Реферат на тему: Контрольна з управління персоналом - Менеджмент - Реферати - Каталог статей

Реферат на тему: Контрольна з управління персоналом. Зміст 1. Концепція "людського капіталу", проблеми теорії і практики її використання в управлінні персоналом За останні десятиріччя в США, Японії та Західній Європі управління персоналом значно змінилось. Створюється новий погляд на робочу силу, як на один з ключових ресурсів економіки, що визначає реальне підви-щення ролі людського фактора у виробництві, посилення залежності ви-робництва від якості, мотивації і характеру використання робочої сили. В економіці США це виражається, з одного боку, в підвищенні вимог до ро-бочої сили, з другого - в збільшенні затрат на розвиток людських ресурсів як з боку держави, так і приватних фірм. За деякими оцінками, частка інве-стицій у людські ресурси в США складає більше 15 % ВВП, що перевищує «чисті» валові інвестиції приватного капіталу в обладнання, заводи і складські приміщення. Ще в XVIІ столітті родоначальник англійської класичної політекономії В. Петті вперше зробив спробу визначити грошову вартість виробничих якостей особистості. За його методом «цінність основної маси людей, як і землі, дорівнює річному доходу, який вони приносять». Цінність всього населення Англії того часу він оцінював приблизно в 520 млн. фунтів стерлінгів, а вартість кожного жителя — в середньому 80 фунтів стерлінгів. Він відмічав, що багатство суспільства залежить від характеру знань людей і їх здібностей до праці. Так, доросле населення Петті оцінював вдвічі до-рожче, ніж дітей, а один моряк, у вартості, дорівнював трьом селянам. Зростання ролі людських ресурсів у виробництві підтверджено резуль-татами економічних досліджень провідних американських вчених. Почи-наючи з 1929 року, головним джерелом зростання продуктивності праці і національного доходу С Ш А в тріаді «праця — земля - капітал» є праця, що об'єднує освітні, кваліфікаційні, демографічні, культурні характеристики робочої сили. Важливість людських ресурсів у формі знань, навичок, умінь для по-ліпшення економічної ситуації та добробуту нації в цілому — така ж стара тема, як інформування як людського капіталу. Знання та вміння людини залучили свого часу до капіталу такі відомі економісти, як А. Сміт та У. Фішер. Поняття людський капітал увійшло в науку на початку 60-х років XX століття в західній економічній літературі. Виникнення і розвиток теорії людського капіталу пов'язано з іменами відомих американських учених-економістів Т. Шульца, Г. Беккера, Л. Туроу та інших. Людський капітал являє собою найцінніший ресурс, набагато важли-віший ніж природні ресурси або накопичене багатство. Саме людський ка-пітал є наріжним каменем економічного зростання й ефективності. Людський капітал — це економічна категорія, яка характеризує су-купність сформованих і розвинутих в результаті інвестицій продуктивних здібностей, особистих рис і мотивацій індивідів, що перебувають у їхній власності, використовуються в економічній діяльності, сприяють зростанню продуктивності праці і завдяки цьому впливають на зростання доходів (заробітків) свого власника та національного доходу. Отже, людський капітал — це не просто сукупність зазначених харак-теристик, а саме сформований або розвинутий в результаті інвестицій, а також нагромаджений певний запас продуктивних здібностей (здоров'я, знань, навичок, мотивів), які належать людині і невід'ємні від неї, і вона доцільно їх використовує. На рівні підприємства людський капітал являє собою сукупну квалі-фікацію, фізичні та професійні здібності всіх працівників. В XXI столітті у час появи досі не відомих технологій, скорочення жит-тєвих циклів товарів, специфіка людського капіталу виявляється у зрос-танні вимог до його якості в цілому, безперервності та прискоренні набут-тя працівниками нових навиків, знань та вмінь. Тому, якщо розглянути соціально-історичний розвиток діяльності у сфері освіти в індустріальне розвинутих країнах, то можна констатувати факт їх входження у фазу «буму» в напрямках підвищення кваліфікації. Для забезпечення конкурен-тоспроможності підприємства необхідні інвестиції у людський капітал, і це прерогатива не тільки великих, але й реальність і потреба малих та се-редніх підприємств, бо саме вони відповідатимуть, на думку більшості за-хідних економістів, за вирішення провідних позицій економічними гіган-тами планети. Отже теорія людського капіталу зводиться до того, що в центрі кон-цепції інвестиційної політики є людина, яка розглядається як найбільша цінність для підприємства. Тому система управління підприємством (організацією) повинна бути спрямована на розвиток різноманітних здібностей працівників з метою максимального їх використання в процесі роботи, а працівник сприяв би розвитку організації, де працює. Інвестиції в освіту вигідні як працівнику, так і роботодавцеві, причому другому більше, ніж першому. Рентабельність інвестиції в людські ресурси є завжди опти-мальною. В результаті підвищення професійного рівня працівників вони одержують вищу заробітну плату, але ефективність віддачі від їхньої діяль-ності набагато більша. Теорія людського капіталу грунтується на визнанні економічної до-цільності капіталовкладень, зв'язаних з набором персоналу, підтримкою його в працездатному стані, безперервним навчанням, виявленням здібно-стей, потенційних можливостей, що закладені в особистості працівника, з наступним розвитком тих здібностей, які є важливими в професій ній діяль-ності. Характерними особливостями концепції людського капіталу є: застосування економічних критеріїв для оцінки ролі людського фак-тора у виробництві; внутрішньоорганізаційне управління; перебудова всієї кадрової політики. Теорія людського капіталу, яка ефективно застосовується на практиці в країнах з розвинутою ринковою економікою, безперечно доводить, що інвестиції в освіту, професійну підготовку й мобільність працівників відчут-но підвищують вартість і ціну його робочої сили і приносять суттєвий при-буток, а також забезпечують конкурентоспроможність працівників на ринку праці. 2. Оцінювання результатів діяльності управлінського персоналу Оцінка діяльності керівників застосовується на всіх рівнях управління як інструмент досягнення угоди в сферах, що вимагають особливих зусиль керівництва. Цілі оцінки керівників такі: стимулювати кожного керівника до більш чіткого орієнтира на результат; забезпечити кожного керівника точкою відліку для систематичного і безупинного розвитку – особистого і професійного. В розвинутих західних країнах менеджерів оцінюють за трьома рівнями: результат роботи відділу, управління або департаменту; управління персоналом; міждисциплінарне управління. Як правило, оцінка проводиться щорічно. Наприклад, в Німеччині, Італії, Іспанії на багатьох фірмах керівник обговорює зі своїм безпосереднім начальником ступінь досягнення результату, чому досягнення окремих цілей було неможливе і як можна забезпечити поліпшення в майбутньому. За результатами оцінки складається план розвитку, що дозволить керівнику розвиватися і досягти ще більш високих результатів у наступному році. У практиці більшості фірм США оцінкою управлінського персоналу займається менеджер - керуючий. Крім нього в ряді випадків цим займаються: комітет з декількох контролерів. Такий підхід має ту перевагу, що він виключає упередженість, можливу при проведенні оцінки одним начальником; колеги оцінюваного. Щоб ця система приносила плоди, необхідно, щоб вони знали рівень результативності його праці, вірили один одному і не прагнули виграти один в іншого можливість підвищення зарплати і підвищення по службі; підлеглі оцінюваного; хто-небудь, що не має безпосереднього відношення до робочої ситуації. Цей варіант вимагає більших витрат, чим інші, і в основному використовується для оцінки працівника на якій-небудь дуже важливій посаді. Можливе використання подібного варіанта також у випадках, якщо необхідно боротись з обвинуваченнями в упередженості і забобонах. Варто взяти до уваги, що при використанні даного підходу особа, що здійснює оцінку, не буде мати такого обсягу інформації, як при попередніх чотирьох варіантах; самооцінка. У даному випадку - працівник оцінює себе за допомогою методів, використовуваних іншими оцінювачами. Цей підхід використовується скоріше для розвитку навичок самоаналізу в працівників, ніж для оцінки результативності праці; використання комбінації перерахованих форм оцінки: оцінка контролера може бути підтверджена самооцінкою, а результати оцінки начальником можуть порівнюватися з оцінкою підлеглих чи колег. Двостороннє (оцінювач - оцінюваний) обговорення результатів оцінки дає гарні пропозиції для вищого керівництва. Основним із усіх розглянутих підходів є оцінка підлеглих їхнім керівником, але найважливішою метою оцінки є виявлення можливостей особистого розвитку працівника і тоді краще використовувати оцінку начальником своїх підлеглих у сполученні з іншими методами. Крім встановлення якісних критеріїв, що дозволяють дати об'єктивну і досить повну характеристику діяльності управлінських працівників, надзвичайно важливо оцінити їх кількісно. До найбільш ефективних, досить розповсюджених і перспективних можна віднести метод колективного обговорення кандидата на посаду. Цей експертний метод цілком відповідає сучасним рекомендаціям, хоча практично широко використовується в розвинутих країнах, таких як Англія, США, Німеччина ще з початку XX в. Досить поширені сьогодні в кадровій роботі метод коефіцієнтів, бальний метод і інші. Для поточних (оперативних) оцінок управлінського працівника і керівника застосовують метод коефіцієнтів, а також метод зразка, коли кандидат на посаду порівнюється з реальним працівником, взятим як своєрідний еталон. У цільових і планових оцінках (формування складу резерву кадрів на висування, атестація працівників апарата керування й ін.), а також у поточних (оперативних) оцінках у вітчизняній і закордонній практиці управління умовно розрізняють три групи методів: якісні, кількісні і комбіновані. До групи якісних методів звичайно відносять методи біографічного опису, ділової характеристики, спеціального усного відгуку, еталона, а також оцінки на основі обговорення (дискусії). Наприклад, якщо правильно організувати процедуру оцінки і врахувати, що характеристика являє собою сукупність оцінок працівника з боку не тільки адміністрації, але і різних громадських організацій, то методом ділової характеристики можна одержати досить об'єктивні результати. Ці оцінки відповідають конкретному набору якостей. Замічено, що методи біографічного опису, усного відгуку і характеристик у господарській практиці найчастіше застосовуються при найманні і переміщенні працівників, а методи еталона (оцінка фактичних якостей працівника в порівнянні з моделлю) і дискусій - переважно при призначенні керівників. До кількісних методів відносять усі методи з числовою оцінкою рівня якостей працівника. Серед них найбільш простими й ефективними вважають метод коефіцієнтів і бальний. Застосування комп'ютерів і інших засобів обчислювальної техніки дозволяє оперативно робити розрахунки й у підсумку одержувати досить об'єктивні оцінки праці працівника. Ці методи не тільки досить прості, але і носять відкритий характер, тому що дозволяють кожному самостійно порахувати по досить строгій методиці "свої коефіцієнти" чи "бали", оцінити результативність своєї праці. До групи комбінованих методів відносять широко розповсюджені і різноманітні методи експертної оцінки частоти прояву визначених якостей, спеціальні тести і деякі інші комбінації якісних і кількісних методів. Усі вони будуються на попередньому описі й оцінці визначених ознак, з якими порівнюються фактичні якості оцінюваного працівника. Методи оцінки управлінського персоналу в організації. Організації існують для досягнення цілей, що стоять перед ними. Ступінь реалізації цих цілей показує наскільки ефективно діє організація, тобто наскільки ефективно використовуються організаційні ресурси. Показник прибутку дозволяє оцінити ефективність роботи організації в цілому, що складається з ефективності використання всіх організаційних ресурсів, у тому числі кожного співробітника. Природно, що співробітники неоднаково виконують свої виробничі обов'язки - у будь-якій організації чи підрозділі є лідери, аутсайдери і середняки. Однак, щоб провести цю диференціацію, необхідно мати єдину систему оцінки ефективності виконання кожним співробітником своїх посадових функцій. Така система підвищує ефективність керування людськими ресурсами організації через: позитивний вплив на мотивацію співробітників. Зворотний зв'язок благотворно позначається на мотивації працівників, дозволяє їм скорегувати своє поводження на робочому місці, і домогтися підвищення продуктивності. планування професійного навчання. Оцінка персоналу дає можливість визначити прогалини в компетенціях кожного співробітника і передбачити заходи для їх усунення. планування професійного розвитку і кар'єри. Оцінка співробітників виявляє їх слабкі і сильні професійні якості, що дозволяє ретельно підготувати індивідуальні плани розвитку й ефективно спланувати кар'єру. прийняття рішень про винагороду, просування, звільнення. Регулярна і систематична оцінка співробітників надає керівництву організації інформацію, необхідну для прийняття обґрунтованих рішень про підвищення заробітної плати (винагорода кращих співробітників впливає на їх і їхніх колег), підвищення в посаді чи звільнення. При звільненні наявність задокументованих даних про систематичне незадовільне виконання співробітником, що звільняється, своїх посадових обов'язків значно полегшує положення організації у випадку судового розгляду. Названі вище переваги не приходять в організацію автоматично в момент упровадження системи оцінки. Вони реалізуються тоді, коли виконується ряд додаткових умов. По-перше, система оцінки і, саме головне, фактична оцінка роботи співробітників повинні бути максимально об'єктивні і сприйматися співробітниками як об'єктивні. Для додання об'єктивності системі оцінки її критерії повинні бути відкритими і зрозумілими співробітникам. По-друге, результати оцінки повинні бути конфіденційними, тобто відомими тільки співробітнику, його керівнику, відділу людських ресурсів. Обнародування результатів створює напруженість в організації, сприяє антагонізму між керівниками і підлеглими, відволікає співробітників від підготовки і реалізації плану усунення недоліків. Прийняття співробітниками системи оцінки і їхня активна участь у процесі оцінки також є умовою її ефективного функціонування. Створити систему оцінки, однаково збалансовану з погляду точності, об'єктивності, простоти і зрозумілості дуже складно, тому на сьогоднішній день існує кілька систем оцінки персоналу, кожна з який має свої достоїнства і недоліки. Критерії оцінки (основні вимоги до персоналу). Застосування сучасних методів об'єктивної оцінки праці управлінських працівників, і особливо керівників, в умовах ринкової економіки і демократизації управління набуває особливого значення. Проведення таких оцінок напередодні атестації, у процесі виборів керівника, при формуванні резерву кадрів на висування, а також у поточних перестановках у кадровому складі - такі основні практичні напрямки оцінної діяльності організацій. Оцінка є невід'ємним і найважливішим елементом у структурі управління працею управлінського персоналу. Вона являє собою визначену систему, що має досить складну структуру, що дозволяє виконувати регулятивну функцію у відношенні діяльності оцінюваних управлінських працівників і керівників. Існує велика кількість "за" і "проти" офіційної оцінки управлінських працівників. Аргументом на її користь є те, що вона сприяє рішенню ряда управлінських задач. Наприклад, допомагає керівництву визначити, кому варто підвищити зарплату, кого - підвищити в посаді, а кого - звільнити. Оцінка, особливо об'єктивна, спонукує працівників працювати більш результативно. Наявність відповідної програми і гласність результатів її виконання розвивають ініціативу і викликають почуття відповідальності, стимулюють прагнення працювати краще. Така оцінка є юридичною основою для переведень, просувань по службі, нагороджень і звільнень, дає матеріал для розробки питань по найманню, дозволяє одержати необхідну інформацію для визначення розмірів зарплати і винагороди працівникам. Сьогодні в деяких організаціях одним з найважливіших принципів роботи з кадрами є вимога об'єктивно оцінювати управлінського працівника по ділових і особистісних якостях. Зрозуміло, що для цього необхідно сформувати відповідні якісні критерії. По загальному визнанню фахівців в області управління будь-який керівник повинний володіти рядом обов'язкових ділових якостей. До них звичайно відносять: знання виробництва - його технічних і технологічних особливостей, сучасних напрямків розвитку; знання економіки - методів планування, економічного аналізу і т.п. уміння вибирати методи і засоби досягнення найкращих результатів виробничо-господарській діяльності при найменших фінансових, енергетичних і трудових витратах; наявність спеціальних знань в області організації і управління виробництвом (теоретичних основ, передових методів і форм, рекомендацій сучасної вітчизняної і закордонної науки управління), а також уміння застосовувати їх у своїй практичній діяльності; здатність раціонально підбирати і розташовувати кадри; уміння мобілізувати колектив на рішення поставлених задач; здатність і уміння підтримувати дисципліну і відстоювати інтереси справи; уміння доцільно планувати роботу апарата управління; розподіляти права, повноваження і відповідальність між підлеглими; координувати діяльність усіх служб і підрозділів як єдиної системи управління організацією; уміння планувати й організовувати особисту діяльність, сполучити в ній основні принципи управління, застосовувати в залежності від ситуації найбільш доцільні й ефективні стилі і методи роботи; уміння виявляти високу вимогливість до себе і підлеглих; конкретність і чіткість у рішенні оперативних питань і повсякденних справ; враховувати і контролювати результати своєї роботи і роботи колективу; стимулювати працівників, приймати на себе відповідальність у здійсненні своїх рішень; усувати і не допускати будь-яких проявів бюрократизму у своїй роботі і роботі підлеглих. В умовах ринкової економіки пред'являються підвищені вимоги і до особистісних якостей управлінського працівника. У кадровій роботі ряду організацій методичні матеріали містять перелік таких якостей управлінських працівників, як: чесність, справедливість, уміння працівника налагодити доброзичливі стосунки з підлеглими, витриманість і тактовність при будь-яких обставинах, цілеспрямованість, принциповість, рішучість у прийнятті управлінських рішень, а також наполегливість і енергійність у їхній реалізації, уміння відстояти свою думку, самокритичність в оцінках своїх дій і вчинків, уміння вислухати ради підлеглих, правильне сприйняття критики з умінням робити відповідні висновки, уміння дотримуватись слова і не обіцяти того, що не буде виконано, уміння користатися своїми правами і повноваженнями, особливо у випадках застосування адміністративного й організаційного впливу, а також уміння особистим прикладом і поводженням у повсякденному житті позитивно впливати на підлеглих. Література Контроллинг - условие эффективного управления, Ирина Рыженкова, тренер Центра обучения персонала организаций// Работа сегодня Крушельницька О.В. Мельничук Д.П. Управління персоналом: Навчальний посібник. –К., „Кондор”. – 2003. – 296 с. Палеха Ю.І. Ключі до успіху, або Організаційна та управлінська культури. Навч. посібник. -2-ге вид. доп. –К.:Вид-во Європ. ун-ту, 2002. – 337 с. Питер Ф. Друкер. Задачи менеджмента в XXI веке, М:Издательство: Вильямс, 2000 р. Служба персонала: мифы и реалии, Алехина О.Е., к.э.н., Павлуцкий А.В., к.э.н., консультационная фирма "Павлуцкий & Партнеры"// Работа сегодня, № 3, 2001 Спивак В.А. Корпоративная культура. Спб: Питер, 2001. – 352 с. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж., Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. М.: 1998 Травин В.В., Дятлов В.А., Менеджмент персонала предприятия, М.: Дело, 2000. - 272с. Управление персоналом, под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина, М.: ЮНИТИ, 2000. - 423с. Чижов Н.А., Кадровые технологии, М.: "Экзамен", 2000. - 352с. Шкатулла В.И. (канд. юр. наук, проф., зав кафедрой спец. юр. дисциплин юр. факультета Академии труда и социальных отношений) "Настольная книга менеджера по кадрам", М.: ИНФРА-М, 1999. - 527с.;
1 2 3 4 5 Категория: Менеджмент \| Добавил: Aspirant (07.06.2014)
Просмотров: 438 \| Рейтинг: 0.0/0

Всего комментариев: 0


Имя *:
Email *:

Код *: