Реферат на тему: Класифікація стратегій організації - Менеджмент - Реферати - Каталог статей

Реферат на тему: Класифікація стратегій організації. Класифікація стратегій організації В залежності від класифікаційної ознаки розрізняють стратегії: - за рівнем управління, на якому розробляється стратегія; - за стадією „життєвого циклу” підприємства; - за характером поведінки на ринку; - за позицією в конкурентному середовищі. В залежності від рівня управління, на якому розробляються стратегії, розрізняють: - корпоративну; - ділову; - функціональну; - ресурсну; - оперативну стратегії. Серед загальних стратегій, які мають місце впродовж „життєвого циклу” підприємства, розрізняють: стратегії зростання; стратегії стабілізації; стратегії скорочення; стратегії реструктуризації. За характером поведінки на ринку розрізняють: активну; пасивну стратегії. Вибір стратегії зумовлений цілями організаціх (легкими чи складними), ризиком, на який іде компанія, зовнішнім та внутрішнім середовищем фірми. Розрізняють активну та пасивну стратегії. Активна ( наступальна, експансивнам ) стратегія характеризується: Диверсифікацією (постійним розширенням діяльності фірми). Технологічною орієнтацією (фірма розробляє нову продукцію, а потім оцінює можливості ринку). Наступальністю ( бажанням випередити конкурентів у випуску та продажу нової продукції). Пасивна (реактивна) стратегія характеризується : Концентрацією діяльності фірми на визначеній сфері. Ринковою орієнтацією (фірма спочатку вивчає запити споживачів, а потім визначає технологічні можливості для розробки товару, який може задовольнити ці запити). Обороною (фірма захищає свою частку ринку шляхом оновлення продукції у відповідь на дії конкурентів). Пасивний вид стратегій може набувати двох форм: рецептивної та адаптивної. Для рецептивної стратегії характерно обмеження інновацій, використання вже перевірених управлінських рішень і методів. Адаптивна стратегія має на меті утриматися серед нрваторських фірм шляхом негайного використання нових рішень, зразків тощо. Залежно від позиції на ринку ( позиція лідера на ринку, позиція організації, яка кидає виклик ринковому оточенню, позиція послідовника, позиція організації, яка знає своє належне місце на ринку) застосовуються різні стратегії конкурентної боротьби. Стратегічна піраміда (за А.А.Томпсоном та Дж.Стріклендом) Стратегія розробляється на чотирьох різних організаційних рівнях: корпоративна стратегія – стратегія для компанії та сфер її діяльності в цілому. Необхідна для досягнення цілей на загально корпоративному рівні; ділова стратегія – для визначення кожного окремого виду діяльності компанії; функціональна стратегія – для кожного функціонального напряму відповідної сфери діяльності. Кожна сфера діяльності має виробничу стратегію, стратегію маркетингу, фінансів тощо; операційна стратегія – більш вузька стратегіядля основних структурних одиниць: заводів, торговельних регіональних представників та відділів . Стратегія нижнього рівня підтримує та доповнює стратегію вищого рівня та робить свій внесок у досягнення цілей на вищому рівні, який охоплює компанію в цілому. Корпоративна стратегія. Корпоративна стратегія є загальним планом управління для диверсифікованої компанії. Вона поширюється на всю компанію, охоплюючи всі напрями діяльності, якими займається. Складається з дій, які приймаються для утвердження своїх позицій у різноманітних галузях промисловості, і підходів, які використовують для управління справами компанії. Корпоративна стратегія проявляється у тому, як диверсифікована компанія підтверджує свої ділові принципи в різноманітних галузях, а також у діях і підходах, спрямованих на поліпшення діяльності груп підприємств, у які диверсифікувалась компанія (рис. 1.2.1). Розробка корпоративної стратегії для диверсифікованої компанії передбачає чотири види дій: 1. Дії по досягненню диверсифікації. Перша проблема диверсифікації – проблема визначення сферидіяльності, зокрема, у яких галузях промисловості буде діяти компанія і яким чином – шляхом відкриття нової компанії або придбання існуючої (стійкого лідера, знову утвореної компанії, проблемної фірми, але з гарними потенційними можливостями). Цей аспект корпоративної стратегії визначає, чи буде диверсифікація обмежуватися кількома галузями промисловості або розповсюджуватися на багатьох, що і визначить позицію компанії в кожній із цільових галузей. Рисунок 1.2.1- Визначення корпоративної стратегії диверсифікованої компанії 2. Кроки з поліпшення загальних показників роботи в тих галузях, де вже діє фірма. З укріпленням позиції компанії в обраних галузях корпоративна стратегія концентрується на поліпшенні роботи в усіх сферах діяльності компанії. Рішення повинні бути прийняті по відношенню до посилення конкурентних позицій у довгостроковій перспективі і прибутковості підприємств, у які вкладені засоби. Материнські компанії можуть допомогти дочірнім фірмам бути більш успішними, фінансуючи додаткові потужності і заходи щодо підвищення ефективності виробництва, надаючи відсутні управлінські технології і ноу-хау, набуваючи набуваючи іншу компанію, що діє в тій самій галузі і об’єднує два напрями в один, більш ефективний , і /або набуваючи компанію, що вже має сильні позиції на ринку. Загальний план управління диверсифікованою компанією зазвичай містить у собі орієнтацію на стратегію швидкого росту більшості найперспективніших підприємств, забезпечення нормального функціонування осеовних сфер діяльності, проведення заходів щодо підтримки і відновлення ділової активності на низькоприбуткових, але перпективних напрямах, відмова від непривабливих або не відповідних довгостроковим планам корпорації сфер бізнесу. 3. Знаходження шляхів отримання синергічного ефекту серед споріднених господарських підрозділів і перетворення його в конкурентну перевагу. Розширяючи свою діяльність у бізнес із схожими технологіями, аналогічним характером роботи і каналами збуту, тими самими покупцями або іншими схожими умовами, компанія досягає переваги перед фірмою, що переходить на абсолютно нову для неї діяльність у незв’язаних галузях. За родинної диверсифікації компанія має можливість здійснювати передачу навичок досвіду, спільно використовувати потужності, тим самим знижуючи загальні витрати, підвищуючи конкурентоздатність деяких виробів компанії, поліпшуючи можливості визначених підрозділів, що можуть забезпечити конкурентну перевагу. Чим сильніший зв’язок між різноманітними напрямами діяльності компанії, тим більша можливість для спільних зусиль і досягнення конкурентних переваг. Звичайно, пов’язану диверсифікацію привабливою роблять спільні зусилля,що дозволяє досягти результатів роботи (синергічної стратегічної відповідності серед родинних господарських підрозділів), які недосяжні за незалежної роботи кожного підрозділу. 4. Створення інвестиційних пріоритетів і переливання ресурсів корпорації в найбільш перспективні області. Різноманітні сфери діяльності диверсифікованої компанії відрізняються одна від одної з погляду інвестування додаткових засобів. Керівнику компанії необхідно ранжирувати принадність інвестування в різноманітні сфери діяльності для розподілу засобів у найбільш перспективні напрями. Корпоративна стратегія може охоплювати найрізноманітніші господарські підрозділи, наприклад, що постійно мають низхький прибуток або знаходяться в непривабливих галузях. Корпоративна стратегія створюється керівникамивищої ланки. Вони несуть головну відповідальність за аналіз повідомлень і рекомендацій, що надходять від керівників більш низької ланки управління. Керівники ключових виробництв також можуть брати участь у розробці стратегії компанії, особливо якщо це стосується очолюваного ними виробництва. Найважливіші стратегічні рішення розглядаються і приймаються Радою директорів корпорації. Ділова стратегія. Терміном „бізнес-стратегія” позначають план управління окремою сферою діяльності компанії. Бізнес-стратегія складається з ряду підходів і напрямів, розроблюваних керівнийтвом з метою досягнення найкращих показників роботи в одній конкретній сфері діяльності. Ділова стратегія концентрується на діях і підходах, що пов’язані з управлінням, спрямованим на забезпечення успішної діяльності в одній специфічній сфері бізнесу. Сутність ділової стратегії полягає в тому, щоб показати, як завоювати сильні довгострокові конкурентні позиції. Ділова стратегія націлена на встановлення і зміцнення довгострокової конкурентоспроможної позиції компанії на ринку. Для досягнення цієї мети ділова стратегія розробляється з таких основних напрямів: Реагування на зміни, що відбуваються в даній галузі, в економіці, у політиці та інших значимих сферах. Розробка конкурентоспроможних заходів і дій, ринкових підходів, що можуть дати тривку перевагу перед конкурентами. Об’єднання стратегічних ініціатив функціональних відділів. Вирішення конкретних стратегічних проблем, актуальних на данний момент. Різниця між сильною і слабкою діловою стратегією полягає в умінні розробляти заходи, спроможні забезпечити солідну конкурентну перевагу. Володіючи такою перевагою, компанія може розраховувати на більш високий рівень прибутковості, ніж у середньому по галузі, і на свій успіх. Без такої переваги компанія ризикує програти сильнішим конкурентам і залишитися на другорядних позиціях. Рисунок 1.2.2-Визначення стратегії для вузькопрофільної компанії Розробка ділової стратегії, що дає тривку конкурентну перевагу, має три грані: вирішення питання, де фірма має найбільші шанси виграти конкурентну боротьбу; розробка характеристик запропонованої продукції, які спроможні залучити покупця і виокремити компанію серед інших; нейтралізація конкурентних заходів супротивників. Стратегія конкуренції, як правило, буває атакуючою одночасно й оборонною – деякі дії можуть бути прямим наступом на ринкові позиції конкурентів або, з іншого боку, спробою нейтралізувати нові методи конкурентної боротьби. Трьома основними конкурентними підходами при розробці ділової стратегії є наступні: прагнення стати виробником із низькими витратами (тим самим прагнути одержати конкурентну перевагу, основану на витратах); досягнення диференціації, основаної на таких перевагах, як якість, показники роботи, обслуговування, стиль, технологічна перевага, надзвичайно висока цінність; концентрація уваги на невеличкій ніші на ринку шляхом якіснішого виконання роботи порівняно з конкурентами і задоволення специфічних потреб покупців. Стратегічні дії необхідні для кожної функціональної сфери діяльності, щоб підтримати конкурентоздатність корпорації і загальної ділової стратегії. Стратегічна єдність і координація дій різноманітних напрямів посилюють ділову стратегію. Функціональна стратегія. Функціональна стратегія хоч і є вужчою порівняно з діловою, конкретизує окремі деталі в загальному плані розвитку компанії шляхом визначення підходів, необхідних дій і практичних кроків із забезпечення управління окремими підрозділами або функціями бізнесу. Роль функціональної стратегії полягає в підтримці загальної ділової стратегії і конкурентоздатності компанії. Крім цього, значення функціональної стратегії полягає у створенні управлінських орієнтирів для досягненя намічених функціональних цілей фірми. Таким чином, функціональна стратегія у виробництві являє собою план виробництва, що містить необхідні заходи для підтримки ділової стратегії і досягнення виробничих цілей і місії компанії. Базова, чи ділова стратегія підприємства має опиратися на функціональні стратегії. Це процес не однозначний, не простий у зв’язку з тим, що кожен з підрозділів, кожна служба має своє бачення перспективи. Складність полягає ще й у тому, що не завжди функціональні стратегії стикуються між собою, іноді навіть суперечать одна одній. Скоординувати, збалансувати їх має вище керівництво підприємства обов’язково за участю керівників функціональних підрозділів. Серед головних функціональних стратегій виділяють: стратегію маркетингової діяльності; інноваційну стратегію; стратегію виробництва; фінансову стратегію; соціальну стратегію; екологічну стратегію; стратегію структурних перетворень. Координацію функціональних стратегій краще здійснювати на стадії обговорення. Якщо нескоординовані функціональні стратегії передаються керівництву для остаточного схвалення, то обов’язок керівника – визначити невідповідності й усунути їх. Операційна стратегія. Операційні стратегії порівняно зі стратегіями вищого рівня доповнюють і завершують загальний бізнес-план роботи компанії. Головна відповідальність за розробку операційних стратегій лягає на керівників середньої ланки, пропозиції яких повинні бути розглянуті і прийняті вищестоящим керівництвом. Менеджери середньої ланки управління – складова частина команди з розробки стратегії корпорації. Тому багато виробничих ланок має стратегічно важливі для всієї корпорації задачі, і необхідно мати стратегічні плани на місцях, щоб досягти мети всієї компанії. Регіональному менеджеру необхідна стратегія, адаптована до особливостей ситуації в регіоні, і метою, поставленою перед ним. Менеджеру з виробництва необхідна стратегія, взаємозалежна з цілями підприємства, сформульованими в рамках загального плану дій, і з будь-якими стратегічно близькими проблемами, що існують на підприємстві. Менеджеру з реклами необхідна стратегія, що забезпечує максимальну аудиторію для проведення рекламних заходів, але в рамках заданого бюджету. Способи розробки стратегії Компанії та керуючі по-різному виконують завдання з розробки стратегії. Існує чотири способи розробки стратегії: Головний стратегічний підхід – керуючий особисто виступає головним стратегом та здійснює сильний вплив на оцінку стану, на альтернативні стратегії та на деталі стратегії. Це не означає, що керуючий сам виконує всю роботу, а свідчить про те, що він особисто виступає головним архітектором стратегії та бере активну участь у формуванні її складових. Підхід „делегування повноважень” – у цьому випадку відповідальний керуючий передає розробку стратегії іншим. Можливо, персоналу із стратегічного планування або спеціальній комісії довірених підлеглих. Керуючий спостерігає зі сторони, за допомогою звітів та переговорів перебуває в курсі справ. Пропонує, якщо необхідно, керівництво. Реагує на проблеми та рекомендації, і лише після того як „стратегічний план” було офіційно представлено, обговорено і ухвалено, затверджує його. Такий керуючий рідко дає багато рекомендацій або підштовхує процес. Такий стиль розробки стратегії має перевагу в тому, що дозволяє керуючому вибирати серед численних стратегічних ідей та дає можливість широкої участі та внеску з боку керуючих всіх рівнів та регіонів. Недоліком тут є те, що керуючий може стати дуже віддаленим від ходу справ та втратити безпосереднє керівництво. Спільний (колабораціоністський) підхід – це проміжний варіант між двома попередніми. За цього підходу прямі підлеглі розробляють узгоджену стратегію, яку будуть підтримувати основні учасники. Найбільшою перевагою тут є те, що той, кому доручено розробляти стратегію, має її виконувати. Участь у розробці стратегії, яку підлеглі керуючі мають втілювати у життя, посилює їх прибічність успішній розробці стратегії. Коли підлеглі вносять свій вклад у розробку генеральної стратегії, вони одночасно відповідають за те, щоб вона працювала належним чином. Ініціативний підхід – керуючий особисто не зацікавлений ні в розробці деталей стратегії, ні в очоленні групи „генераторів ідей” для розробки узгодженої стратегії. Скоріше він мотивує підлеглих йому менеджерів розробити, захистити та втілити в життя розумну стратегію. В цьому випадку стратегія рухається знизу вверх. Старші менеджери виступають у ролі суддів, що оцінюють стратегічні пропозиції, які їм пропонують. Такий підхід найкращий для крупних, диверсифікрваних корпорацій, де виконавчий директор не може особисто спрямовувати розробку стратегії кожного підрозділу. Керівництво корпорації може сформулювати головні стратегічні напрями як директиви для організації вцілому. Проте ключем до розробки стратегії є стимулювання та винагорода новиз стратегічних ініціатив працівників. При цьому підході вся стратегія складається із суми ініціатив, які мають бути схвалені і захищені. На одногалузевому підприємстві існують тільки три рівні (відсутній корпоративний рівень). Це продовжується доти, доки до уваги не беруться спроби диверсифікувати свою діяльність в інші сфери. Табл. 1.3.1 містить види стратегічних дій, що відповідають кожному з чотирьох рівнів розробки стратегії. Таблиця 1.3.1 Розподіл задачі розробки стратегії по рівнях ієрархії Рівень стратегії \| Відповідальні особи \| Заходи, характерні для кожного рівня Корпоративна стратегія \| Керуючого вищого рангу, інші ключові менеджери (рішення звичайно приймаються радою директорів) \| Створення і керування високопродуктивним господарським портфелем структурних підрозділів корпорації (придбання компаній, зміцнення існуючих ділових позицій, припинення діяльності, що не відповідає управлінським планам). Досягнення синергизма серед родинних структурних підрозділів і перетворення його в конкурентну перевагу. Встановлення інвестиційних пріоритетів і напрямів вкладання корпоративних ресурсів у найбільш привабливі сфери діяльності. Ділова стратегія \| Генеральні директори / керівники підрозділів (рішення звичайно приймаються корпоративним керівництвом або радою директорів) \| Розробка заходів, спрямованих на посилення конкурентоздатності і зберігання конкурентних переваг. Формування механізму реагування на зовнішні зміни. Об’єднання стратегічних дій основних функціональних підрозділів. Зусилля за рішенням специфічних питань і проблем компанії. Продовження табл.1.3.1 Рівень стратегії \| Відповідальні особи \| Заходи, характерні для кожного рівня Функціональна стратегія \| Керівники середньої ланки (рішення приймаються главою підрозділу) \| Дії з підтримки ділової стратегії і досягненню цілей підрозділу. Огляд, перегляд і об’єднання пропозицій менеджерів на місцях. Операційна стратегія \| Керівники на місцях (рішення приймаються керівниками функціональних служб і інших відділів ) \| Дії за рішенням вузькоспеціалізованих питань і проблем, пов’язаних із досягненням цілей підрозділу. Базові корпоративні стратегії Визначення стратегії для фірми принципово залежить від конкретної ситуації, у якій вона знаходиться. Зокрема, це стосується того, як керівництво фірми сприймає різні ринкові можливості, які сильні сторони свого потенціалу фірма має намір задіяти, які традиції з області стратегічних рішень існують на фірмі тощо. Фактично можна сказати, що скільки існує фірм, скільки ж існує конкретних стратегій. Аналіз практики вибору стратегій показує, що існують загальні підходи до формулювання стратегії і щагальні рамки, у які вписують стратегії. Як вважає один з провідних теоретиків і фахівців в області стратегічного управління М.Портер, існує три основних підходи до вироблення стратегії поводження фірми на ринку. Перший підхід пов’язаний з лідерством у мінімізації витрат виробництва. Даний тип стратегії пов’язаний з тим, що компанія домагається найнижчих витрат виробництва і реалізації своєї продукції. У результаті цього вона може за рахунок найнижчих цін на аналогічну продукцію домогтися завоювання більшої частки ринку. Фірми, що реалізують такий тип стратегії, повинні мати гарну організацію виробництва і постачання, гарну технологію й інженерно-конструкторську базу, а також систему розподілу продукції. Щоб домагатися найменших витрат, на високому рівні виконання повинно здійснюватися все те, що пов’язане із собівартістю продукції, з її зниженням. Маркетинг при даній стратегії не обо’язково повинен бути високорозвинутий. Другий підхід до вироблення стратегії пов’язаний зі спеціалізацією у виробництві продукції. У цьому випадку фірма повинна здійснювати високо спеціалізоване виробництво і якісний маркетинг для того, щоб лідирувати у своїй сфері. Це приводить до того, що покупці вибирають продукцію даної фірми, навіть якщо вона дорожча. Фірми, що реалізують цей тип стратегії, повинні мати великий потенціал для проведення НДДКР, мати прекрасних дизайнерів, прекрасну систему забезпечення високої якості продукції, а також розвинену систему маркетингу. Третій підхід відноситься до фіксації визначеного сегмента ринку і концентрації зусиль фірми на обраному ринковому сегменті. У цьому випадку фірма досконально з’ясовує потреби визначеного типу продукції. У цьому випадку фірма може прагнути до зниження витрат або ж проведення стратегії третього типу є те, що фірма повинна будувати свою діяльність насамперед на аналізі потреб клієнтів визначеного сегмента ринку. Тобто, повинна у своїх намірах виходити не з потреб ринку взагалі, а з потреб цілком визначених чи навіть конкретних клієнтів. В літературі широко висвітлені базисні чи еталонні стратегії розвитку бізнесу (рис.1.4.1). Вони відбивають чотири різних підходи до росту фірми і пов’язані зі зміною стану одного чи кількох елементів: 1) продукт; 2) ринок; 3) галузь; 4) положення фірми всередині галузі; 5) технологія. Кожний з цих п’яти елементів може перебувати в одному з двох станів: існуючий стан чи новий. Рисунок 1.4.1 – Базові стратегії розвитку бізнесу Стратегія концентрованого росту Першу групу базових стратегій складають стратегії концентрованого росту. Це стратегії, які пов’язані зі зміною продукту чи ринку і не торкаються трьох інших. У випадку проходження цими стратегіями фірма намагається поліпшити свій продукт або виробляє новий, не змінюючи при цьому галузі. Що стосується ринку, то фірма веде пошук можливостей поліпшення свого положення на існуючому ринку або ж переходу на новий ринок. Конкретними типами стратегій першої групи є: стратегія посилення позиції на ринку, за якої фірма робить усе, щоб з даним продуктом на даному ринку завоювати кращі позиції. Цей тип стратегії для реалізації вимагає великих маркетингових зусиль. Можливі також спроби здійснення горизонтальної інтеграції, за якої фірма намагається установити контроль над своїми конкурентами; стратегія розвитку ринку, що полягає в пошуку нових ринків для вже виробленого продукту4 стратегія розвитку продукту, яка припускає вирішення задачі росту за рахунок виробництва нового продукту, що буде реалізовуватися на вже освоєному фірмою ринку. Стратегія інтегрованого росту До другої групи базових стратегій належать стратегії бізнесу, які пов’язані з розширенням фірми шляхом додавання нових структур. Ці стратегії називаються стратегіями інтегрованого росту. Зазвичай фірма може використовувати такі стратегії, якщо вона знаходиться в сильному бізнесі, не може здійснювати стратегії концентрованого росту й у той же час інтегрований ріст не суперечить її довгостроковим цілям. Фірма може здійснювати інтегрований ріст як шляхом придбання власності, так і шляхом розширення зсередини. При цьому в обох випадках відбувається зміна положення фірми всередині галузі. Виділяються два основних типи стратегій інтегрованого росту: стратегія зворотної вертикальної інтеграції спрямована на ріст фірми за рахунок придбання або ж посилення контролю над постачальниками. Фірма може або створювати дочірні структури, що здійснюють постачання, або ж приєднувати компанії, які вже здійснюють постачання. Реалізація стратегії зворотної вертикальної інтеграції може дати фірмі дуже сприятливі результати, пов’язані з тим, що зменшиться залежність від коливання цін на комплектуючі і запитів постачальників. Більше того, постачання як центр витрат для фірми можуть перетворитися у випадку зворотної вертикальної інтеграції в центр доходів; стратегія вертикальної інтеграції, що прямує вперед, виражається зростанням фірми за рахунок придбання або ж посилення контролю над структурами, що знаходяться між фірмою і кінцевим споживачем, а саме системами розподілу і продажу. Даний тип інтеграції надзвичайно вигідний, коли посередницькі послуги дуже розширюються чи коли фірма не може знайти посередників з якісним рівнем роботи. Стратегія диверсифікованого росту Третьою групою базових стратегій розвитку бізнесу є стратегії диверсифікованого росту. Ці стратегії реалізуються тоді, коли фірма далі не може розвиватися на даному ринку з даним продуктом у рамках даної галузі. Сформульовані основні фактори, що обумовлюють вибір стратегії диверсифікованого росту: ринки для здійснюваного бізнесу виявляються в стані насичення або ж скорочення попиту на продукт внаслідок того, що продукт перебуває в стадії вмирання; поточний бізнес дає перевищуючі потреби надходження грошей, що можуть бути прибутково вкладені в інші сфери бізнесу; новий бізнес дає перевищуючі потреби надходження грошей, що можуть бути прибутково вкладені в інші сфери бізнесу; новий бізнес може викликати синергічний ефект, наприклад, за рахунок кращого використання устаткування, комплектуючих виробів, сировини; антимонопольне регулювання не дозволяє подальшого розширення бізнесу в рамках даної галузі; можуть бути скорочені втрати від податків; може бути полегшений вихід на світові ринки; можуть бути залучені нові кваліфіковані службовці або ж краще використаний потенціал наявних менеджерів. Основними стратегіями диверсифікованого росту є: стратегія центрованої диверсифікованості базується на пошуку і використанні додаткових можливостей виробництва нових продуктів, що укладені в існуючому бізнесі. Тобто, існуюче виробництво залишається в центрі бізнесу, а нове виникає, виходячи з тих можливостей, що укладені в освоєному ринку, використаній технології або ж в інших сильних сторонах функціонування фірми. Такими можливостями, наприклад, можуть бути можливості використаної спеціалізованої системи розподілу; стратегія горизонтальної диверсифікації припускає пошук можливостей росту на існуючому ринку за рахунок нової продукції, що вимагає нової технології, відмінної від використаної. За даної стратегії фірма повинна орієнтуватися на виробництво таких технологічно не зв’язаних продуктах, які б використовували вже наявні можливості фірми, наприклад, в області постачань. Тому що новий продукт має бути орієнтований на споживача основного продукту, по своїх якостях він має бути супутнім вже виробленому продукту. Важливою умовою реалізації даної стратегії є попередня оцінка фірмою власної компетентності у виробництві нового продукту; стратегія конгломератної диверсифікованості полягає в тому, що фірма розширюється за рахунок виробництва технологічно не пов’язаних із вже виробленими новими продуктами, що реалізуються на нових ринках. Це одна із найскладніших для реалізації стратегій розвитку, тому, зокрема від компетентності наявного персоналу й особливо менеджерів, сезонності в житті ринку, наявності необхідних грошей. Стратегії скорочення У цих випадках фірми використовують стратегії цілеспрямованого скорочення виробництва. Реалізація даних стратегій найчастіше проходить для фірми не безболісно. Однак необхідно чітко усвідомлювати, що їх неможливо уникнути. Виділяється чотири типи стратегій цілеспрямованого скорочення бізнесу: стратегія ліквідації являє собою граничний випадок стратегії скорочення і здійснення тоді, коли фірма не може вести подальший бізнес; стратегія „збору врожаю” припускає відмовлення від довгострокового погляду на бізнес на користь максимального одержання доходів у короткостроковій перспективі. Ця стратегія застосовується стосовно безперспективного бізнесу, що не може бути прибутково проданий, але може принести доходи під час „збору врожаю”. Дана стратегія припускає скорочення витрат на закупівлі, на робочу силу і максимальне одержання доходу від розпродажу наявного продукту і продовжує скорочувати виробництво. Стратегія „збору врожаю” розрахована на те, щоб при поступовому скороченні даного бізнесу до нуля домогтися за період скорочення одержати максимальний сукупний дохід; стратегія скорочення полягає в тому, що фірма закриває чи продає один із своїх підрозділів бізнесу, аби здійснити довгострокову зміну границь ведення бізнесу. Часто ця стратегія реалізується диверсифікованими фірмами тоді, коли одне з виробництв погано сполучається з іншими. Реалізується дана стратегія і тоді, коли потрібно дістати кошти для розвитку більш перспективних або ж початку нових, більш відповідних довгостроковим цілям фірми бізнесів. Існують інші ситуації, що вимагають реалізації стратегії скорочення; стратегія скорочення витрат досить близька до стратегії скорочення, тому що її основною ідеєю є пошук можливостей зменшення витрат і проведення відповідних заходів щодо скорочення витрат. Однак дана стратегія володіє визначеними відмінними рисами, які полягають у тому, що вона більше орієнтована на усунення достатньо невеликих джерел витрат ,а також у тому, що її реалізація носить характер тимчасових чи короткострокових заходів. Реалізація даної стратегії пов’язана зі зниженням виробничих витрат, підвищенням продуктивності, скороченням наймання і навіть звільненням персоналу, припиненням виробництва неприбуткових товарів і закриттям неприбуткових потужностей. Можна вважати, що стратегія скорочення витрат переходить у стратегію скорочення тоді, коли починають продаватися підрозділи чи у досить великому обсязі основні фонди. У реальній практиці фірма може одночасно реалізовувати кілька стратегій. Особливо це поширено в багатогалузевих компаніях. Фірма може проводити і визначену послідовність у реалізації стратегій. Чинники впливу на вибір стратегії фірми До основних чинників, які впливають на вибір стратегії, слід віднести наступні: цілі організації, розмір організації, привабливість ринку, стратегії конкурентів, стан ринку та позицію організації на ньому, конкурентні переваги організації, потенціал організації, особливості продукції, стадію життєвого циклу товару, витрати на виробництво та збут продукції, пріоритети керівництва, фінансові ресурси організації. Врахувати всі перелічені чинники при виборі стратегії практично неможливо. Найбільший вплив при виборі стратегії мають цілі та фінансові ресурси організації, пріоритети та інтереси керівництва, досвід реалізації попередніх стратегій, ризик, чинник часу. До чинників, які найбільше впливають на вибір стратегії (табл.1.4.2) слід віднести цілі організації, пріоритети та інтереси вищого керівництва. Таблиця 1.4.2 Ціннісні орієнтації керівників Орієнтації \| Категорії цінностей \| Типи пріоритетних цілей організації Теоретичні \| Істина, знання, раціональне мислення \| Довгострокові дослідження та розробки Економічні \| Практичність, корисність \| Зростання, прибутковість, результативність, Політичні \| Влада, визнання \| Загальний обсяг капіталу та продажу, чисельність працівників Соціальні \| Добрі стосунки між людьми, відсутність конфліктів \| Соціальна відповідальність, сприятлива атмосфера в організації Естетичні \| Художня гармонія, форми та симетрія \| Дизайн виробу, якість, привабливість Релігійні \| Моральні норми \| Етика Оцінка обраної стратегії Оцінка обраної стратегії в основному здійснюється у вигляді аналізу вірності і достатності обліку при виборі стратегії основних факторів, що визначають можливості здійснення стратегії. Якщо стратегія відповідає цілям фірми, то подальша її оцінка проводиться з наступних напрямів: 1.Відповідність обраної стратегії стану і вимогам оточення. Перевіряється те, наскільки стратегія ув’язана з вимогами з боку основних суб’єктів оточення, якою мірою враховані фактори динаміки ринку і динаміки розвитку життєвого циклу продукту, чи приведе реалізація стратегії до появи нових конкурентних переваг. 2. Відповідність обраної стратегії потенціалу і можливостям фірми. У даному випадку оцінюється те, наскільки обрана стратегія ув’язана з іншими стратегіями, чи відповідає стратегія можливостям персоналу, чи дозволяє існуюча структура успішно реалізувати стратегію, чи вивірена програма реалізації стратегії в часі. 3. Прийнятність ризику, закладено в стратегії. Оцінка виправданості ризику проводиться по трьох напрямках: чи реалістичні передумови, закладені в основу вибору стратегії; до яких негативних наслідків для фірми може призвести провал стратегії; чи виправдовує можливий позитивний результат ризик втрат від провалу в реалізації стратегії.
1 2 3 4 5 Категория: Менеджмент \| Добавил: Aspirant (04.06.2014)
Просмотров: 605 \| Рейтинг: 0.0/0

Всего комментариев: 0


Имя *:
Email *:

Код *: