Реферат на тему: Організація маркетингу - Менеджмент - Реферати - Каталог статей

Реферат на тему: Організація маркетингу. План Організація маркетингу — це структура управління маркетинговими функціями, яка встановлює підпорядкованість і відповідальність за реалізацію поставлених цілей і виконання завдань. Організація маркетингу передбачає: * побудову та вдосконалення структури управління маркетингом; * добір фахівців з маркетингу належної кваліфікації; * розподіл завдань, прав і відповідальності серед працівників маркетингових служб; * створення належних умов для ефективної роботи маркетингового персоналу; * забезпечення ефективної взаємодії маркетингової служби з іншими службами фірми. Функції маркетингу виконує служба маркетингу, яка за організаційною структурою може бути функціональною, регіональною, товарною, сегментною, збутовою, товарно-ринковою. Організаційна структура служби маркетингу функціональної орієнтації (схема 8.1). Застосовується переважно тоді, коли асортимент товарів, які продає фірма, обмежений, а ринків небагато. У цьому разі функції та відповідальність працівників, які підпорядковуються маркетинг-директору (віце-президенту з маркетингу), чітко розмежовані. Якщо розмістити ці посади за схемою ухвалення рішення (збирання інформації, постановка цілей, планування тактики, оперативна діяльність), функції працівників розподіляються за такими напрямами: дослідження ринку; планування маркетингу для кожного з товарів; реклама й стимулювання збуту; рух і продаж товарів; сервісне забезпечення. Потоки вихідної та управлінської інформації чітко визначені, взаємовідносини зрозумілі, а тому немає підстав для конкуренції між менеджерами. Проте в разі розширення номенклатури товарів і ускладнення географії ринків важко визначити, який з маркетингових підрозділів максимально відповідальний за успішну діяльність і недоліки в комерційній роботі. Важко оцінити також ефективність рекламних заходів щодо кожного товару; постають проблеми з прийняттям рішення щодо виходу на ринок з новими товарами. Коли кількість товарів і ринків стає надмірною (понад дев'ять на одного працівника), виникає реальна небезпека, що окремим товарам і ринкам не буде приділено достатньої уваги. Тому функціональну структуру перетворюють на товарну. Організаційна структура маркетингової служби товарної орієнтації. Полягає в тому, що для кожного товару або групи схожих товарів призначається спеціальний маркетинг-менеджер, якому підпорядковуються менеджери з реклами і стимулювання збуту, з руху товарів і продажу, із сервісного забезпечення. Крім того, менеджер з реклами та стимулювання збуту підпорядковується (у межах загальної політики фірми) головному менеджеру з реклами і стимулювання збуту. Відповідно для кожного товару (групи товарів) призначається менеджер з дослідження ринку, який надає інформацію головному менеджеру з дослідження ринку. Останній підпорядкований маркетинг-директору. Через головного менеджера з дослідження ринку вихідна інформація надходить до маркетинг-менеджерів з окремих товарів (груп товарів). У разі такої організації маркетингу працівники спеціалізуються і мають змогу координувати свої зусилля на реалізацію загальних цілей і виконання завдань фірми. Товарну орієнтацію доцільно застосовувати тоді, коли вимоги до реклами, організації збуту й обслуговування, пакування та ін. для кожного товару різні. Певним недоліком цієї орієнтації є існування підрозділів, що дублюють один одного. Проте очевидно, що переваг більше, ніж недоліків. Великі транснаціональні корпорації, такі як "Дюпон" або "Дженерал Електрик", організовані саме за таким принципом. Організаційна структура маркетингової служби регіональної орієнтації. Аналогічна товарній, проте за основу беруть розподіл не за товарами, а за ринками (схема 8.2). Організовувати маркетинг за цим принципом спонукає велика кількість ринків, на які вийшла фірма, а також обмежена номенклатура товарів. Регіональна орієнтація дає змогу глибше вивчити потреби покупців, специфічні для кожного регіону через національні, політичні, економічні й інші відмінності, адекватніше формувати рекламу й стимулювати збут, ураховувати регіональні особливості в процесі розроблення зовнішнього вигляду товарів, їх упаковки тощо. Недоліки цієї організації маркетингу загалом такі самі, як і за товарної орієнтації. Організаційна структура маркетингової служби сегментної (спрямованої на покупця) орієнтації. Полягає в тому, що кожний маркетинг-менеджер обслуговує певний сегмент потенційних покупців незалежно від того, на якому географічному ринку цей сегмент розміщений. У цьому разі можна краще скоординувати роботу підрозділів і служб фірми. Проте ускладнення спеціалізації співробітників за окремими товарами потребує від працівників універсалізації. Поділ ринків на сегменти дає змогу приводити у відповідність місткість ринку (точніше — місткість сегментів усіх ринків) і виробничі потужності підприємств. Достовірнішим стає прогнозування (наприклад, якщо товар розрахований на студентів вищих навчальних закладів, місткість такого сегмента можна визначити досить точно, а також оцінити його перспективи на підставі статистичних звітів і враховуючи політику уряду у сфері просвітництва). Збутова організація служби маркетингу. Питаннями розроблення нових виробів займається головний конструктор, виробничими питаннями — головний інженер, економічні проблеми розв'язує головний економіст, а відносини з покупцями (замовниками) — компетенція відділу збуту. Збутова орієнтація, що формується за певного перевищення попиту над пропозицією, і монополізація ринку призводять до того, що керівники підприємств розв'язують проблеми виробництва, не зважаючи на споживача: все одно він купить товар. Маркетингова служба підприємств потребує різних видів організації, але для маркетингової орієнтації характерно, що керівництво маркетинг-директора поширюється на всі напрями роботи: висування пропозицій щодо випуску нових товарів, доведення цих товарів до покупців, вплив на покупців з метою привертання їхньої уваги до товару. Товарно-ринкова організація служби маркетингу. Реалізується переважно у матричній формі. На підприємстві є менеджери з окремих товарів та ринків. Менеджери з товарів планують обсяги продажу та прибутки, визначають методи просування товарів на ринок. При цьому вони контактують із менеджерами з ринків для визначення можливих обсягів продажу і врахування специфіки конкретних ринків. Менеджери з ринків відповідають за розвиток прибуткових ринків для існуючих і потенційних товарів. Така організаційна структура маркетингу застосовується на підприємствах, що випускають різноманітну продукцію та реалізують її на багатьох ринках, які суттєво різняться. Перевагою такої організації є можливість приділити увагу кожному товару та кожному ринку. Проте існують і недоліки: * значні управлінські витрати; * відсутність достатньої організаційної гнучкості; * конфлікти серед персоналу маркетингових служб. Обираючи організаційну структуру маркетингу, доцільно дотримуватись основних принципів: * наявність чітко сформульованих цілей і завдань підприємства; * забезпечення оперативного обміну інформацією між службами маркетингу; * відсутність подвійного підпорядкування; * обмеження кількості персоналу; * обмеження кількості ланок управління; * чітке визначення та координація завдань лінійного керівництва і функціональних служб; * загальна координація дій вищого керівництва. Дотримання цих принципів дасть змогу вибрати найприйнятнішу організаційну структуру управління маркетингом і забезпечити ефективність її подальшої роботи. На більшості підприємств перебудова організаційної структури управління починається з посилення ролі відділу збуту і надання йому широких повноважень, а саме: крім збутової діяльності він повинен займатися рекламною діяльністю, надавати певні послуги, здійснювати маркетингові дослідження. Підприємства України мають невеликий практичний досвід створення маркетингових підрозділів. На промислових підприємствах, де вже реорганізовано існуючі відділи і сформовано маркетингові структури, постають певні проблеми. На деяких підприємствах, незважаючи на нетривале за часом функціонування маркетингових служб, виникають конфліктні ситуації між працівниками служб маркетингу та інших функціональних підрозділів. Щоб посилити вплив керівника маркетингових служб на діяльність підприємства, необхідно підвищити його статус до рівня віце-президента компанії. Оскільки функції маркетингу значно ширші й охоплюють функції збуту, посада віце-президента зі збуту часто ліквідується. У цьому зв'язку віце-президент з маркетингу відчуває опір з боку інших віце-президентів компанії. Так, віце-президент з виробництва може не погоджуватись із пропозиціями щодо оновлення товарного асортименту, негативно ставитись до перебудови виробничого процесу. Щоб уникнути конфліктних ситуацій на підприємстві, рекомендується підвищити статус віце-президента з маркетингу до рівня першого віце-президента. В окремих фірмах маркетингові підрозділи перетворились на торговельні структури при підприємствах, за допомогою яких отримують "додаткові" прибутки для вищої ланки управління. Багато новостворених маркетингових служб працюють недостатньо ефективно, виконують не маркетингові функції, а дублюють діяльність інших відділів. Як свідчить досвід вітчизняних підприємств, процес формування маркетингових структур ще не означає, що економічний стан фірми швидко поліпшиться. Тому перебудова організаційних структур управління має супроводжуватися розробленням стратегії маркетингової орієнтації в управлінні підприємством. В умовах формування ринкового середовища в Україні вагомим фактором впливу на ефективність підприємництва є утримання організаційних структур управління. Нині це актуально для нових підприємств з недержавною формою власності; для реформованих (акціонерних, викуплених, приватизованих та ін.) колишніх державних підприємств; для підприємств (об'єднань), що перебувають у державній власності. Орієнтація на ринок споживання, поява елементів конкуренції, інтеграція у світовий економічний простір потребують від національного підприємництва якнайшвидшого руху до ринку, а це значною мірою залежить від організаційної структури управління підприємством. З метою адаптації організаційних структур управління до ринкового середовища потрібно розробити відповідну прикладну теорію оптимізації організаційних структур управління.] Навколишнє середовище постійно впливає на функціонування підприємства, що потребує оперативного прийняття різноманітних управлінських рішень. Проте цей факт не заперечує необхідності планування діяльності підприємства, що дає змогу: * чітко сформулювати кінцеві цілі та завдання підприємства; * правильно розподілити наявні ресурси; * урахувати всі потреби цільових споживачів; * оцінити сильні та слабкі сторони підприємства; * розробити заходи для досягнення запланованого. Для правильної організації діяльності підприємства дуже важливо чітко розпланувати всі етапи його господарювання. Маркетингове планування є складовою стратегічного планування. Стратегічне планування Стратегічне планування є останнім досягненням у стратегічному управлінні та найбільш високоінтелектуальним і дорогим елементом у менеджменті загалом. У великих компаніях до стратегічного планування залучаються підрозділи чисельністю від 20 до 100 фахівців. Стратегічний план —документ обсягом приблизно 100 сторінок, де детально викладено діяльність підприємства на перспективу. Здавалося б, така дорога "іграшка" може цікавити лише великі й багаті фірми. І справді, нині стратегічне планування доступне здебільшого підприємствам паливно-енергетичного комплексу (за оцінками фахівців, 50-70 % найбільших компаній рейтингу "експерт-200") і банкам. Інтегруючись у ринкову економіку, підприємства вступають в епоху стратегічних викликів: зовнішнє середовище змінюється так швидко, що лише якісних і нерегулярних оцінок недостатньо — через це стратегія не реалізується, і компанія втрачає позиції на ринку. Отже, стратегічне планування — процес виконання сукупності систематизованих і взаємозалежних робіт, пов'язаних з визначенням довгострокових цілей і напрямів діяльності підприємства. Стратегічне планування здійснюється у кілька етапів (схема 8.3). Планування діяльності підприємства завжди починається із з'ясування його місії. Етап І. Визначення місії. Місія — основна загальна мета фірми (чітко визначена причина існування, головне її призначення, напрям суспільно-підприємницької діяльності). Для більшості фірм місією є виготовлення продукції з метою її реалізації й одержання прибутку. Місію розробляють переважно в письмовому вигляді як офіційну програмну заяву, де викладено відповіді на такі питання: * яким є підприємство (фірма); * хто його клієнти; * що найголовніше для клієнтів; * яким має бути підприємство (фірма). З одного боку, місія підприємства є фактором залучення клієнтів, бо в ній зазначається, які потреби споживачів можуть задовольнятися найефективніше, з іншого — ретельно розроблені програмні заяви додають працівникам підприємства (фірми) упевненості й підвищують їхню відповідальність при виконанні спільної справи, чітко змальовують мету та наголошують на її значущості. Місія має розкривати сферу діяльності підприємства. Межею цієї сфери є товари, технології, групи клієнтів, їх потреби чи поєднання кількох чинників. Наприклад, фірма "Дербіт Україна", яка існує на ринку покрівель і виготовляє бітумні плівки, свою місію сформулювала як партнерство з ексклюзивними дистриб'юторами і кваліфікованими покрівельниками через продаж гарантованих водонепроникних дахів. Етап П. Конкретизація програмної заяви. Полягає у формуванні цілей та завдань для кожного рівня управління підприємством. Найпоширенішими завданнями маркетингу є збільшення частки ринку, отримання максимальних прибутків, здійснення інноваційної діяльності. Цілі та завдання підприємства мають бути конкретні, реальні, досяжні, взаємоузгоджені та, якщо можливо, кількісно виражені. Наприклад, завдання "збільшити частку ринку" — неконкретне; формулювання "до кінця наступного року збільшити частку ринку на 7 %" — конкретне й чітке. Отже, мета підприємства — це конкретизація обраної місії (наприклад, випуск гумових іграшок або поліетиленових пакетів). Цілі формуються з огляду на місію підприємства. Система стратегічних цілей підприємства може бути: * багаторівневою (головна мета і субпідрядні); * неоднорідною в часі (довго-, середньо- і короткострокові цілі); * різноманітною за змістом або предметами відображення (цілі виробничої, комерційної, соціальної діяльності); * нерівнозначною щодо об'єктів характеристики (цілі підприємства загалом або його підрозділів). Система стратегічних цілей має містити такі показники: ринок товарів і послуг, позиція на ньому підприємства; прибутковість діяльності; виробничий потенціал; наукові дослідження і впровадження нововведень; фінанси підприємства; ефективність виробництва; організаційна структура управління та її зміст; кадри підприємства; соціальна відповідальність. Ці показники мають бути наведені в укрупненому масштабі й бажано у відсотковому співвідношенні. Наприклад, мета підприємства — завоювати п сегментів ринку m-го товару, зайняти на них позиції витіснених у конкурентів. Для цього необхідно збільшити обсяг виробництва на 15 % за рахунок залучення додаткових коштів від зниження собівартості продукції на 10 % порівняно з базовим. Певна річ, такі цілі примітивні, але, формуючи великий стратегічний план, необхідно враховувати специфіку виробництва, до якого підприємство належить. Етап Ш. Аналіз зовнішнього середовища. Це складна і копітка, робота, яка потребує значних витрат сил і коштів. В економіці її називають аналізом і дослідженням ринку, у стратегічному плануванні — стратегічною діагностикою, у маркетингу — маркетинговими дослідженнями. Етап IV. Аналіз внутрішнього потенціалу підприємства, тобто господарського "портфеля". Ідеться про оцінку стану всіх стратегічних господарських підрозділів. Аналіз господарського "портфеля" дає змогу оцінити рентабельність кожного підрозділу та прийняти рішення про подальший розвиток усіх підрозділів (або скорочення чи взагалі припинення діяльності). Такий аналіз здійснюється за допомогою матриці "частка ринку — зростання ринку", створеної за методом компанії "Бостон консалтинг груп". За цим методом підприємство складає власну класифікацію за своєю часткою ринку порівняно з основними конкурентами та за темпами зростання галузі. Матриця передбачає чотири типи напрямів діяльності підприємства ("зірки", "дійні корови", "важкі діти", "собаки") і пропонує стратегії для кожного з них (схема 8.4). Напрями діяльності фірми, які охоплюють значні частки ринку в секторах економіки, що розвиваються, називають "зірками". "Зірка" дає великі прибутки, але потребує значних коштів для фінансування розвитку. З часом розвиток галузі сповільнюється, і "зірка" переходить у ранг "дійної корови". "Дійна корова" є лідером у досить сформованій галузі. Без значних витрат на маркетингові заходи підприємство має великі прибутки, що стають джерелом фінансування інших підрозділів. "Важка дитина" — напрям діяльності підприємства, який завоював незначну частку ринку в галузях, що розвиваються. Це не приносить великих прибутків і потребує значних інвестицій для збільшення ринкової частки. "Собака" — напрям діяльності з обмеженим обсягом збуту у сформованих галузях або галузях, що переживають стагнацію. Ринок у такому разі не розвивається, і робити ставку на розвиток тако- го напряму недоцільно. Економніше припинити виробництво і переорієнтуватись на перспективніший вид діяльності. Застосування матриці "Бостон консалтинг груп" дає змогу порівнювати позиції підрозділів підприємства та встановлювати рівень збалансованості між ними в розрізі квадрантів матриці. Матриця побудована на такій концепції: збільшення ринкової частки сприяє зменшенню одиничних витрат виробництва та збільшенню прибутковості фірми. Але ця концепція не завжди прийнятна з огляду на сучасні економічні знання. Крім того, матрицю вважають дещо спрощеною, оскільки поза межами розгляду залишається більшість параметрів діяльності підприємства. Етап V. Вибір генеральної стратегії підприємства. Стратегія — генеральна комплексна програма дій, що визначає пріоритетні для підприємства проблеми, його місію, головні цілі й розподіл ресурсів для їх досягнення. У стратегії цілі й основні шляхи їх досягнення сформовані так, що підприємство має загальний (що об'єднує всі його підрозділи) напрям розвитку. За змістом стратегія є довгостроковим плановим документом, результатом стратегічного планування. У світовій практиці виокремлюють три основних види стратегій підприємства, кожний з яких повністю обґрунтований специфікою виробництва: 1) стратегія зростання відображає намір підприємства збільшувати обсяги продажу, прибутку, капіталовкладень; 2) стратегія стабілізації (сталості) характеризує прагнення підприємства зберегти досягнуті обсяги виробництва в умовах суттєвої нестабільності обсягів продажу і прибутку; 3) стратегія виживання — оборонна стратегія в умовах глибокої кризи діяльності підприємства. Методи вибору генеральної стратегії на підприємстві (а це процес суб'єктивний) поділяються на дві групи. * методи однопродуктового аналізу застосовують в умовах моно-профільної діяльності або вузької гами продуктів і послуг, що пропонуються фірмою; * методи портфельного типу використовують за диференційованого виробництва. Серед методів однопродуктового аналізу найбільш науково обґрунтованим є метод PIMS, який уперше реалізувала компанія "Дженерал Електрик" на початку 70-х років. В основу цього методу покладено моделювання впливу чинників на показники ефективності виробництва (прибуток, рентабельність, ефективність капіталовкладень). Цей метод враховує дії як зовнішніх, так і внутрішніх чинників. Крім того, досить часто застосовують метод "кривих освоєння", що базується на залежності розмірів витрат на виробництво від його обсягів. Цей метод відображає вплив лише внутрішніх чинників. В основу його покладено відому закономірність: збільшення обсягів виробництва зумовлює економію витрат, розмір яких не залежить від обсягу виробництва. Логічно пов'язаний з методом "кривих освоєння" метод життєвого циклу товару. Упродовж періоду існування товар, як зазначалось, проходить п'ять етапів розвитку: розроблення, упровадження, зростання, зрілість і спад. Перш ніж прийняти стратегічне рішення, обов'язково визначають, на якій із стадій життєвого циклу перебуває виріб, за допомогою певних показників. Основні з них: * відсоток збільшення обсягів продажу (виробництва); * кількість конкурентів; * темпи технологічних змін; * частота модифікацій виробів. Для кожної стадії визначають пріоритетні напрями і дії фірми. Метод визначення стратегії підприємства на основі циклічних характеристик життєвого циклу виробів дає змогу розробити стандартизовані рекомендації щодо стратегічних критеріїв і дій для кожного з циклів, визначити сприятливі умови для формування поточних планів діяльності підприємства. В умовах диференційованого виробництва практично всі методи портфельного аналізу є матричними. Використовують їх за однаковою схемою: будують матрицю, на одній з осей якої розміщують оцінки перспектив розвитку ринку, на іншій — оцінки конкурентоспроможності виробу щодо так званого стратегічного центру господарювання. Щоб виявити, чи є можливості для подальшого розвитку, використовують матрицю "товар — ринок". Стратегію розвитку можна розглядати на основі аналізу таких можливостей (табл. 8.1): * інтенсивного розвитку, або інтенсифікації зусиль підприємства в межах його діяльності; * інтеграційного розвитку, або розширення діяльності підприємства через контроль чи приєднання до нього інших підприємств; * диверсифікації, або розширення сфер діяльності підприємства на ринках нових товарів за межами галузі. Етап VI. Стратегічні альтернативи. У межах обраної базової стратегії можливі кілька напрямків діяльності, які прийнято називати стратегічними альтернативами (табл. 8.2). Стратегічні альтернативи можна поділити на функціональні стратегії, а саме: поставити конкретні стратегічні цілі для всіх функціональних підрозділів підприємства (для виробничого відділу, відділу збуту, відділу матеріально-технічного постачання та ін.). Тактичне маркетингове планування Результати стратегічного планування конкретизуються в детальних планах маркетингової діяльності кожного підприємства. Поняття "план маркетингу" є комплексним і складається із сукупності планів: * виробництва; * випуску конкретного товару; * ринкової діяльності. План маркетингу виконує низку важливих функцій. 1) містить всі дані щодо організації, обслуговування нею ринків, товарів, послуг, покупців, конкуренції тощо. Ці дані постійно оновлюються; 2) стимулює спільну працю керівників різних підрозділів компанії: у вирішенні питаннь розроблення товарів, їх виробництва, продажу, рекламування, кредитування, транспортування, акцентування уваги на потребах покупця; 3) визначає завдання і цілі, що мають бути досягнуті до певного терміну. 4) точно визначає стратегію й тактику досягнення цілей. План маркетингу незалежно від виду виробництва має певні складові (схема 8.5). Етап І. Зведення контрольних показників. Наводяться перелік основних поточних завдань підприємства, виражених у цифрах, і рекомендації керівництву щодо їх виконання, згідно з напрямом плану. Етап є оглядовим, у ньому розкривають зміст плану маркетингу. Наприклад, забезпечити зростання виробництва на 15 %, збільшити обсяг продажу до 80 тис. грн; при цьому фінансування здійснюватиметься за рахунок банківського кредиту в розмірі 45 тис. грн під 110 % річних. Етап П. Викладення поточної маркетингової ситуації. Визначають характер цільового ринку: його розмір, основні сегменти, потреби замовників, специфічні чинники середовища, основні товари, перелік конкурентів, потенційних і безпосередніх споживачів, канали розподілу. Інформація про стан ринку — це вибірка з аналізу ринкової ситуації загалом, наведеного у стратегічному плані. У такій вибірці укомплектовують показники поточної ситуації для виробничого підрозділу, виду товарів або сегмента ринку, для якого складають маркетинг-план. Етап Ш. Перелік небезпек і можливостей. Наводять небезпеки, що можуть виникнути у процесі проникнення товару на ринок, визначають ризик, пов'язаний з можливим впливом негативних чинників на товар. Наприклад, проаналізуємо діяльність радіоелектронної компанії. Небезпеки розвитку: * випуск телевізорів 6-го покоління конкурентами; * збільшення обсягу продажу багатофункціональних комп'ютерів; * складна переробка старих телевізорів. Можливості розвитку: * зростання споживання дешевих телевізорів; * випуск ігрових приставок для телевізорів 5-го покоління. Етап IV. Перелік завдань і проблем. На підставі переліку небезпек і можливостей висувають завдання і визначають проблеми з усунення небезпек і набуття можливостей. Завдання: * налагодити випуск ігрових приставок; * знайти канал розподілу в країнах, що розвиваються; * переосмислити випуск телевізорів 4-го покоління (поліпшити якість, знизити ціну). Проблеми: * відсутність сучасного устаткування; * відсутність зв'язків з каналами розподілу в країнах, що розвиваються; * наявність величезного апарату управління. Виходячи з поставлених завдань, формують цілі маркетингу, що логічно випливають з поточної ситуації. Вони можуть бути нормативними або загальноринковими. Нормативні цілі розподіляються за прибутковістю або оборотністю капіталовкладень. їх можна сформулювати залежно від чистого прибутку, співвідношення прибутку і витрат, зростання або корпоративної репутації. Загальноринкові цілі відображають потреби специфічних цільових ринків або можливість реального продажу зі специфічними торговими цілями. Концепція загального ринку — це спроба змусити керівництво фірми розглядати свою організацію не як виробника товарів, а як засіб задоволення ринкових потреб. Компанія, яка торгує милом, має усвідомлювати, що головний її товар — чистота, а не мило як таке. Цілі реального продажу мають бути конкретними, кількісно вираженими й реалістичними: * загальний обсяг товарообігу; * товарообіг на кожний вид товару, сегмент ринку, тип покупця; * частка ринку загалом або на конкретний вид товару; * темпи збільшення товарообігу загалом або на серію товару; * брутто-прибуток загалом або на серію товару. Етап V. Стратегії маркетингу. Розкривається широкий маркетинговий підхід до поставлених завдань. Стратегія маркетингу — це раціональна, логічна система, керуючись якою підприємство планує виконати свої маркетингові завдання. Якщо воно працює на кількох цільових ринках чи сегментах, доцільно розробити стратегію маркетингу для кожного з них, що передбачає вибір: * стратегій охоплення цільових ринків (сегментів ринку); * товарної стратегії; * стратегії ціноутворення; * стратегії збуту та збутової логістики; * стратегій просування товарів на ринку. Кожну стратегію необхідно обґрунтувати щодо доцільності та узгодженості із загальною стратегією розвитку підприємства. Водночас визначають бюджет маркетингу, необхідний для реалізації стратегії маркетингу. Етап VI. Маркетингові програми дій. Стратегії маркетингу необхідно втілити в конкретні програми дії: * що буде зроблено; * коли буде зроблено; * хто виконуватиме; * якими будуть витрати. Деякі з цих заходів можуть бути спрямовані на зовнішні умови і проблеми взаємозв'язку з ризиком і розподілом товару, решта — на розв'язання внутрішніх проблем, пов'язаних з ефективністю техно- логій, капіталовкладень і людських ресурсів. Протягом року в разі виникнення непередбачуваних проблем та появи нових можливостей програма заходів потребує відповідного коригування. Етап VII. Маркетингові бюджети. Наводять заплановані обсяги доходів, витрат та прибутку. Обсяг доходу обґрунтовують на підставі прогнозованих обсягу продажу та цін. Витрати визначають як суму витрат на виробництво та маркетинг. Різниця між величинами доходу та витрат дає обсяг очікуваного прибутку. Затверджений бюджет є підставою для придбання необхідних товарів, планування виробництва і трудових ресурсів, маркетингової діяльності. Маркетингові бюджети для зручності роботи з ними розробляють і вміщують до маркетинг-плану, типову форму якого наведено у табл. 8.3. Етап VIII. Порядок контролю. Розкривають порядок контролю за виконанням запланованих заходів. З метою здійснення поточного контролю завдання програму заходів та бюджетні асигнування слід розписувати у плані щомісячно і щоквартально. Це дасть змогу оцінити результати виконання плану та виявити відхилення від поставлених завдань. Ті, хто не виконав планових показників, мають підготувати пояснення з обґрунтуванням заходів, яких треба вжити для виправлення ситуації. Оскільки під час виконання плану маркетингу виникає безліч непередбачуваних ситуацій, відділ маркетингу має постійно контролювати виконання плану. Система маркетингового контролю необхідна для підтвердження ефективності діяльності підприємства. Існує три типи маркетингового контролю (табл. 8.4). Контроль за виконанням річних планів. Полягає у порівнянні поточних показників з контрольними цифрами річного плану. Контроль за виконанням річних планів передбачає аналіз можливостей збуту, частки ринку, співвідношення витрат на маркетинг і збут, а також з'ясування ставлення споживачів до товару та фірми. Аналіз можливостей збуту — визначення та оцінка фактичних обсягів продажу порівняно із запланованими. Спершу слід проаналізувати статистичні дані про збут. Ретельний аналіз показників збуту дає змогу сформувати програму маркетингових дій, розроблену окремо за товарами, асортиментними групами, ринками, географічними регіонами, торговельними агентами, типами споживачів, періодами часу. Загальну статистику збуту треба доповнювати аналізом частки ринку з метою оцінки стану підприємства порівняно з конкурентами. Якщо ринкова частка підприємства збільшується, його конкурентне становище зміцнюється, якщо зменшується — діяльність конкурентів ефективніша. Контроль за виконанням річного плану потребує підтвердження ефективності використання коштів для досягнення запланованих обсягів збуту. Постійний контроль за співвідношенням витрат на маркетинг та обсягів продажу допомагає підприємству підтримувати витрати на маркетинг на належному рівні. Підприємству важливо виявляти всі можливі зміни у споживчих симпатіях. Для цього використовують різноманітні методи спостереження за ставленням до фірми та її товару споживачів, посередників, контактних аудиторій та інших учасників маркетингового середовища. Виявивши зміни у споживчих симпатіях і значні розбіжності між фактичними показниками та цільовими настановами річного плану, менеджери з маркетингу мають вжити відповідних заходів з метою виправлення становища. У разі різкого зменшення обсягів продажу можна запланувати: * скоротити виробництво; * вибірково знизити ціни; * посилити активність торговельного персоналу; * оновити товарний асортимент; * активізувати заходи просування товару на ринку. Контроль за прибутковістю. Передбачає оцінку рентабельності діяльності підприємства в розподілі за товарами, територіями, сегментами ринку, торговельними каналами та обсягами замовлень. Контроль за прибутковістю має бути поетапний (схема 8.6). Практично контроль за прибутковістю здійснює персонал служби фінансового контролю, зокрема контролери з питань маркетингу. Контроль за прибутковістю спирається на фінансовий контроль, але останній його не обмежує. Керівництво повинно мати інформацію про використання трудових ресурсів, якість продукції, дослідження ринку, науково-дослідну і дослідно-конструкторську діяльність. На підставі цих даних приймають рішення, спрямовані на підвищення рентабельності підприємства. Стратегічний контроль. Це контроль за дотриманням запланованої стратегії підприємства, його місії, цілей та завдань, — передбачає ревізію маркетингу. Завдання ревізії маркетингу — визначити, які пункти маркетингового плану не реалізуються і з яких причин; чи правильно визначено мету та завдання маркетингу і розроблено його структуру; якою мірою у стратегії маркетингового плану враховано зміни в ситуації на ринку, у навколишньому середовищі тощо. Головне завдання ревізії— розробити пропозиції, на підставі яких необхідно коригувати діючі маркетингові плани; ці пропозиції необхідно враховувати при складанні майбутніх планів. Результати ревізії маркетингу з розробленими рекомендаціями щодо вдосконалення подальшої маркетингової діяльності підприємства з урахуванням змін у маркетинговому середовищі подають вищому керівництву. Рішення щодо прийняття необхідних заходів затверджує рада директорів підприємства. Ревізію маркетингу здійснюють за певним планом. Приклад плану ревізії маркетингу, згідно з яким ревізор з маркетингу може збирати інформацію під час ревізії, наведено у табл. 8.5. Складові плану ревізії маркетингу залежать від її масштабів: ревізія однієї зі складових маркетингу чи всебічна перевірка стану маркетингової системи підприємства. Створюючи систему контролю та здійснення ревізій, необхідно усвідомлювати, яке завдання висувається при цьому, визначати критерії оцінки результативності системи, як оперативно можна використати результати ревізій, хто цим займатиметься, якими будуть витрати.
1 2 3 4 5 Категория: Менеджмент \| Добавил: Aspirant (07.06.2014)
Просмотров: 505 \| Рейтинг: 0.0/0

Всего комментариев: 0


Имя *:
Email *:

Код *: