Реферат на тему: Контрольна з менеджменту організації - Менеджмент - Реферати - Каталог статей

Реферат на тему: Контрольна з менеджменту організації. 1. ФІНАНСОВІ ПРОБЛЕМИ УПРАВЛІННЯ ОРГАНІЗАЦІЄЮ ТА ШЛЯХИ ЇХ ПОДОЛАННЯ Організація – це група людей, діяльність яких свідомо координується для досягнення загальних цілей. Для організації є необхідними три основних ознаки: наявність не менше двох людей, які вважають себе частиною цієї групи; наявність спільної мети, до якої прагнуть всі члени групи; наявність у членів групи наміру працювати разом для того, щоб досягнути значимої мети. Управління організацією представляє собою складну роботу, яку не можна успішно виконувати, керуючись лише абстрактними формулами. Керівник повинен поєднувати розуміння загальних істин управління організацією зі значимістю численних варіацій, завдяки яким ситуації відрізняються одна від одної. З позицій системного підходу до менеджменту, організація представляє собою відкриту систему, а тому всі проблеми управління залежать від правильності виконання функцій менеджменту. Основними функціями управління є: встановлення мети, планування, розробка та прийняття рішень, вплив на об’єкт управління, мотивація, контроль. Всі функції взаємопов’язані та формують безперервну послідовність взаємопов’язаних дій, тому організація виробництва вимагає постійної уваги до функцій управління. Невиконання в повному обсязі тієї чи іншої функції управління веде до виробничих і управлінських проблем. Центральною проблемою управління організації є фінансова проблема. Управління – це процес, який пов’язаний із фінансовими витратами, які повинні бути виправдані. Управління організацією повинно бути раціональним, тобто відповідати завданням і цілям виробництва. Зокрема, управлінський апарат власне повинен бути організований раціонально як у кількісному, так і у функціональному відношенні. Інакше роздутий адміністративний апарат і не функціональність управлінських підрозділів приведуть до додаткових витрат, які знекровлюють організацію. У зв’язку з цим, критерій раціонального використання фінансів на управлінське забезпечення виробничого процесу повинен бути основою сукупності управлінських функцій. Так, наприклад, якщо в управлінні організацією мала місце помилка в плануванні, то цілі організації будуть обрані невірно, а отже, будуть помилковими і шляхи їх досягнення. Невірне планування веде до зриву центральної управлінської функціональної ланки – основи управлінського рішення. Крім того, і в інших функціях управління організацією (мотивація, контроль), які орієнтовані на розробку стратегічних планів, також відбудеться зрив. В результаті фінансове забезпечення всього ланцюгу управлінської діяльності буде недоцільним, що приведе до зриву виробничого процесу і навіть до банкрутства організації. Для вирішення фінансових проблем управління організацією існує декілька способів забезпечення фінансовими ресурсами. З цією метою повинна бути проведена реструктуризація управління організацією та вдосконалення організаційного процесу для забезпечення ефективності виробничої діяльності. Процес вдосконалення управлінської системи організації може бути проведений за рахунок наступних фінансових ресурсів. 1. За рахунок внутрішніх фінансових ресурсів – за рахунок прибутку, який надходить у фонд розвитку підприємства. Цей фонд прямо пов’язаний з організацією управління на виробництві, тому що підприємство з недосконалою організацією управління є збитковим, і фонд розвитку виробництва фінансово не забезпечений. Одним із внутрішніх способів вирішення фінансових проблем управління може стати режим жорсткої економії, на який змушена перейти організація: здешевлення управлінського апарату, раціональне використання ресурсів, раціоналізація всієї системи управління. Крім того, паралельно повинна здійснюватись сукупність заходів, спрямованих на посилення структури виробничого процесу, раціональне звільнення людей і техніки. 2. За рахунок зовнішніх фінансових ресурсів. Сучасне управління побудовано на основі наукових методів. Воно повинно бути раціональним, функціональним і контрольованим. Для забезпечення ефективного управлінського процесу розробляються проекти, в яких спеціально оговорюються його фінансова ефективність: період окупності проекту, рівень фінансової віддачі. Структурні перетворення в управлінському апараті організації забезпечують перспективну фінансову віддачу: скорочення фінансових видатків виробництва, збільшення прибутку. У зв’язку з цим проекти, пов’язані з реорганізацією управлінського процесу в організації фінансуються в першу чергу. Для фінансування таких проектів існують позикові кошти: короткостроковий або довгостроковий кредит під конкретний фінансово обґрунтований проект, спонсорство, цільове фінансування в межах тієї чи іншої урядової програми або програм фондів зарубіжних організацій (наприклад, фонду Сороса, Всесвітнього банку реконструкції та розвитку та ін.). Таким чином, вирішення проблем управління організацією залежить від джерел фінансування, які можуть бути як внутрішніми (за рахунок самої організації), так і зовнішніми (за рахунок мотивованої фінансової допомоги ззовні). 2. СТРУКТУРА І ВЗАЄМОЗВ'ЯЗОК ЕЛЕМЕНТІВ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ВИРОБНИЧИМ ПРОЦЕСОМ В ОРГАНІЗАЦІЇ Всі організації є системами, в яких всі частини взаємопов’язані, тому системний підхід до управління виробничим процесом повинен враховувати структуру цього процесу та взаємозв’язок структурних елементів. Виробничий процес представляє собою системне об’єднання дії факторів виробництва: праці, капіталу, техніки, наукової інформації та ін. Наявність різних факторів визначає різноманітність системи управління. Так, трудовий фактор забезпечується відділом кадрів, відділом праці та зарплати. Капітал – бухгалтерією та фінвідділом, який забезпечує рух капіталу. Технологічний відділ забезпечує технологічні функції, відділ постачання – функції постачання сировини, відділ збуту – реалізацію готової продукції. Всі ці функції в системі управління організацією відповідають виробничому процесу та об’єднані в межах спільної мети виробничим бізнес-планом. Управлінський вплив на об'єкт здійснює не тільки; менеджер як керівник і лідер трудового колективу, а й група людей, яка виконує разом з менеджером управ-лінські функції, тобто сферою професійної діяльності якої є процеси управління. Цих людей прийнято називати управлінським персоналом, працівниками апарату уп-равління, кадрами управління. Для ефективного впливу на об'єкт потрібна належна організація праці цієї специфічної частини трудового, колективу організації чи підприємства, її обґрунтований поділ та кооперація. Під організацією управлінської праці розуміють по-рядок, правила службової поведінки в апараті управлін-ня, спрямовані на виконання поточних та перспективних завдань керівниками, фахівцями та іншими працівника-ми управління відповідно до діючих посадових інструк-цій та положень про структурні підрозділи. Організація праці в апараті управління ґрунтується на розробці комплексу регламентів, які визначають міс-це і роль кожного структурного підрозділу апарату уп-равління і кожного працівника в системі управління, порядок взаємозв'язків між ними, норми взаємовідносин усередині апарату управління, форми впливу на діяль-ність об'єкта управління, способи контактів з навколиш-нім середовищем. Організація управлінської праці як система є резуль-татом упорядкованої діяльності і невід'ємною складовою-частиною управління. Першочерговою проблемою створення організаційної системи для будь-якого виду діяльності є поділ праці, об'єктивно необхідний у будь-якому трудовому процесі, що здійснюється колективом. Це зумовлено масштабами роботи, труднощами при виконанні окремих її частин та етапів, розосередженістю в часі та просторі, різною ква-ліфікацією та досвідом працівників. Поділ праці є також передумовою підвищення її ефективності і продуктив-ності. При організації управлінської праці застосовують три напрями її поділу: функціональний, технологічний та кваліфікаційний. Функціональний поділ праці полягає в закріпленні конкретних функцій управління за підрозділами чи ок-ремими працівниками. Так, у будь-якому апараті управ-ління повинні бути працівники, зайняті встановленням мети, плануванням, розробкою рішень, організацією виконання їх, мотивацією, контролем. Подальша спеціа-лізація і поділ праці в межах функції відбувається кон-кретизацією окремих складових конкретної (специфічної) функції та закріплення їх за працівниками. Напри-клад, у межах загальної функції мотивації праці виді-ляється функція обліку праці. Обліком праці може зай-матися певний структурний підрозділ чи працівник. Технологічний поділ праці являє собою спеціалізацію працівників відповідно до трьох великих груп робіт: керівництво структурним підрозділом, прийняття рішень на основі інформації про здійснення робіт згідно з пев-ною функцією; обробка інформації, яка надходить як від об'єкта управління, так і з інших джерел, та створення комплексу документації, необхідного для здійснення фун-кції; оформлення документації, її пересилання, зберіган-ня, облік, сортування та ін. Цим трьом видам робіт або видам діяльності відповідають і три категорії працівни-ків: керівники, фахівці, інші працівники апарату управ-ління. Кваліфікаційний поділ праці — це ознака поділу праці, за якою співробітники виконують різну роботу, що відповідає їх кваліфікації та досвіду. Так, заступники керівника можуть відповідати за роботу різних струк-турних підрозділів виробничого та управлінського на-прямів. Великий обсяг роботи може бути поділений на однакові ділянки за певною ознакою. Наприклад, при територіальному розосередженні однотипних підпри-ємств працівники відділу, що входять до складу апарату управління організації, можуть закріплятися за під-приємствами, розташованими на певній території. Під кооперацією праці розуміють об'єднання поділе-них видів праці для виконання спільних завдань. В уп-равлінні застосовують паралельну і послідовну, постійну та епізодичну кооперацію праці управлінського апарату. Поділ і кооперація управлінської праці є передумовою раціональної організації робочих місць в апараті управ-ління. Одна з форм розділення управлінської праці носить горизонтальний характер: розстановка конкретних керівників на чолі окремих підрозділів (наприклад, начальник фінансового відділу, виробничого відділу, служби маркетингу). Горизонтально розділена управлінська робота повинна бути скоординована для того, щоб досягти успіху. Керівник організації координує роботу інших керівників, які, в свою чергу, також координують роботу керівників і т.д. до ланки неуправлінського персоналу, людей, які фізично виробляють продукцію. Це вертикальне розгортання розподілу праці утворює рівні управління. Існує три рівні управління організацією: управління низової ланки (операційне керівництво), управління середньої ланки (завідування відділами) та управління вищої ланки (керівник, який відповідає за прийняття важливих для організації рішень). Таким чином, усі структурні елементи в системі управління виробничим процесом в організації є взаємопов’язаними та взаємообумовленими. Тільки в єдності основних факторів виробництва зі збалансованою за горизонтальними та вертикальними зв’язками управлінською діяльністю можливий ефективний виробничий процес в організації. 3. НА ПРИКЛАДІ КОНКРЕТНОГО ПІДПРИЄМСТВА, ПЕРЕД ЯКИМ СТОЇТЬ ПРОБЛЕМА ВИПУСКУ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОЇ ПРОДУКЦІЇ (ЧИ ПОСЛУГ), ПРИЙМІТЬ КОНКРЕТНЕ РІШЕННЯ, ВИКОРИСТОВУЮЧИ КЛАСИЧНУ СХЕМУ Основні функції управління – планування, організація, мотивація та контроль – мають загальні характеристики: всі вони вимагають прийняття рішень і для всіх є необхідною комунікація для того, щоб прийняти правильне рішення. Вирішення проблем – це процес послідовності взаємопов’язаних кроків. Для вирішення проблеми потрібне не одиничне рішення, а сукупність виборів. Тому, хоча процес вирішення проблеми і представлений п’ятьма етапами (плюс впровадження та зворотній зв’язок), але фактичне число етапів визначається самою проблемою. Перший етап раціонального вирішення проблем – діагностика проблеми (визначення характеру проблеми). Визначити обсяг проблеми досить складно, тому що всі частини організації взаємопов’язані. Тому спочатку виявляють симптоми проблеми, для чого аналізують внутрішню та зовнішню інформацію (шляхом аналізу ринку, аналізу фінансових звітів, запрошення консультантів та ін.). З неї необхідно обрати релевантну інформацію, яка і буде основою рішення. Другий етап – визначення альтернатив. Це набір альтернатив вирішення проблеми. Після відбору альтернатив, їх необхідно оцінити. При оцінці рішення керівник визначає переваги та недоліки кожного з них і можливі загальні наслідки. Третій етап – обмеження. Коли керівник діагностує проблему з метою прийняття рішення, він повинен звертати увагу те, що саме можна з нею зробити. Багато можливих рішень не будуть реалістичними через відсутність або недостатність ресурсів. Обмеження корегуючих дій звужує можливості прийняття рішень. Четвертий етап – критерій прийняття рішень. Окрім ідентифікації обмежень керівнику необхідно визначити стандарти, за якими буде потрібно оцінювати альтернативні варіанти вибору. Ці стандарти є критеріями прийняття рішень. Вони виступають в якості рекомендацій по оцінці рішень. І п’ятий етап раціонального вирішення проблем – вибір альтернативного рішення. Якщо проблема була правильно визначена, альтернативні рішення висунені та оцінені, то прийняти рішення (зробити вибір альтернативного рішення) не важко. Керівник вибирає альтернативу з найбільш сприятливими для виробничого процесу загальними наслідками. Але бувають проблеми, які важко вирішити через необхідність безлічі компромісів або через суб’єктивність аналізу інформації та ін. В цьому випадку керівник покладається на досвід. Реальна цінність вирішення проблеми стає зрозумілою лише після його здійснення, тому реалізація проблеми є мірилом оцінки ефективності обраного рішення. Крім того, ефективність рішення проблем залежить від фактичних результатів, тому в процесі управління організацією важливий аналіз зворотного зв’язку, який дозволяє вчасно скорегувати прийняте рішення, якщо воно прийняте не зовсім вірно, і уникнути шкоди для організації. Візьмемо для прикладу організацію „Імпульс” (м. Чернівці), яка випускає конкурентоспроможний товар – офісні меблі. Під конкурентоспроможністю розуміють комплекс споживчих і вартісних характеристик товару, які визначають його більшу привабливість для покупця порівняно з аналогічними товарами інших вітчизняних і зарубіжних підприємств. Базою для оцінки конкурентоспроможності товарів є дослідження фінансових можливостей і потреб покупця, вимог ринку. Конкурентоспроможність товарів пов’язана з його якістю, тобто сукупністю властивостей продукції, які зумовлюють її придатність для задоволення потреб покупця відповідно до її призначення. Вивчивши стан ринку офісних меблів, керівництво ТОВ „Імпульс” встановило, що офісні меблі, які виробляються цим підприємством, втрачають конкурентоспроможність. В той же час підвищеним попитом користуються підставки під компакт-диски. Перед керівництвом „Імпульсу” виникла необхідність вирішити проблему: вживати термінові заходи з підвищення конкурентоспроможності старих зразків офісних меблів; налагодити випуск підставок під компакт-диски за рахунок відкликання коштів від виробництва меблів. Цю проблему керівництво „Імпульсу” вирішило наступним чином (див. мал. 1). Мал. 1. Етапи раціонального вирішення проблеми на ТОВ „Імпульс” 1. Діагностика. Були проаналізовані дані про стан ринку на річну перспективу. В результаті було встановлено наступне: а) попит на офісні меблі знизився на 30% (у порівнянні з минулим роком), поставки меблів різних виробників зросли на 22% (у порівнянні з минулим роком). Крім того, на вітчизняний ринок офісних меблів вийшли зарубіжні постачальники, їх меблі вигідно відрізняються дизайном і користуються підвищеним попитом. Виявлено, що обсяги зарубіжних поставок будуть зростати; б) підставки під компакт-диски користуються на ринку підвищеним попитом. Але ця продукція на ринку представлена неякісним товаром. Ціна є доступною для більшості покупців. В той же час кількість підставок під компакт-диски на ринку збільшилася на 8% (у порівнянні з минулим роком), попит зріс на 19% (у порівнянні з минулим роком). Імпортні підставки під компакт-диски більш якісні, ніж вітчизняні, мають кращій дизайн, але на 24% дорожчі, тому широким попитом не користуються. Прогноз їх поставок на український ринок є позитивним (передбачається річне зростання поставок на 12-15%). 2. Альтернативи. Для того, щоб зберегти конкурентоспроможність свого товару, керівництву підприємства „Імпульс” потрібно зробити вибір серед наступних альтернативних рішень: а) продовжувати випуск офісних меблів старого зразку в старих обсягах, але знизити ціну на свою продукцію на 10%. В цьому випадку прибуток від продажу кожного набору збільшиться; б) посилити цільову рекламу та збільшити мережу збуту. При цьому рекламні витрати на одиницю продукції та збутові витрати за рахунок транспортних витрат зростуть. В цьому випадку прибутку від продажу продукції не буде; в) налагодити випуск нових офісних меблів у дещо зниженому обсязі, але з покращеним дизайном із більш якісного матеріалу та ін., які могли б конкурувати з імпортними зразками, маючи при цьому ціну, близьку до імпортної. В цьому випадку прибуток від продажу продукції залишиться на рівні старих зразків. Різниця витрат на новий матеріал та покращений дизайн будуть нейтралізовані підвищеною ціною; г) продовжувати випускати офісні меблі старих зразків у дещо зниженому обсязі, а за рахунок ресурсів, які вивільняться, налагодити виробництво підставок під компакт-диски. Для того, щоб врівноважити ціновий обсяг, ціни на підставки для компакт потрібно оголосити нижчими на імпортні, але вищими за вітчизняні. 3. Обмеження. Нестача внутрішніх ресурсів для налагодження випуску меблевих комплектів покращеного зразку. Зовнішні обмеження: зниження попиту на офісні меблі взагалі і на вітчизняну зокрема. 4. Критерій. Стандартне рішення: збалансувати ціну на меблі, обсяг комплектуючих одиниць, які входять у набір та посилити рекламу. 5. Вибір. Керівництво ТОВ „Імпульс” обрало нестандартне рішення. Спираючись на розрахунок балансування ціни та відштовхуючись від ідеї зміни обсягу комплектуючих одиниць, які входять у набір, було вирішено: випускати меблі старих зразків у дещо зниженому обсягу, але з більшою кількістю комплектуючих одиниць. В якості додаткової одиниці до комплекту офісних меблів були включені підставки під компакт-диски, які були виконані за рахунок ресурсів, що виникли внаслідок незначного зниження обсягу виробництва меблів. Підставки під компакт-диски, виконані з того ж матеріалу, що й меблі, органічно вписуються в дизайн офісних меблів і знижують собівартість усього комплекту на 11%, а ціна всього комплекту зростає на 12%. Таким чином, був подоланий головний бар’єр – насиченість ринку офісних меблів, була врахована кількість потенційних споживачів, а раціональне варіювання ціни зберегло конкурентоспроможність товару на ринку. Комплекти офісних меблів, які доповнюються підставкою під компакт-диски, вбудованою в стіл, повернули попит на офісні меблі вітчизняного виробництва. Головними критеріями конкурентоспроможності товару стали: раціональність функцій, міцність, стильність, дизайн і ціна, нижча за імпортні меблі. Підприємство не тільки збільшило прибуток від продажу таких комплектів в середньому на 20%, але й набуло досвід прийняття нестандартного рішення. СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ Бреддик У. Менеджмент в организации. – М.: ИНФРА, 1997. Куликов Л.М. Основы экономических знаний. – М.: Финансы и статистика, 1997. Менеджмент / Под общ. ред. проф. Страховой О.А.: Уч. пос. – СПб: Изд-во СПб ГУЭФ, 1998. Менеджмент: практические ситуации, деловые игры, упражнения. – Москва-Харьков-Минск, 2000. Мескон Майкл. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1998. Фатхутдинов Р.П. Производственный менеджмент. – М.: Банки и биржа, ЮНИТИ, 1997. Хміль Ф.І. Менеджмент: Підручник. – К.: Вища школа, 1995.
1 2 3 4 5 Категория: Менеджмент \| Добавил: Aspirant (11.06.2014)
Просмотров: 388 \| Рейтинг: 0.0/0

Всего комментариев: 0


Имя *:
Email *:

Код *: