, існування в Інституті бар’єрів у стратегічному плануванні зумовлено об’єктивними та суб’єктивними причинами, тому їх можна подолати, впливаючи на всі сторони планової діяльності підприємства. Основним бар’єром є нерозвиненість теоретико-методичного об-грунтування планів підприємств у перехідній економіці. Деякі надбання вітчизняного планування – процеси цілевстановлення, централізована координація, певна ініціатива трудових колективів у розробці планів і програм може бути ефективно застосована в нових умовах діяльності. Розробка, вивчення та адаптація сучасних методів прогнозування та планування створюють базу для формування обгрунтованих планів діяльності установи, забезпечують основу для її існування в довгостроковій перспективі. Треба починати процес подолання бар’єрів «згори». Керівник має усвідомити важливість планування й планового розвитку керованої ним системи. Сьогодні надійним є лише стратегічне планування, яке відповідає особливостям нестабільного, невизначеного середовища, а також вимагає значної перебудови виробничого потенціалу установи як основи для його виживання та подальшого функціонування. Тому управлінці мають вивчати методи формулювання місії, формування стратегій, розробки планів і програм. Дії керівників у цьому напрямку створюють необхідні основи для підвищення планового характеру розвитку Інституту, визначають необхідність планування діяльності в кожній підсистемі та для окремого працівника. Визнання існування обмежень. Визнання того, що планування не є універсальним засобом негайного розв’язання проблем, сприяє розробці системи планів та програм. План — це інструмент, який окреслює перспективу розвитку об’єкта з урахуванням існуючих нормативно-законодавчих, часових і ресурсних обмежень. Плани мають містити перелік заходів щодо пом’якшення або уникнення обмежень. Треба враховувати, що не всі проблеми можна розв’язати в плановому періоді, проте це не зменшує значення планування. Плани потрібні кожній системі, яка розвивається, щоб свідомо підходити до визначення сутності та порядку дій по досягненню цілей. Визнання обмеженості планів як таких і обмежень, які не дають змоги досягти бажаних темпів розвитку, — початок діяльності, націленої на успіх, на реалізацію обраних стратегій. Без такого усвідомлення будь-який план – це лише безпідставні сподівання та документи, які нікого ні до чого не зобов’язують. Встановлення ефективних зв’язків. Для побудови ефективної системи планування замало ініціювати цей процес лише «згори». Дійові та обгрунтовані плани можна розробити за участю всіх зацікавлених підсистем усередині установи, які надають необхідну інформацію, беруть участь в узгодженні інтересів, висувають пропозиції щодо змісту планів і механізмів їхнього виконання. Ці проблеми можна розв’язати лише за допомогою добре налагоджених комунікаційних зв’язків, які встановлюються у передплановій стадії планування, розвиваються та посилюються (або скорочуються й розриваються) в процесі розробки планів, особливо довгострокових. Тип і форми комунікацій залежать від середовища, в якому функціонує підприємство, та складності внутрішньої системи зв’язків. Участь усіх підсистем Інституту у плануванні. Важливим є те, що кожна посадова особа, яка бере участь у реалізації планів, має змогу впливати на швидкість виконання окремих заходів, їх порядок і зміст, при чому такий вплив може мати, з точки зору загальних інтересів Інституту, як позитивний, так і негативний характер. Щоб запобігти перекривленню планів на етапі їхнього виконання, а також розширити «поле альтернативних рішень» при розробці планів, доцільно залучати якомога більшу кількість фахівців – представників різних зацікавлених сторін. Це сприяє кращій обгрунтованості планів, їхній координації та забезпечує менший опір їм, оскільки учасники розробки планів сприймають їх як власні розробки, шукають більш раціональні шляхи та способи виконання окремих завдань і системи планів загалом. Залучення широкого кола фахівців до розробки планів можна забезпечити і за рахунок формальної процедури — створення графіків надходження інформації та проведення нарад за участю окремих посадових осіб – представників окремих ланок. Перевірка та вдосконалення. Існування в установі системи довго-, середньо- та короткострокових планів потребує спадковості та взаємозалежності окремих типів, підрозділів і заходів різноманітних планів. Динамічне середовище створює умови, за яких коригування планів є необхідним. Це стосується насамперед короткострокових планів, але залежно від масштабів змін може зумовити потребу внесення змін у плани середньо- та довгострокові. Корективи не можна вносити без достатніх обгрунтувань. На етапі розробки планів треба передбачити процедури внесення змін (за яких умов, хто, в який термін і в якому порядку має право внести зміни), при-чому корективи не повинні сприйматися як «порушення правил», особливо тоді, коли нові заходи ведуть до вдосконалення планів. Внесенню коректив передують контрольно-перевірочні операції, які не лише констатують ступінь виконання або невиконання запланованих дій, а й співвідносять заплановані заходи із станом внутрішнього та зовнішнього середовища, що дає змогу оцінити їхню актуальність. Розробка альтернативних планів. Гнучкість того чи іншого плану також має певні межі. Відхилення від спрогнозованих подій можуть бути досить значними. Окрема система планів, розроблена, наприклад, за певним сценарієм, перестає відповідати дійсності. Тоді з метою запобігання кризі управління підприємством керівництво може перейти до виконання альтернативних (запасних) планів, які більшою мірою відповідають ситуації, що склалася. Мистецтво управління полягає в тому, щоб здійснити плавний перехід з якнайменшими втратами на виконання інших планів. Це стане можливо за умов, коли: альтернативні плани Інституту будуть регулярно розробляютися та коригуютися; постійно відстежуватиметься взаємозв’язок між діючими та альтерна-тивними планами; механізми реалізації основних та альтернативних планів однакові чи дуже близькі; персонал Інституту буде брати участь у розробці та коригуванні альтернативних планів і готовий їх реалізувати; альтернативні плани погоджуватимуться із зацікавленими організаціями та особами, перехід до їхнього виконання не сприймається негативно. На мій погляд, врахування зазначених пропозиції при розробці основних напрямків стратегічного планування на перспективу дозволить підвищити їх обгрунтованість, дієвість та ефктивність. | |
| Просмотров: 726 | Рейтинг: 0.0/0 |
| Всего комментариев: 0 | |