Реферат на тему: Місія, генеральна мета підприємства - Менеджмент - Реферати - Каталог статей

Реферат на тему: Місія, генеральна мета підприємства. МІСІЯ, ГЕНЕРАЛЬНА МЕТА ПІДПРИЄМСТВА У зарубіжному менеджменті наприкінці 80-х років цілі для підприємства встановлювали в межах концепції «бачення», «місії» або стратегічного спря-мування, що розвивало концепцію «стратегічного мислення» як основи для діяльності. Такий підхід має забезпечити зв’язок між загальними, якісними цілями підприємства та її специфічними суто виробничо-комерційними орієнтирами. Далі це дістало розвиток у «раціоналізації суспільної вигоди», яка трактува-лася для акціонерних товариств як забезпечення інтересів різних груп акціо-нерів, що, в свою чергу, є відображенням змін на ринку капіталу. Генеральна мета підприємства (ГМП) чи організації торкається її довго-строкової спрямованості та орієнтації на конкретний тип діяльності. У рин-ковій економіці тип діяльності задається ринковою ситуацією, потребами ри-нку, а також іншими чинниками середовища: ГМП у ринковій економіці трактується як місія. Місія — мета, задля якої існує організація. Місія тісно пов’язана з такими категоріями, як «бачення» розвитку фірми, «філософія існування фірми» тощо, і майже завжди є особистим поглядом керівників найвищого рівня на перспективу розвитку підприємства. Управлінська цінність формулювання місії полягає у визначенні довго-строкової орієнтації підприємства та основних рішень стосовно узгоджених дій з реалізації «бачення» його розвитку. «Бачення» — погляд вищого керівництва підприємства на те, якою може чи має бути організація (підприємство) за найсприятливішого збігу обставин. Місія складається з довгострокового «бачення» того, що організація прагне робити, та з того, якою організацією вона намагається стати. За умов, коли керівники підприємства «не мають чіткого «бачення» того, що організація збирається робити та чим стати, їхні рішення та дії більш схожі на блокування шляхів розвитку згори, ніж на їх розчищення» [52]. «Бачення» дуже тісно пов’язане з філософією функціонування підприємс-тва. Філософія функціонування підприємства — це інтегрована частина управління, що дає змогу усвідомити майбутнє, керуючись наявною та бажа-ною позицією, способом життя підприємства, які є основними настановами процесу мислення, інтелектуальних робіт, що зумовлюють процеси, проце-дури, технологію та зміст рішень. Нині домінуючою філософією розвинених, процвітаючих організацій є підприємництво як основа руху вперед, створен-ня цінностей та виконання вимог щодо соціальної відповідальності. Досить значна кількість авторів вважає за потрібне починати формування та аналіз діяльності будь-якої організації з таких суттєвих категорій, як «ба-чення», філософія існування, цінності, що поділяються персоналом, і місія. Перш ніж розпочинати процес прийняття рішення щодо подальшого роз-витку підприємства, кожен керівник має чітко відповісти на такі запитання: «До якої сфери належить наша нинішня діяльність? Чим ми збираємося за-йматися в майбутньому?» Відповідь на ці запитання допоможе оцінити мас-штаби та глибину перетворень в організації, характер управління цими змі-нами. Найчастіше відповідь на зазначені запитання в концентрованому вигляді визначається у місії підприємства. Серед зазначених категорій місія є найбільш конкретною. Рис. 3.4. Роль місії організації Місія може бути обгрунтована та визначена лише за умови чіткого уяв-лення про продукцію чи послугу, яка може знайти збут на конкретному сег-менті ринку, про організаційно-технологічні можливості виготовлення кон-курентоспроможного продукту, про існування суспільної відповідальності фірми, що поряд з ідеєю самовизначення та формування неповторного пози-тивного іміджу є основою філософії існування підприємства в сучасних умо-вах. Місія, сформульована на таких засадах, відіграє роль сили, що об’єднує зусил-ля працівників, дає змогу сполучити різні цілі та інтереси різних груп людей (на-приклад, акціонерів, менеджерів, працівників усіх ланок, профспілок), визначити загальний діапазон обов’язків виконавців, що беруть участь у діяльності підпри-ємства; й розумні передумови розподілу ресурсів з урахуванням системних і лока-льних пріоритетів, а також оцінити дію окремих факторів та елементів зовнішньо-го й внутрішнього середовища під єдиним «кутом зору» (сприяють вони чи ні виконанню місії), тобто скласти загальну «панораму бізнесу». Місія, як правило, являє собою короткий вислів, що добре запам’ятовується. Добре обізнані фахівці рекомендують використовувати прості речення, зрозумілі працівникам і людям, що існують за межами підприємства. Головне — це сфор-мулювати, яку потребу задовольняє фірма, хто «цільовий споживач», чим кращі товари порівняно з товарами інших фірм (тобто чому треба купувати ці, а не інші товари). Можна сказати, що місія — це своєрідна текстова реклама, хоча її роль та значення для підприємства виходять далеко за межі рекламного оголошення. Місія — генеральна мета, яка стосується її довгострокової орієнтації на який-небудь вид діяльності та відповідне місце на ринку; при чому «місце на ринку» розглядається з таких точок зору: які групи споживачів обслугову-ються, які функції при цьому виконуються, які виробничі процеси викорис-товуються. Існують чіткі правила вибору місії (генеральної мети)1 підприємства чи організації, які дають змогу досить жорстко пов’язати об’єктивні та суб’єктивні її сторони. Правило 1. Забезпечити відкриту розробку та обговорення мети серед співробітників та інших зацікавлених у діяльності підприємства осіб (за до-помогою формальних процедур, що дає змогу компенсувати наслідки змін у складі співробітників і враховувати альтернативи в ході формулювання та коригування мети). Правило 2. Встановити, оцінити та обговорити альтернативні варіанти ме-ти в межах організації (що допомагає співробітникам усвідомити, чим є на-справді організація, де вони працюють). Правило 3. Визначити в процесі обговорення прихильників і супротивників. Перші об’єднуються навколо мети, інші — усвідомлюють, що їхні джерела еко-номічного та морального задоволення перебувають за межами цієї організації, і приймають рішення про звільнення. Міжнародна теорія та практика висунули та вдосконалили широкий спектр евристичних методів формулювання та аналізу цілей: «мозкова ата-ка», «альтернативні сценарії майбутнього», «кібернетичні сесії», «вправи ди-летантів», «метод Дельфі» тощо. Досвід показав, що тільки використання су-купності методів дає змогу висунути цілі, що відповідають вимогам, які існують щодо цілей розвитку та цілей управління. Через багатоцільовий характер діяльності підприємства дуже гостро по-стає проблема визначення та балансу різноспрямованих цілей, що ними ко-ристується підприємство у своєму розвитку. Нині уже не викликає подиву або протидії домінування багатоцільового підходу до діяльності підприємств або організацій. На практиці це знаходить вираження в характері рішень, що їх приймає керівництво підприємствами. Це означає: відхід від оптимізації як способу пошуку найкращих рішень; опанування та широке застосування методів субоптимізації, яка дає змогу знаходити рішення, що задовольняє більшість. Причини субоптимізації досліджували Д. Міллер і М. Старр, які довели: 1) діяльність організації не можна описати та визначити одним показни-ком; 2) множинність цілей потрібна для відображення різноманіття зв’язків ор-ганізації зі складним, поділеним на різні сегменти та елементи середовищем; 3) усередині організації єдність цілей є уявною. Кожна група та індивід, котрі мають до організації відношення, користуються власними інтересами, що містить ознаки потенційного конфлікту; 4) субоптимізація потрібна, оскільки не збігаються довго- й короткостро-кові орієнтири, дії та інтереси; вона зумовлена дисбалансом часових характе-ристик і змісту рішень, що приймаються. 5) виходячи з принципу «обмеженої раціональності», керівники підпри-ємств завжди приймають рішення в умовах хронічної нестачі необхідної ін-формації та засобів її обробки. Навіть якщо обрано критерій оптимальності, фактично досягти його неможливо. Усі цілі встановлюються на основі місії, переваг вищого керівництва (що проявляються у вигляді «бачення»), позицій, які організація чи підприємство має в зовнішньому середовищі, та інших факторів, що відбивають бажаний стан організації (попри все — це відноситься до її «виходів»), яких треба дося-гти завдяки використанню її потенціалу [4]. Для того щоб досягти цілі, особливу увагу треба приділити процесам іде-нтифікації та адаптації. Процес ідентифікації — це взаємозв’язок, ототожнення окремими особа-ми цілей організації з власними цілями. Процес адаптації — це дії, за допомогою яких індивіди намагаються впливати на цілі організації, змінюючи їх. Система цілей підприємства є результатом протікання обох цих процесів та стосується проблем організаційної поведінки. КЛАСИФІКАЦІЯ ЦІЛЕЙ Існує досить багато класифікаційних груп, які визначають цілі управління. Деякі з них поділено за такими ознаками: За спрямованістю дій цілі — зовнішні та внутрішні; за напрямками діяльності на підприємстві — економічні, техніко-технологічні, соціальні, екологічні; за можливістю їхнього повного здійснення — «цілі створення» (якого-небудь матеріального об’єкта чи системи) та «цілі розвитку» (коли йдеться про процес); за охопленням рівнів управління — цілі всього підприємства, окремих під-розділів і груп або індивідуумів; за часовими характеристиками — коротко-, середньо- та довгострокові; за відповідною спрямованістю на види діяльності — стратегічні, тактичні, оперативні; за ступенем оновлення — цілі підтримки наявного рівня, цілі поступового розвитку окремих елементів системи та цілі оновлення; за впливом на окремі елементи підприємства — виробничі та управлінсь-кі; останні, в свою чергу, можна поділити на адміністративні функції (плану-вання, організація, мотивація, контроль) і функції підприємства (маркетинго-ві, технологічні, збутові, фінансові, постачання, кадрові тощо); за характером діяльності — цілі функціонування та цілі розвитку; за пріоритетами — основні, побічні та підтримуючі; за вимірюваністю — кількісні та якісні. Прокоментуємо деякі з класифікаційних груп. Ступінь кількісної визначеності цілей дає змогу обрати відповідні методи аналізу та побудови «дерева цілей», що дуже важливо для подальшої організа-ції діяльності підприємства. Так, для формалізованих цілей можна застосувати «метод дезагрегації», а для всіх типів цілей — «метод забезпечуючих умов» (більш детально див. підрозд. 3.5). Для організації діяльності підприємства суттєвими є часові характеристики цілей. Якщо підприємство орієнтується на довгострокові цілі, можна ствер-джувати про доцільність створення системи стратегічного управління. МЕТОДИ ВСТАНОВЛЕННЯ І АНАЛІЗУ ЦІЛЕЙ УПРАВЛІННЯ ЗАЛЕЖНО ВІД СТУПЕНЯ ЇХНЬОЇ ФОРМАЛІЗАЦІЇ Тип мети Загальна характе- ристика цілей Основний методологічний підхід Методи аналізу та формування цілей управління 1. Добре структурована (формалізована) Співвідношення між елем ентами мети можуть бути виражені в кількісній формі Дослідження операцій Сітьові, графічні, лінійне, нелінійне, динамічне програмування, методи теорії масового обслуговування та ін. 2. Слабо структурована Мета містить елементи як кількісного, так і якісного змісту Системний аналіз Математичне моделювання, методи оптимізації, теорія ігор, імітаційне моделювання , аналіз « витрати - вигоди», «затрати - ефекти» та ін . 3. Неструктурована Містить лише якісний опис найважливіших еле ментів, кількісні залежності виявити важко Аналіз політики Статистичні методи, інструментарій соціології, метод «сценаріїв», соціальні експерименти, евристичні методи Стратегічні цілі вказують на специфічні результати діяльності, яких ор-ганізація планує досягти, а також конкурентну позицію, котру вона прагне зайняти на ринках для своїх продуктів. Їх можна віднести до «цілей розвит-ку». Довгострокові цілі точно визначають бажані результати та ринкову пози-цію з урахуванням досягнутого рівня розвитку на поточний момент. Короткострокові цілі точно визначають найближчі конкретні організа-ційні цілі та ринкову позицію, яку організація бажає зайняти, враховуючи до-вгострокові цілі організації. Наведені визначення [52] не уточнюють, які саме цілі має встановлювати підприємство для забезпечення свого розвитку, обмежуючись термінами «специфічні результати діяльності», «бажані результати» чи «організаційні цілі». Це пояснюється, напевне, різноманіттям орієнтирів, що їх можуть ви-значити для себе окремі підприємства. Основний акцент робиться на тому, щоб зайняти привабливу конкурентну позицію на ринку. Треба підкреслити ще й те, що обов’язковим є взаємозв’язок між стратегічними, довго- та короткостроковими цілями, оскільки стратегічні цілі визначають головні орієнтири розвитку, а короткострокові — пов’язують поточні дії з довгостроковими ре-зультатами, визначають швидкість отримання результатів діяльності окремих підсистем підприємства в найближчому майбутньому. Керівники, які ство-рюють для своєї організації систему взаємопов’язаних, ієрархічних цілей, мають більше шансів досягнути їх, а ніж ті, хто керується лише загальними орієнтирами. Короткострокові, підтримуючі цілі, визначені в конкретних параметрах, допомагають надати довгостроковим цілям конкретної форми, дають змогу уникнути невдач і ризиків, пов’язаних із здійсненням довгострокових захо-дів, встановлюють пріоритети діяльності та критерії для визначення якості функціонування організації. У планах короткострокові цілі набувають форми завдань, а це, в свою чергу, дає змогу здійснити зв’язок між потребами та можливостями розвитку, оскільки вони більш орієнтовані на використання наявного виробничого потенціалу. Враховуючи це, можна сформувати ще два класифікаційних типи цілей: прямі та забезпечуючі. Для підприємства, що діє у ринковому середовищі, до прямих цілей належать: зростання прибутковості діяльності; справедлива винагорода персоналу; виконання соціальних зобов’язань; задоволення потреб споживачів; створення конкурентних переваг (конкретних); завоювання ринку тощо. До забезпечуючих (підтримуючих) цілей підприємства відносять: «виживання» в конкурентній боротьбі; нові види продукції та технології; професіоналізм і компетенцію персоналу, що забезпечують гнучкість і рі-вень управління в умовах конкурентної боротьби; рівень та умови виробництва тощо. Роль суб’єктивного фактора у встановленні цілей підприємства може бути визначена через фактичне існування номінально та реально існуючих цілей. Номінальні цілі відбивають проголошені, формально встановлені та всебічно обгрунтовані орієнтири розвитку організації. До них можна віднести: зрос-тання добробуту працівників підприємства, впровадження досліджень НТП у виробництво; виконання зобов’язань щодо соціальної відповідальності перед суспільством тощо. Реально ж можуть переслідуватися зовсім інші цілі: збе-реження статус-кво на підприємстві для забезпечення досягнутого розподілу влади, розподіл власності на свою користь та ін. Зближенням реальних і но-мінальних цілей можна підвищити продуктивність організації, створити по-зитивний імідж. Система цілей організації має досить складну структуру. По-перше, цілі підприємства мають різну спрямованість (їхні вектори найчастіше не збіга-ються). Наприклад, існують зовнішньо спрямовані (завоювання ринку) та внутрішньо спрямовані цілі (вдосконалення системи мотивації праці). Окрім того, різну спрямованість мають цілі, що відповідають орієнтації підприємс-тва на сплату дивідендів та реінвестування прибутків тощо. Отже, встанов-лення різних цілей, нерідко суперечливих, але таких, яких можна досягти, вимагає від керівництва підприємством визначення того, якого саме резуль-тату можна досягти в цих умовах — простору та часу з наявним потенціалом порівняно з очікуваним. Однак досить складна класифікація не дає змоги схарактеризувати повний взаємозв’язок і взаємозалежність цілей, які допомагають налагодити ефекти-вну роботу для їхнього досягнення. Тому крім визнання наявності різних ці-лей на підприємстві треба простежити їхню взаємодію. ДЕРЕВО ЦІЛЕЙ» ПІДПРИЄМСТВА Для відображення цілей навіть дуже простої організації треба використати комплексний підхід, тобто створити систему цілей, яка б відбивала потреби підприємства з точки зору як зовнішнього, так і внутрішнього середовища. Розглядаючи це питання, можна орієнтуватися на різні підходи щодо ролі та значення підприємства у суспільстві. На рис. 3.5. подано два варіанти сис-темної моделі цілей організації залежно від зазначених підходів. Залежно від концепції підприємства встановлюється генеральна мета, мі-сія організації — суто економічна або соціально-економічного характеру. Для досягнення генеральної мети потрібно довести її зміст до кожного рі-вня та виконавця на підприємстві, визначити внесок кожного з працівників у стратегічний успіх підприємства взагалі. Це можна забезпечити за допомо-гою декомпозиції цілей та задач, тобто побудовою «дерева цілей», де встано-влюються конкретні, виміряні задачі, що лежать в основі конкретних видів робіт. І. Організація — «економічна одиниця» (М. Фрідман) ІІ. Організація — «соціальна одиниця» (К. Дейвіс) Рис. 3.5. Концепції системної моделі цілей організації «Дерево цілей» — це наочне графічне зображення підпорядкованості та взаємозв’язку цілей, що демонструє розподіл загальної (генеральної) мети або місії на підцілі, завдання та окремі дії. «Дерево цілей» можна визначити, як «цільовий каркас» організації, явища чи діяльності. Загальний вигляд «дерева цілей» показано на рис. 3.6: Мета — це ідеальне уявлення про характер діяльності та можливості об’єкта, відносно якого вона встановлена й має відбивати об’єктивні умови його існування, а також коригування структури об’єкта, структури та динамі-ки процесу досягнення мети, тому мова має йти про сукупність цілей. Основна ідея щодо побудови «дерева цілей» — декомпозиція. Рис. 3.6. «Дерево цілей» організації Декомпозиція (розукрупнювання) — це метод розкриття структури систе-ми, при якому за однією ознакою її поділяють на окремі складові. Декомпозиція використовується для побудови «дерева цілей», щоб пов’язати генеральну мету зі способами її досягнення, сформульованими у вигляді завдань окремим виконавцям. Розглянемо технологічні засади побудови «дерева цілей». Не існує універсальних методів побудови «дерева цілей». Способи його побудови залежать від характеру мети, обраного методологічного підходу, а також від того, хто розробляє «дерево цілей», як він уявляє собі поставлені перед ним завдання, як він бачить їхній взаємозв’язок. Основне правило побудови «дерева цілей» — це «повнота редукції». Повнота редукції — процес зведення складного явища, процесу або сис-теми до більш простих складових. Для реалізації цього правила використо-вують такий системний підхід: а) мета вищого рівня є орієнтиром, основою для розробки (декомпозиції) цілей нижчого рівня; б) цілі нижчого рівня є способами досягнення мети вищого рівня і мають бути представлені так, щоб їхня сукупність зумовлювала досягнення почат-кової мети. Вимоги до побудови «дерева цілей» такі: повнота відображення процесу або явища; на кожному рівні сукупність підцілей має бути достатньою для опису цілі вищого рівня; несуперечливість цілей нижчого та верхнього рівнів; декомпозиція мети на підцілі на кожному рівні має виконуватися за одним методологічним підходом; усі цілі мають бути сформульовані в термінах робіт. «Дерево цілей» будується на основі координації цілей. Вертикальна координація цілей дає змогу узгоджувати непов’язані між собою напрямки діяльності та формувати конкурентні переваги всього під-приємства. Горизонтальна координація забезпечує більш ефективне використання виробничого потенціалу та його частин (наприклад, кваліфікованих кад-рів, що працюють у різних підрозділах, різних видів ресурсів, типізації «know-how» для їх використання в різних напрямках діяльності, виробни-чих потужностей для більшого їх завантаження з метою створення умов для скорочення витрат тощо). Наведена класифікація має практичну спрямованість, оскільки для кожної з певних груп цілей потрібен свій підхід до побудови та аналізу. Так, суттє-вим є вибір методів побудови «дерева цілей», тому що метод «дезагрегації» можна застосувати лише для формалізованих цілей, а «метод забезпечення необхідних умов» — для всіх типів цілей (згідно з класифікацією, що подана у табл. 3.2). Побудова «дерева цілей» будь-яким методом базується на таких якостях цілей, як: співпорядкованість; розгортуваність; співвідносна важливість. Треба зазначити також, що при декомпозиції цілей недоцільно використо-вувати одночасно в тому самому «дереві цілей» різні методи навіть тоді, коли характеристика цілей це дозволяє. Можна побудувати два «дерева цілей» двома різними методами (якщо мета це дозволяє), а потім порівняти одержані результати. Метод дезагрегації цілей застосовується для формалізованих цілей, які найчастіше характеризують реально існуючі об’єкти або ті, що створюються. Він базується на системному уявленні про об’єкт дослідження і передбачає використання таких понять: а) система (С) як цілісний об’єкт, тобто генеральна ціль або ідеальне уяв-лення про те, що треба створити (на рис. 3.6 її позначено символом «0»); б) підсистема (ПС) як частина більш загальної системи (на рис. 3.6 її по-значено цифрами 1, 2, 3, 4), у якій підсистеми є функціонально значущими; в) елементи як сукупність складових елементів підсистем (на рис. 3.6. їх позначено цифрами 1.1 – 4.1.5). Варто зазначити, що другий та нижчі рівні «дерева цілей» мають містити основні та альтернативні елементи досягнення цілей вищого рівня. Перший рівень цілей не містить альтернативні варіанти, а являє собою узагальнені взаємопов’язані підсистеми (рис. 3.7). Далі побудову «і/або» – «дерева цілей» методом дезагрегації виконують за тими самими правилами: кожна з цілей поділяється на елементи і для кожної з них створюється комплекс альтернативних дій для їхнього досягнення. Рис. 3.7. Побудова «дерева цілей» методом дезагрегації Елементи «і/або» «дерева цілей» далі можна не поділяти на нижчі рівні в таких випадках: а) якщо елемент, який аналізується, безпосередньо не пов’язаний з основ-ною системою та не дає нічого цінного для її функціонування; б) якщо елемент, що розглядається, є тривіальним та його існуючий варі-ант влаштовує дослідника та виконавця. Метод забезпечення необхідних умов при побудові «дерева цілей» можна використати для декомпозиції мети будь-якого типу. Автором цього підходу є В. Глушков, який застосував його вперше при побудові графів прогнозування роз-витку науково-технічного прогресу; потім було доведено, що метод спрацьовує і в більшому числі випадків. Схематично метод забезпечення необхідних умов наведено на рис. 3.8. Рис. 3.8. Побудова «дерева цілей» методом забезпечення необхідних умов Метод забезпечення необхідних умов передбачає, що сформульована ге-неральна мета пропонується експертам для аналізу та побудови «дерева ці-лей». Незалежні експерти висувають вимоги щодо форми та умов, необхід-них для досягнення мети, пропонують перелік оцінок структури цілей, а також заходи для досягнення цілей. Для проведення будь-яких робіт у соціально-економічній системі, якою є організація чи підприємство, необхідно створити певні умови, що й відобра-жено у вигляді цілей І рівня. Кожний наступний рівень є конкретизацією за-значених умов у термінах робіт, наприклад: 1.1 — залучення інвестицій; 1.2 — одержання кредитів; 2.1 — придбання та налагодження устаткування; 3.1 — залучення кадрів певної кваліфікації; 4.1 — зміни в структурі організації тощо. Ієрархія цілей дає змогу відповісти на питання про відповідальність за до-сягнення різних цілей завдяки встановленню взаємозв’язку між ієрархічними рівнями організації та цілями. Декомпозиція цілей методом, що розглядається, дає змогу довести на ни-жчих рівнях (на 4-му або 7-му, залежно від складності мети та системи, від-носно якої вона сформульована) окремі цілі до виконавців — підрозділів або посадових осіб. Масштаби робіт для досягнення окремих цілей дають змогу визначити кількість і кваліфікацію виконавців, а взаємозв’язок між окремими гілками — встановити ефективну кооперацію між виконавцями. Розрізняють нормативні та фактичні «дерева цілей» організації. Перше — має плановий характер, друге — характеризує поточний стан підприємства з точки зору діяльності, яку воно тепер виконує. Перехід від фактичного до нормативного «дерева цілей» є завданням, яке розв’язує стратегічне управ-ління. Цілі визначають у кількісно-якісних показниках внесок до загальних ре-зультатів, очікуваних від діяльності окремої виробничої чи управлінської ланки, окремого менеджера чи виконавця-робітника (залежно від змісту кон-кретної мети та діяльності, яка пов’язана з її досягненням). Цілі мають бути встановлені для кожного напрямку діяльності підприємс-тва, для кожного виробничого підрозділу, який бере участь у досягненні ре-зультатів. Цілі підприємства — це описані у формальному вигляді межі, яких воно бажає досягти у довго- та короткостроковому періоді. Стратегічні цілі пов’язані з: реалізацією напрямків діяльності у привабливих галузях, їхньою комбіна-цією; конкурентним положенням на ринку та сприйманням його споживачами та суспільством; інвестиційною діяльністю зовнішніх інвесторів, місцем, яке бажає зайняти підприємство на фінансовому ринку; внутрішніми особливостями та можливостями підприємства забезпечува-ти реалізацію зовні спрямованих цілей. Стратегічні цілі потрібно встановлювати в усіх ланках і напрямках діяль-ності підприємства, від яких залежить його виживання та успіх. Сукупність цілей можна охарактеризувати за допомогою конкретних пока-зників, що дає змогу виконати вимогу вимірюваності. Кожне підприємство обирає та формулює свої цілі, а також формує систему показників для їхньої характеристики. Показники, що в загальному переліку можуть відбивати цілі організації, найчастіше згруповані таким чином: 1) загальноекономічні цілі: рівень прибутків; рівень рентабельності (розра-хований за різними методиками); річний приріст прибутку; річний приріст до-ходу в розрахунку на одну просту акцію тощо; 2) маркетингові цілі: загальний обсяг продажу; частка ринку, що його об-слуговує фірма; приріст обсягів продажу; приріст частки ринку; рівень забез-печеності ресурсами; рівень цін; 3) цілі виробництва: масштаб виробництва та динаміка приросту; рівень витрат; додана вартість та її динаміка; рівень якості виробництва; упрова-дження нових методів виробництва; рівень диверсифікації; рівень ефектив-ності тощо; 4) фінансові цілі: мінімізація податкового «пресу»; фінансова стабіль-ність; оптимальна структура капіталу; динаміка обіговості капіталу; ціна ак-ції та рівень дивідендів; приріст інвестицій та ін.; 5) науково-технологічні цілі: технологічний рівень; розробка нових про-дуктів і технологій; придбання патентів і ліцензій; адаптація «know-how» до умов виробництва тощо; 6) кадрові цілі: оптимальний рівень чисельності та структури персоналу; рівень кваліфікації персоналу; розвиток системи набору, добору, підвищення кваліфікації та перекваліфікації; рівень продуктивності праці тощо; 7) організаційно-управлінські цілі: упровадження ефективних технологій управління; оптимізація часових характеристик для прийняття рішень; упро-вадження ефективних методів організації виробництва та управління тощо. Залежно від обраних класифікаційних ознак існуватимуть і різноманітні переліки й структура показників, що використовуються для опису цілей. Роль акціонерів у АТ різних типів однотипна: вони є законними власника підприємства, забезпечують їх капіталом, розраховуючи на певні прибутки на свої капіталовкладення. Акціонери отримують доходи двома способами: 1) у вигляді дивідендів; 2) від оцінки наявного капіталу підприємства на рин-ку, який виражається в курсовій вартості акцій. З метою задоволення інтересів акціонерів більшість АТ встановлює як го-ловну мету розвитку максимізацію добробуту акціонерів, що відображається в показнику ROI (прибуток/інвестиції). Цей показник є досить обгрунтова-ною загальною характеристикою ефективності діяльності підприємства зага-лом, оскільки свідчить про наявність перспектив розвитку. Практика зарубі-жних корпорацій свідчить, що високий рівень показника ROI зумовлює зростання попиту на акції. Попит на акції підвищує їхню ціну, тобто є ринковою оцінкою вартості капіталу підприємства. Однак ROI не може бути єдиним показником, що є цільовим орієнтиром розвитку підприємства. З одного боку, тут є певний ризик захопитися хиб-ною управлінською практикою максимізації ROI у короткостроковому пері-оді. Це може проявитись в економії «несуттєвих витрат» на НДДКР, марке-тинг, довгострокові проекти різного типу тощо. Завдяки цьому «поточне ROI» зростатиме, але «перспективне ROI» опиняється в небезпеці через від-сутність потенціалу інновацій, знання ринку та ін. Сьогоденні «доходи» акці-онерів у майбутньому обертаються на збитки. З метою захисту від такого розвитку подій П. Друкер і ще понад 25 років тому довів необхідність існу-вання додаткових до ROI цілей, які б урівноважували коротко- та довгостро-кові орієнтири підприємства. До таких цілей (за Друкером, «другорядних») належать: частка ринку, рівень інновацій, продуктивність, забезпеченість ма-теріальними та фінансовими ресурсами, рівень управлінської діяльності та розвиток, якість виконання рішень і якість взаємовідносин, соціальна відпо-відальність. Ці цілі в деяких випадках, на думку П. Друкера, на певних етапах розвитку підприємства такі ж важливі, як і місія. У ринковій економіці довгострокова прибутковість є безперечним джерелом інвестицій, що забезпечують життєздатність і розвиток фірми; зважаючи на це можна сподіватися на досягнення інших цілей підприємства. Вони є способами виконання місії та допомагають сформувати стратегії. Так, підприємство може визначити для себе за мету бути першим чи другим на кожному сегменті ринку, де воно конкурує. Тоді це знайде вираження в певному наборі стратегій, які створюватимуть ринкове лідирування, а не орієнтацію на певну ринкову нішу. Однак якою б не була місія підприємства, всі або більшість цілей підприємства спрямовані до одного: максимізація добробуту власників підприємства — одно-осібного чи колективного (в тому числі, акціонерів).
1 2 3 4 5 Категория: Менеджмент \| Добавил: Aspirant (05.06.2014)
Просмотров: 503 \| Рейтинг: 0.0/0

Всего комментариев: 0


Имя *:
Email *:

Код *: