Реферат на тему: Експлерентна (піонерська) стратегія - Менеджмент - Реферати - Каталог статей

Реферат на тему: Експлерентна (піонерська) стратегія. Ця стратегія конкурентної боротьби пов'язана із створенням\|створіння\| нових або з\|із\| радикальним перетворенням сегментів ринку. Йдеться не просто про вдосконалення продуктів (товарів, послуг, інтелектуальної власності), а про вкрай\|надто\| ризикований (але і нечувано вигідний в разі\|в разі\| успіху) пошук революційних рішень\|розв'язання,вирішення,розв'язування\|. Експлеренти — це фірми, що спеціалізуються на створенні\|створіння\| нових і радикальних перетвореннях старих сегментів ринку, вони грають найважливішу роль в створенні\|створіння\| найбільш значних досягнень науково-технічного прогресу. Головний чинник\|фактор\| експлерентів пов'язаний з випередженнями у впровадженні принципових нововведень. Це послужило підставою\|основа,заснування\| для порівняння подібних фірм з\|із\| “першими ластівками”, які раніше за інших починають обживати землі\|грунт\|. Така компанія прагне до створення\|створіння\| нового ринку і отримання\|видобування\| вигод з\|із\| первинної одноосібної присутності на ньому. Епохальні винаходи не створюються на замовлення. Ще до початку розробки можна впевнено стверджувати, що шанси на успіх мінімальні. Тут-то і позначається різниця стратегії. У масовому виробництві, де підготовка випуску нового продукту коштує дуже дорого, помилки недопустимі і віолент прагне уникати не перевірених проектів. У\|в,біля\| піонерської компанії інша правда. Вона вірить, що реалізація її тактичних ідей переверне ринок, і в 85 випадках з\|із\| 100 закінчує банкрутством\|банкротство\|. Але ж в 15 випадках на долю експлерента припадає величезний тактичний і фінансовий успіх. Цього виявляється\|опинятися\| достатньо\|досить\|, щоб привертати\|приваблювати,залучати,притягати\| в бізнес нових і нових фірм -“ластівок”. Проте, в чистому вигляді\|вид\|, \|однак\| спостерігати піонерську стратегію в світі бізнесу вкрай\|надто\| складно із-за її короткочасної природи. Річ у тому, що\|справа в тому , що,дело в том \| до цього моменту, коли вдається досягти вирішальних\|ухвальний\| успіхів, така фірма більше схожа на групу фанатиків-ентузіастів нового напряму\|направлення\|, чим на комерційне підприємство. Після\|потім\| довгожданого прориву потреба власне піонерській стратегії відпадає; перед фірмою встають прозаїчні завдання\|задача\| утримання частки\|доля\| на ринку, поточного удосконалення продукту, підвищення рентабельності і т.д. Словом, навіть в найвдалішому\|успішнішому\| (украй\|надто\| рідкісному\|рідкий\|) випадку, коли експлерент долає\|переборювати\| всі труднощі в створеній їм же самим новій ринковій ніші, він вимушений\|змушений\| внутрішньо переродитися, перейшовши до іншого виду стратегії. Недаремно\|недарма,недаром\| окремі маркетологи порівнюють фірму-піонера з\|із\| ще одним звіром — “слонотопом” — загадковим створінням\|створіння\|, яке безуспішно намагався\|пробувати\| зловити Вінні Пух і яке при перевірці виявлялося\|опинятися\| якою-небудь\|будь-який\| іншою твариною. У сучасній Україні експлерентів мало, але і в країнах з\|із\| розвиненою ринковою економікою їх кількість незначна. Тому дані фірми користуються максимальною підтримкою держави, оскільки\|тому що\| вони є\|з'являтися,являтися\| провідниками науково-технічного прогресу в різні сфери економіки. Експлерентна стратегія передбачає створення нових і радикальну зміну старих сегментів ринку. Основною конкурентною перевагою цих організацій є впровадження принципових нововведень (ці організації порівнюють з ластівками, які першими повертаються після зими). Вони прагнуть створити новий ринок і мати вигоди від одноосібної присутності на ньому протягом певного часу. На відміну від віолентів, які намагаються уникнути помилок у масовому виробництві продукції, експлеренти прагнуть "перевернути" ринок, хоча це трапляється не так вже й часто. За даними американських дослідників, досягають успіху лише 15 % організацій, хоча їхня роль велика Стратегія середніх фірм має свою специфіку. За оцінками економістів роль середніх фірм дещо знижується. Комутантна стратегія (стратегія пристосування) Комутантна стратегія переважає у звичайному\|звичний\| бізнесі в місцевих (локальних) масштабах. Сила дрібного\|мілкий\| неспеціалізованого підприємства полягає в його кращій пристосованості до задоволення невеликих за об'ємом (а нерідко\|незрідка\| і короткочасних) потреб\|нужда\| конкретного клієнта. За своєю природою попит завжди має локальне походження: у конкретного споживача у зв'язку з певними обставинами з'явилася\|появилася\| потреба у чомусь. Збіг у загальних рисах запитів великих груп або окремих шарів споживачів плюс наявність тактичної можливості\|спроможність\| поставити їх задоволення на потік створюють основу для масового (віолента) або спеціалізованого (патієнта) виробництва. Але\|та\| умови ці виконуються далеко не завжди. І тоді на сцену виступають\|вирушати\| комутанти. Комутанти — фірми, що здійснюють середній і дрібний\|мілкий\| бізнес, і які орієнтуються на задоволення потреб місцевого ринку. Їх роль величезна в підтримці загального\|спільний\| рівня науково-технічного розвитку суспільства\|товариство\|. Створювані кожного разу для кожного конкретного випадку незліченні дрібні\|мілкий\| підприємства виконують роль сполучної тканини економіки. Лише комутанти готові використовувати кожну можливість\|спроможність\| для бізнесу, тоді як інші фірми дуже строго\|суворо\| дотримуються свого виробничого профілю. Річ у тому, що\|справа в тому , що,дело в том \| відсутність крупних виробничих потужностей, особливих пізнань у вузькій області або науково-технічного потенціалу — словом, всього, чим сильні інші фірми, — призводить до того, що коммутантам (в рамках\|у рамках\| розумного) майже все одно, чим займатися. Така безликість послужила підставою\|основа,заснування\| надання коммутантам назви “Сірі миші”. Фірми -“миші”, проте\|однак\|, мають і властиві тільки\|лише\| цьому типу фірм переваги. Їм легко йти на такі\|настільки\| різкі зміни сфери комерційної діяльності, на які інші фірми не здатні\|здібний\|. У свою чергу\|своєю чергою\|, підвищена гнучкість стає джерелом сили коммутантів в конкурентній боротьбі. Дух вільного підприємництва з\|із\| його постійним прагненням до прибутку і готовністю вдатись заради неї до будь-яких засобів\|кошт\| виявляється в діяльності комутантів в найбільш чистій і закінченій формі. Саме комутантна стратегія переважає серед нових приватних фірм. Старі з\|із\| них починали\|розпочинати,зачинати\| як виробничі кооперативи, в своєму розвитку пережили бум комп'ютерної торгівлі, період “іномарок”, змінили ще цілий ряд\|лава,низка\| спеціалізацій. Та і до теперішнього часу будь-яка зміна митних зборів або порівняльної рентабельності роботи з\|із\| різними продуктами породжує миттєву зміну роду діяльності приватних підприємців. З погляду інтересів всієї діагностики, роль фірм-комутантів цілком\|сповна\| поважна (хоча в країнах з\|із\| розвиненою ринковою економікою, на відміну від сучасного українського, вони в основному концентруються не в торгівлі, а у виробництві і сфері послуг, де вони створюють і проводять\|виробляти,справляти\| нові продукти). Компанії-комутанти з'являються\|появлятися\| там, де: інші підприємства неефективні (як, наприклад, у багатьох випадках велике господарство на селі порівняно з фермерським); місця для інших конкурентів просто фізично немає (бензоколонка, кафе, магазин в маленькому селищі); інші фірми не забезпечують достатньо\|досить\| індивідуалізованого\|індивідуалізуватися\| підходу до клієнта (перукарні, косметичні салони, сімейний\|родинний\| лікар\|лікарка\|). Комутантна стратегія приваблива для дрібних неспеціалізованих організацій, яким легше задовольняти невеликі за обсягом і короткострокові потреби споживача. Комутанти не пов'язані з певною сферою діяльності, легко переходять з одного ринку на інший, часто пропонують товари-підробки. Гнучкість і вміння пристосовуватися є основою їхньої конкурентної стратегії. До комутантів найчастіше належать невеликі організації сфери послуг — кафе, перукарні, косметичні салони тощо. Віолентна (“силова”) стратегія. Віолентна стратегія характерна\|вдача\| для фірм, що діють у сфері великого, стандартного виробництва продуктів (товарів, послуг, інтелектуальної власності). Віоленти — фірми з\|із\| наступальною “силовою” стратегією, що діють у сфері стандартного великого бізнесу. Три найважливіші різновиди фірм-віолентів отримали такі\|одержали\| назви: “група левів”, “могутні слони” і “неповороткі бегемоти”. Фундаментальне джерело сили фірм, що дотримуються віолентної стратегії, полягає в тому, що таке виробництво зазвичай\|звично\| можна налагодити ефективніше і з\|із\| меншими витратами, чим виготовлення невеликих партій, продуктів, які сильно відрізняються один від одного. Крім того, віоленти використовують переваги, що створюються широкомасштабними науковими дослідженнями, пов'язаними з розробкою нових продуктів, розвиненою збутовою мережею\|сіть\| і великими рентабельними компаніями. Стратегія віолентів проста: спираючись\|обпираючись\| на свою гігантську силу, фірма прагне домінувати на обширному\|величезний\| ринку, по можливості витісняючи з нього конкурентів. Вона привертає\|приваблювати,залучати,притягати\| покупців порівняльною дешевизною\|дешевина\| і добротністю (середній рівень якості) своїх виробів. Причому турбота про покупця — не добродійність з боку гігантів-віолентів, які нерідко\|незрідка\| займають\|позичати,посідати\| на ринку позиції монополіста. Вона — наслідок розуміння ними законів масового попиту: поганий або дорогий\|любий\| продукт такого попиту не породжує. Критики крупних фірм часто говорять, що історія вибила у\|в,біля\| тих основний козир — тактичну перевагу\|вищість\|. Раніше дрібні\|мілкий\| фірми не мали довершеного\|досконалий\| устаткування\|обладнання\|. Тепер воно у них є, і як правило, нічим не поступається використовуваному гігантами. Доля правди в таких твердженнях\|затвердження\| є — конкурентний тиск\|тиснення\| з боку дрібних\|мілкий\| фірм посилюється\|підсилюватися\| у всьому світі, а українські гіганти поки не адаптувалися до ринкових умов. Проте\|однак\|, щоб не говорили про великі фірми, у всіх країнах люди їздять на “Тойотах” або “Жигулях”, зберігають продукти в холодильниках “Сіменс” або “ЗИЛ” — словом, задовольняють свої ходові потреби за рахунок продукції великих фірм. Очевидно, не дивлячись на\|незважаючи на\| серйозні недоліки\|нестача\|, вони незамінні на своєму місці. Десятиліттями в число великих входить один і той же набір фірм. Навіть коли такі компанії витісняються іншими, важливо\|поважно\| подивитися\|поглянути,глянути\|, хто їх успішні суперники: практично завжди це фірми того ж типу (або віолентної стратегії, що відразу дотримуються, або що еволюціонують в її напрямі\|направлення\|). Сьогодення — не краще для вітчизняних віолентов, до яких (зазвичай\|звично\| не підозрюючи\|підозріваючи\| про це) належать більшість великих підприємств. Могутнє продуктивне устаткування\|обладнання\| — сильний козир в їх арсеналі, але\|та\| тільки\|лише\| коли воно завантажене. А криза структурної перебудови економіки понизила\|знизити\| завантаження\|загрузка\| до неприпустимого\|недопустимий\| рівня. Проте\|тим не менше\| через історичні особливості розвитку господарства України саме великі підприємства складають кістяк економіки країни, і від вироблення або ефективної ринкової стратегії багато в чому залежить майбутнє України. Віолентна стратегія характерна для організацій, які діють у сфері виробництва стандартних товарів і послуг. До них належать три різновиди організацій: "горді леви", "могутні слони" та "неповороткі бегемоти". "Горді леви" — перша стадія в розвитку гігантських організацій-віолентів, які швидко ростуть завдяки успіху своєї продукції на ринку й слабо диверсифіковані. Вони переважно є лідерами технічного прогресу в галузі. "Могутні слони" — наступна стадія розвитку віолента. Вони відрізняються особливо великими розмірами, широкою диверсифікацією та наявністю мережі закордонних філіалів. "Неповороткий бегемот" — завершальна стадія розвитку віолента, така організація зберігає чималі розміри, але втрачає динамічність розвитку. Для неї характерна надзвичайно широка диверсифікація (розпорошення сил у багатьох напрямах) і поступове збільшення технологічного відставання. Стратегія віолентів доволі проста: вони намагаються домінувати на ринку чи в його частині з метою витіснення конкурентів, приваблюючи покупця порівняно дешевими й добротними товарами. Патієнтна (нішова) стратегія. Патієнтна стратегія типова для фірм, які встали на шлях\|колія,дорога\| вузької спеціалізації. Вона передбачає виготовлення особливої, незвичайної\|незвичний\| продукції для певного (вузького) круга\|коло\| споживачів. Свою ринкову силу компанії-патієнти черпають в тому, що їх вироби стають в тій чи іншій мірі незамінними для відповідної групи клієнтів. Така компанія прагне не розпилюватися\|розпиляти\|, контролюючи невелику частину\|частка\| величезного ринку, а завоювати максимальну частку\|доля\| маленького ринкового сегменту. Свої, як правило, дорогі\|любий\| і високоякісні інноваційні продукти вона адресує тим, кого не влаштовує\|владнувати,улаштовувати\| стандартна продукція. Отже, патієнти — фірми, що працюють на вузький сегмент ринку і задовольняючі специфічні потреби, які виникають під впливом моди, реклами. Сенс\|зміст,рація\| цієї стратегії полягає не просто в спеціалізації, в зосередженні зусиль на продукції, що користується саме обмеженим попитом. Що примушує\|заставляти\| патієнтів вузько обкреслювати свою ринкову нішу? В першу чергу\|передусім,насамперед\|, звичайно, прагнення ухилитись від прямої конкуренції з\|із\| провідними корпораціями. Боротьба з\|із\| гігантами у виробництві стандартної продукції свідомо приречена на провал. Проте в урахуванні спеціальних запитів споживача переваги на стороні тієї фірми, яка присвятила всю свою діяльність їх вивченню і задоволенню. І тут ролі змінюються — гігантський розмір з\|із\| переваги перетворюється на недолік\|нестача\|, переваги отримують\|одержувати\| дрібні\|мілкий\| і середні фірми. Не випадково фірми-патієнти прийнято називати “хитрими лисицями”. Компанії-лисиці приносять на ринок різноманітність. Прагнучи уникнути сутички з\|із\| гігантами, вони вишукують і активно формують спеціальні потреби, рятуючи економіку від впливу стандарту. Для фірм нашої країни патієнтна стратегія має особливе значення. В першу чергу\|передусім,насамперед\|, як підприємницька філософія. Вона закликає\|призивати\| не боротися безпосередньо\|прямо\| з\|із\| провідними корпораціями, а вишукувати недоступні для них сфери діяльності. Такий підхід серйозно підвищує шанси слабкого\|слабий\| в суперництві з\|із\| сильним, що зовсім не зайве для українських фірм, особливо в сутичці з\|із\| іноземними фірмами. Ймовірно\|певно,мабуть\|, в недалекій перспективі на спеціалізовані фірми-патієнти перетворяться багато українських передових виробництв, зокрема колишні оборонні. Для цього вони мають в своєму розпорядженні непогані вихідні позиції: елітну робочу силу, сучасне обладнання, досвід\|дослід\| “штучного” і дрібносерійного виробництва, а деколи\|почасти\| і унікальну продукцію, яка є\|з'являтися,являтися\| переважно інноваційною. Патієнтна стратегія типова для організацій-патієнтів ("хитрих лисиць"), які мають вузьку спеціалізацію. Вона передбачає виготовлення нетрадиційної продукції для певного, найчастіше вузького сегмента ринку. Основною перевагою патієнтів є те, що їхні вироби незамінні для відповідної групи споживачів, тому виникає можливість завоювання максимальної частки ринку. Усвідомлюючи, що боротьба з гігантами у виробництві стандартної продукції не забезпечить* перемоги над ними, патієнти спрямовують зусилля на задоволення особливих потреб споживача.. Однак у цьому класі компаній є важливий виняток — процвітаюча група фірм, що дотримуються так званої нішевої (патієнтної) стратегії. Залишаючись невеликою за розмірами, компанія може стати одним із головних постачальників вузькоспеціалізованої продукції, загальний попит на яку порівняно невеликий. Зміст цієї стратегії полягає в зосередженні зусиль на продукції, що користується обмеженим попитом. Якби ринок відповідних товарів був значним, усі переваги виявилися б на боці найбільших виробників. Невелику ж ринкову нішу здатна заповнити товарами в масштабах країни, а то й усього континенту навіть скромна за розмірами фірма. Наприклад, середня американська компанія "Грейт лейк кемікалз" є найбільшим у світі виробником брому. А дрібна норвезька фірма "Камева" задовольняє ЗО % (майже одну третину) світової потреби в гребних гвинтах для військових кораблів. Не кожна, звичайно, фірма з нішевою за спеціалізацією може стати світовим лідером, але кожна має дуже специфічний козир, сферу, в якій її позиції дуже сильні. Що ж змушує їх так вузько обмежувати виробничу програму? Насамперед прагнення ухилитися від прямої конкуренції з провідними корпораціями своєї галузі. Боротьба з гігантами в добре налагодженому виробництві стандартної продукції приречена на провал, адже саме у випуску масових товарів більш ефективне велике виробництво. Однак, що стосується спеціальних запитів споживачів, переваги на боці тієї фірми, яка зосередила свою діяльність на їхньому ґрунтовному вивченні і задоволенні. І тут ролі змінюються нерідко не на користь гігантської корпорації. Важко уявити собі, скажімо, металургійний або металообробний концерн, який би активно займався пошуком найкращого варіанта ріжучих ланцюгів для електропил. У загальному обороті концерну на ці ланцюги припадають лише тисячні, якщо не мільйонні, частки відсотка. Відповідною цій частці буде і ретельність гіганта. Тим часом середня фірма "Омарк" (США) тільки ріжучими ланцюгами і займається, будучи всесвітньо визнаним лідером у цій галузі. Таким чином, складається ситуація, коли успіх приходить не до об'єктивно більш сильного, а до більш пристосованого до конкретної ситуації конкурента. Компанії, які дотримуються нішевої стратегії, мають також переваги порівняно з іншими основними суперниками в конкурентній боротьбі — дрібними неспеціалізованими підприємствами. Якщо спробувати коротко визначити сутність цих переваг, то вони пов'язані з їхньою підвищеною стійкістю, усталеністю. Сильні сторони компанії-патієнта пов'язані з домінуючим становищем у межах займаної ніші. На цьому ринку вони є міні-монополія-ми: нехай їхній товар і дуже специфічний та й рідко кому буває потрібний, але якщо потреба все ж виникла, то звертатися доводиться до вузького кола виробників. Адже, крім них, ніхто нічого подібного не виробляє. Тут однаково неспроможний і дрібний, і великий конкурент. У цій тонкій ситуації полягає основа впевненості, що покупець звернеться саме до цієї, а не до іншої фірми. Простежимо за типовим шляхом розвитку патієнтної компанії. При всіх перевагах, створюваних вузькою спеціалізацією, він не є легким і простим. Насамперед знайти або створити ніиту дуже важко. Нескладні вироби попутно виробляються і фірмами загального профілю. Особливі запити окремих груп споживачів враховуються за допомогою модифікацій серійної продукції. Занадто специфічні замовлення, свого роду примхи окремих клієнтів, не створюють стійкого ринку. От чому формування ніші — ціле мистецтво. У міру того як фірма накопичує досвід і концентрує ресурси в обраній вузькій галузі, ніша все надійніше захищає її від вторгнення конкурентів. Однак паралельно може наростати й інша небезпека. Скажімо, патенти, технологія, спеціалізована збутова мережа тощо мають ціну лише доти, поки існує та особлива ринкова потреба, на задоволення якої вони орієнтовані Патієнт стає заручником ринкової ніші, яку зайняв або ж сам створив. Доки ця ніша існує, він має масу переваг, варто їй зникнути — і патієнт зазнає катастрофи. Наприклад, у 50-ті роки американська фірма "Скріпто" успішно спеціалізувалася на випуску дешевих автоматичних олівців. Проте в 60—70-ті роки XX ст. на цьому ринку відбулася маленька технологічна революція. Французька фірма "Бік" випустила свої знамениті кулькові ручки, що поєднують дешевизну і зручність у користуванні. Для компанії широкого профілю це навряд чи стало б великою проблемою, але для фірми "Скріпто" це стало катастрофою. Вартий уваги й інший приклад з аналогічними наслідками — випуск кварцових годинників, який призвів до припинення діяльності багатьох фірм, які виробляли механічні годинники. Механічна частина стала другорядною, і традиційні виробники, що накопичили досвід саме її виготовлення, залишилися за бортом. Патієнти розорялися не тому, що випускали погану продукцію (звичайно, вона була відмінної якості), і не тому, що відстали від досягнень технічного прогресу у своїй галузі, а тому, що їхні спеціальні знання знецінилися в умовах, які змінилися. . Багато фірм віддають перевагу влиттю на вигідних умовах у велику корпорацію, а не збереженню самостійності, прирікаючи себе на застій або на значний ризик із слабкою надією на успіх. Життя дає чимало таких прикладів. Німецька фірма "Нат-терманн", порівняно невелика за розмірами, була найбільшим у Західній Європі виробником рослинних лікарських засобів (фітомедицина). Довгий час фірма процвітала, але в другій половині 80-х років настала криза розвитку. Виникла реальна загроза, що компанія не зуміє скористатися зрослою переорієнтацією споживачів на натуральні продукти. За розрахунками фінансувати відповідні програми досліджень могла б лише фірма, що має оборот у п'ять разів більший, ніж компанія "Нат-терманн". Менеджери компанії стали добиватися поглинання фірми яким-небудь фармацевтичним гігантом, але знайти його виявилося нелегкою справою. Спочатку з таким проектом не хотіли погодитися власники, тому що побачили в пропозиції менеджерів зрадництво. Крім того, антитрестівські установи ФРН фактично блокували її потенційний союз із будь-яким із великих національних виробників, а більш дрібні компанії не могли заплатити за цю фірму достатню суму. Нарешті було знайдено іноземного партнера — французький концерн "Рон-Пуленк". Досвід підприємництва переконує, що поглинання спеціалізованої фірми звичайно не призводить до її повного розчинення у структурі більш потужної корпорації. Найбільш цінне, що придбала велика фірма, — це виробництво, оптимально пристосоване до задоволення потреб певного кола споживачів. Ліквідувати його було б недозволенним марнотратством. Тому колишній незалежний патієнт набуває статусу дочірнього товариства з високою мірою автономності. Саме це і відбулося, зокрема, з компанією "Наттерманн" у межах концерну "Рон-Пуленк". Нерідко патієнт ніби продовжує самостійне існування. Так, англійська фірма, що випускає спортивні автомобілі "Ягуар", яку спочатку поглинув концерн "Брітіш Лейланд", потім знову здобула незалежність і згодом увійшла до складу компанії "Форд". У підсумку хазяїни змінювалися, а основні напрями діяльності цієї фірми залишалися колишніми. Прикладом вдалої нішевої спеціалізації може бути німецький електротехнічний концерн "Роберт Бош". Його бурхливому зростанню в післявоєнні роки практично не було протидії лідерів галузі, оскільки концерн робив не електротехніку взагалі, а електротехнічне устаткування для автомобілів. Така спеціалізація і спочатку невеликі розміри ніші ринку служили надійним захистом. Концерн досяг значних розмірів, коли почався бум "елсктронізації" автомобілів, і зміг узяти з цього максимальну вигоду, практично не допустивши в цю сферу жодного з великих конкурентів. Третій напрям використовується лише деякими патієнтами в боротьбі за вихід за межі ніші. Вихід патієнта за межі ніші, як правило, тісно пов'язаний із радикальною перебудовою структури галузі. Яскравим прикладом стратегії захоплень у таких умовах може бути шведський концерн "Електролюкс", що випускає пилососи, холодильники, пральні машини, кухонне приладдя тощо (так званий білий товар). До середини 70-х років ринок побутової електротехніки був дуже сегментований, і фірма "Електролюкс" була невеликим нішевим виробником. Потім фірма провела безпрецедентну серію захоплень: спочатку поглиналися порівняно невеликі виробники "білого товару" — "Мартін Артур" (Франція, 1976 р.), "Хускварна" (Швеція, 1978 р.), "Теппен" (США, 1979 p.); потім справа дійшла і до великих компаній, таких як "Зануссі" (Італія, 1984 г.), "Вайт" (США, 1986 p.), "Горн-ЕМІ" (Англія, 1987 p.). Усього було захоплено більше 400 фірм, у результаті чого концерн "Електролюкс" став найбільшим у світі виробником "білого товару". Тактика концерну була схожа на авантюру. Маленька фірма захоплювала одну компанію за іншою, драконівськими методами проводила в них санацію, з ризиком продавала непотрібні підрозділи куплених фірм, а на виручені гроші купувала нові компанії. Ризик, природно, був величезний. Проте, можливо, не під менший ризик фірма "Електролюкс" могла б підпасти, якби пасивно залишалася у своїй ніші. У галузі настала структурна перебудова, почав формуватися єдиний, замість сегментованого, ринок. І якщо б концерн "Електролюкс" рішуче не покинув свою нішу і не виступив у ролі кон-солідатора галузі, цю роль перехопила б інша компанія, яка до трофеїв, можливо, включила б і фірму "Електролюкс". Так, у фармацевтичній промисловості Англії 70 % виробництва концентрується в 20 фірмах, а 70 % витрат на НДДКР — тільки в 4. Швейцарський концерн "Нестле" один витрачає на дослідження більше, ніж уся харчова промисловість Франції. І все ж принципові нововведення, що змінюють структуру всієї промисловості, раз за разом виявляються наслідком не зусиль лідерів, а результатом діяльності невеликих, раніше невідомих фірм. Так, після війни лідером у виробництві ЕОМ стала до того маловідома фірма "IBM", котра випускала перфораційні машини, а потужні ком-панії-гіганти "Дженерал електрик", "Сіменс", "Філіпс" свій величезний потенціал (знання і досвід у радіотехніці) використати в цьому напрямі не змогли. У наш час та сама історія повторилася з персональними комп'ютерами і суперкомп'ютерами. Беззаперечний лідер у світовому виробництві обчислювальних машин, згадана вище американська компанія "IBM", недооцінила значення персональних комп'ютерів і тим самим сприяла появі потужних конкурентів "Эппл" і "Компак", із якими нині змушена рахуватися. Дещо пізніше концерн "IBM" і головні японські електронні компанії вирішили, що в вік мікро-ЕОМ суперкомп'ютери приречені. Вакуум заповнила американська фірма "Крей рісерч", котра в 1988 р. досягла повного панування на світовому ринку, випустивши 59 % усіх діючих суперкомп'ютерів. Так, на початку 80-х років, відставши від своїх дрібних суперників, гігант "IBM" швидко ліквідував розрив і всього за два роки перетворився в лідера з виробництва персональних комп'ютерів. Його частка ще в 1982 р. була меншою порівняно з найсильнішою фірмою-патієнтом "Еппл" (персональні комп'ютери), а в 1984 р. вже в три рази перевищила її питому вагу. Природно, виникає запитання: чому так легко втратили свої позиції експлеренти? Конкретна причина в розглянутому нами прикладі пов'язана з умілим використанням компанією "IBM" внутрішньофірмових стандартів. Адже споживачі цінують не тільки комп'ютер як такий, а й можливість використовувати на ньому неопрацьований за попередні роки банк програм разом із машинами більш високого класу. Проте в цій сфері перевага ветерана комп'ютерної техніки — фірми "IBM" — над новачком беззаперечна. Так, як тільки концерн створив мікро-ЕОМ, сумісну з іншими своїми машинами і їхнім програмним забезпеченням, покупці миттєво відвернулися від інших виробників. Логічно зробити висновок, що головна особливість усіх наведених прикладів така: монополія-лідер витискає суперників, як тільки їй вдається "включити" створений конкурентами новий товар у давно контрольований нею сегмент ринку. В умовах всезростаючої мінливості внутрішнього і зовнішнього середовища фірми стратегічний менеджмент визначає й успішно реалізовує перспективні шляхи розвитку бізнесу.
1 2 3 4 5 Категория: Менеджмент \| Добавил: Aspirant (06.06.2014)
Просмотров: 581 \| Рейтинг: 0.0/0

Всего комментариев: 0


Имя *:
Email *:

Код *: