Реферат на тему Закупівельна логістика. Керування постачаннями - Маркетинг - Реферати - Каталог статей

Реферат на тему:Закупівельна логістика. Керування постачаннями. Виділення функції закупівлі зумовлюється економічною доцільністю спеціалізації: неможливо знайти компанію або підприємство, для яких було б вигідно виробляти всі матеріальні ресурси, що використовуються потім у власному виробничому процесі. Матеріальні ресурси проходять крізь ланцюг організацій, що виконують закупівлю сировини та комплектуючих з метою подальшого перероблення або перепродажу. Тобто закупівля припускає реалізацію процесу купівлі-продажу між постачальником і споживачем: функція закупівель виділяється з боку споживача, оскільки є для нього економічно доцільним придбанням товарів і послуг, які він не виробляє самостійно. Закупівельна логістика охоплює всі характеристики транспортування та зберігання матеріальних ресурсів, а також інформаційну та управлінську діяльність у процесі постачання. При виконанні закупівлі головна увага має приділятися зменшенню загальних логістичних витрат, пов'язаних із цим видом діяльності, оскільки управління закупівлею за різними галузями становить 40—60 % у структурі собівартості виробництва готової продукції70. 70: {Альбеков А.У. Коммерческая логистика [Текст] / А.У. Альбеков, О.А. Митько. – Ростов н/Д: Феникс, 2002. – 416 с.} У країнах з ринковою економікою основною метою закупівельної логістики є задоволення потреб виробництва в матеріалах з максимально можливою економічною ефективністю. Однак її досягнення залежить від вирішення цілої низки завдань. В узагальненому вигляді ці завдання можна угрупувати так: 1) витримування обґрунтованих термінів закупівлі сировини і комплектуючих виробів (матеріали, закуплені раніше наміченого терміну, є додатковим навантаженням на оборотні фонди підприємств, а запізнення в закупівлях може зірвати виробничу програму чи спричинити її зміну); 2) забезпечення точної відповідності між кількістю постачань і потребою в них (надлишок чи недостатня кількість товарно-матеріальних ресурсів, що постачаються, негативно впливає на баланс оборотних фондів і стійкість випуску продукції та, крім того, може спричинити додаткові витрати при відновленні балансового оптимуму); 3) дотримання вимог виробництва за якістю сировини і комплектуючих виробів. Основу економічної ефективності закупівельної логістики формують пошук і закупівля необхідних матеріалів задовільної якості за мінімальними цінами, У вивченні ринку, що проводиться відповідними відділами фірм, питання цін головне, але істотну роль також відіграє аналіз інших факторів, у тому числі можливих логістичних витрат і термінів поставок. Для оптового покупця така ситуація потребує точного розрахунку витрат. Хоча ступінь впливу постачальницьких витрат на рівень загальних виробничих витрат у трудомістких і капіталомістких галузях невеликий порівняно з іншими галузями економіки (особливо матеріаломісткими), розрахунок витрат на придбання сировини і матеріалів багато в чому визначає подальшу стратегію виробництва і збуту кінцевої продукції. Закупівельна логістика у торгівлі націлена на оптимізацію вибору постачальників, установлення їхнього необхідного складу, налагодження стійких господарських зв'язків із підприємствами-виробниками й оптовими посередниками на довгостроковій взаємовигідній основі. Вона покликана сприяти своєчасному, достатньому й доцільному формуванню та підтримці товарного асортименту за обсягом і структурою, раціоналізації товарних запасів та ефективному керуванню ними, мінімізації витрат на придбання й транспортування. Саме закупівельна логістика є початковою ланкою в системі комерційної логістики на підприємстві й визначає наступну ефективність функціонування всієї логістичної системи. У західній практиці закупівельної діяльності напрацьовано низку "загальних правил", чи рекомендацій, що не лише істотно полегшують відносини з постачальниками і банківською сферою, але й усталюють становище компанії, створюють умови для виживання в конкурентній боротьбі. Цей своєрідний кодекс характеризує етичні норми партнерства. Він може бути стисло сформульований у такий спосіб: в основі успішної підготовки і виробництва продукції (за інших різних умов) лежать добрі взаємини між підприємцем, з одного боку, і кредиторами та постачальниками — з іншого. Особливу увагу варто приділяти відносинам із кредиторами, оскільки їхні довіра і готовність допомогти особливо важливі. У відносинах з постачальниками рекомендується дотримуватися декількох основних принципів:— поводитися з постачальниками так само, як із клієнтами фірми;— не забувати демонструвати на ділі спільність інтересів;— знайомити постачальника зі своїми завданнями і бути в курсі його ділових операцій;— виявляти готовність допомогти у випадку виникнення проблем у постачальника;— виконувати взяті на себе зобов'язання;— враховувати в діловій практиці інтереси постачальника;— підтримувати, за можливістю, стабільні контакти в діловій сфері. На оптимізацію ланки логістичного ланцюга "закупівля" впливають не тільки зовнішні фактори, зазначені вище, але і внутрішні пріоритети, пов'язані з різним розумінням оптимальної діяльності та цілями інших ланок, що викликає необхідність пошуку економічних компромісів між різними структурними підрозділами фірм. Розвиток нових галузей економіки і розширення пропозиції товарів на ринках промислово розвинутих країн Заходу ускладнює функції сфери закупівлі сировини і матеріалів. Успішне здійснення закупівель передбачає наявність великого обсягу інформації про ринки, де вони здійснюються. Що ж стосується завдань дослідження ринку закупівель, то вони полягають у регулярному зборі й оцінці докладної інформації з метою визначення місткості ринку і створення передумов для оптимізації закупівель. Вихідним пунктом дослідження ринку має бути точно сформульована постановка проблеми. Поштовхом до проведення дослідження можуть стати міркування щодо розмірів витрат, змін у власній програмі збуту, використання результатів технічного прогресу, підвищення частки фірми на ринку, конкуренції, ненадійності постачальників, неясності розмірів пропозиції в майбутньому та ін. Найпростіший алгоритм вирішення завдання дослідження ринку може бути представлений у вигляді структури його інформаційного забезпечення, переліку типів ринку і постановки питань щодо його структури і динаміки (рис. 3.1). Рис. 3.1. Структура інформаційного забезпечення при дослідженні ринку закупівель Мета проведення досліджень ринку закупівель сировини і матеріалів визначає одночасно і тип ринків, які мають досліджуватись. Виділяють такі типи ринків:— безпосередні (що забезпечують у певний час потреби в сировині та матеріалах);— опосередковані (використовувані постачальниками);— ринки замінників (цілком чи частково замінних продуктів);— нові ринки. Отримана інформація має відбивати такі ринкові категорії, як пропозиція, попит і ринковий баланс. На базі цієї інформації, як правило, отримуються відповіді на питання:— якою є структура досліджуваного ринку чи його форма;— як організовано досліджуваний ринок чи як відбувається балансування попиту та пропозиції;— яким чином розвиватимуться структура й організація ринку? Для того, щоб глибше усвідомити зміст перерахованих питань і одержати на них достовірні відповіді, інформація часто подається в трьох аспектах;— сучасний аналіз ринку ("моментальний знімок");— динаміка зміни кон'юнктури ринку;— прогнози щодо зміни ринку. Важливим інструментом у аналізі ринку закупівель товарів виробничого призначення є запити потенційних споживачів. Використовуючи запити, ринок можна зорієнтувати на потенційний попит. Дослідження ринку закупівель сировини і матеріалів можуть розглядатися на підприємстві також і як засіб вирішування проблем, що виникають у наукових дослідженнях і конструкторських розробках та пов'язані з характеристиками нової сировини і комплектуючих. Крім того, необхідно мати на увазі, що важлива інформація про зміни і тенденції розвитку ринку закупівель сировини та матеріалів може бути отримана на основі внутрішньозаводської чи внутріфірмової звітності. Вивчення ринку з метою закупівель сировини і комплектуючих виробів, як правило, проводиться паралельно з розробкою нової продукції. Наприклад, у машинобудуванні воно починається і здійснюється на стадії конструювання виробів. Завдання органів постачання — забезпечити конструкторів необхідними каталогами, описами, проспектами за профілем роботи, що проводиться, з метою їх повної об'єктивної орієнтації у відповідних питаннях. Однак каталоги опису зазвичай не містять інформації про ціни, без чого важко домогтися економічно вигідних рішень щодо матеріалів та конструкції майбутніх виробів. Тому прямим завданням органів постачання є збирання інформації про ціни, можливі терміни постачань, транспортні витрати і пошук їхнього оптимального сполучення. Кількість матеріалів, початок постачань і тривалість їх періоду залежать від виробничих програм компанії, що, у свою чергу, визначаються результатами вивчення ринків збуту. Загальною проблемою для більшості компаній є дилема: як здійснити виробничу програму — шляхом міцного, але не завжди економічно ефективного забезпечення матеріалами чи затримуючи випуск продукції у зв'язку з витратами додаткового часу на закупівлю економічно вигідних матеріалів? Вивчивши ринок і зупинившись на конкретних постачальниках, відділ закупівель зобов'язаний визначити потреби підприємства чи фірми в конкретних поставках. Визначення потреб ґрунтується на стратегії керування запасами, чому в підручнику присвячено спеціальний розділ. Наведемо основні принципи визначення потреб. Насамперед, це виявлення товарів і послуг за їхньою якістю, кількістю, в основному, двома методами: через визначення потреб на основі замовлень і на основі витрат. Визначення потреб на основі замовлень, наприклад, у машинобудуванні, відбувається шляхом розкладання специфікацій на окремі комплектуючі з урахуванням уже наявних складських запасів. Первинними тут є потреби в готових виробах, вторинними — у вузлах, з яких комплектуються вироби, третьоступеневими — у деталях, з яких складаються вузли. Терміни задоволення наступних потреб визначаються на основі строків закупівлі попередніх. Якщо потреби на основі замовлень не можуть бути визначені чи застосування цього методу е недоцільним, то використовують метод визначення потреби на основі витрат чи минулого досвіду. Прогнозована потреба в цьому випадку визначається за допомогою найпростіших розрахункових методів. На додаток до них на практиці часто користуються інтуїтивними методами прогнозування — насамперед, у тих випадках, коли витрати не зазнають сезонних коливань, впливу зовнішніх факторів. У західних країнах продукція виробничого призначення, що придбавається фірмами, класифікується за видами заготовленого товару і способами їхньої закупівлі. Традиційно виділяють такі види товарів: сировину, основні матеріали, паливо і устаткування. Такий розподіл зумовлюється приблизно однотипною питомою вартістю, а також умовами зберігання і застосування окремих видів цих товарів. Способи постачання закуповуваних матеріалів дуже різноманітні. Товари, потреба в яких виникає непередбачувано, і які не потребують тривалого зберігання, закуповуються, як правило, у терміни, близькі до їхнього споживання. Матеріали разового і постійного споживання, необхідні до визначеного моменту, закуповуються на умовах договірного постачання, з обумовленням точного часу. За такого способу постачання обсяг запасів матеріалів на фірмі зменшується, а пов'язані з ним витрати скорочуються. Різкому зниженню виробничих запасів сприяють регулярні постачання таких партій матеріалів, що доставляються споживачеві через визначені інтервали часу відповідно до графіка потреби в них виробництва на той чи інший період. Із метою спрощення процедури оформлення замовлень і зниження накладних витрат застосовуються групові постачання декількох видів однотипних товарів, що постачаються й дрібними партіями. У таких само цілях фірми стали використовувати автоматизовану систему комп'ютерного зв'язку. Фірми здійснюють також кон'юнктурні та спекулятивні закупівлі товарів. Найважливіший елемент у політиці закупівель — аналіз ціни товарів, що постачаються. Для аналізу ціни закупівель, так само як і аналізу вартості власного виробництва, використовуються різні види розрахунків:— простий метод калькуляції (показник загальних витрат поділяється на показник виробничої продукції);— калькуляція за еквівалентними показниками (витрати розподіляються за окремими статтями і беруться усереднено);— постійна калькуляція (точний облік витрат за кожною операцією на базі АСУ). Аналіз цін враховує також додаткові роботи і послуги, наприклад, проведення консультацій, підготовку документації, упакування, мита, транспортування та ін. При цьому застосовуються такі види аналізу ціни:— на всіх стадіях — від виникнення продукту до його надходження споживачеві (постатейною калькуляцією визначають ціну нетто, включаючи заготівельні витрати);— розрахованої із загальної вартості виконаних робіт і послуг, тут додатково враховують витрати на контроль, зберігання, фінансування);— за тенденції до підвищення цін на аналогічні товари (за допомогою розщеплення витрат на первинні, використовувані при розрахунку одиниці продукції в конкретний момент, і наступні витрати, на основі яких відбувається розрахунок ціни на визначену партію продукції);— за допомогою кривої освоєння нової продукції;— в тимчасовому періоді (порівнюються стара і нова комерційні пропозиції, при цьому враховуються зміни у використовуваній сировині, витратах, ринкових відносинах та ін.);— за первинними витратами на одиницю продукції;— аналіз за допомогою змінних цін (застосовуються, в основному, під час розроблення довгострокових договорів за спонтанної зміни цін);— на основі відкритих даних (курс валют, біржові курси, митна статистика тощо). При здійсненні закупівель не обов'язково розраховувати складові ціни одержуваного товару, однак останнім часом між покупцем і продавцем почастішав обмін даними, що містять складові витрат виробництва й інших елементів, з яких складається ціна продукту закупівель. Особливо широкого застосування така практика набула при укладанні довгострокових договорів про постачання. Транспортні витрати також знаходяться в полі зору органів матеріально-технічного забезпечення. Беруться до уваги не лише дальність перевезень, але і вид транспорту, швидкість доставки, партіонність вантажів, спосіб їхнього упакування. Крім транспортних, значні витрати викликає зберігання матеріалів. Тут постачальницька діяльність має однозначну мету — забезпечити ефективне виконання виробничого завдання за рахунок зведення до мінімуму обсягу запасів. Необхідно зазначити, що в цей час, за умов відсутності дефіциту на велику частку сировини, напівфабрикатів та різних комплектуючих елементів у західних країнах, органи постачання не відчувають потреби у створенні зайвих запасів (така потреба стихійно формується при існуванні дефіциту). Проте було б неправильно вважати, що в ринковій економіці відсутні спонукальні причини створювати зайві запаси. Кон'юнктурні і сезонні коливання цін, інфляція, зміна політико-економічної ситуації в сировинних регіонах світу та інших факторів можуть бути такими стимулами. Важливою функцією служб постачання різних фірм є вибір постачальника для компанії. Такий вибір сьогодні здійснюється в основному двома методами. Перший метод — аналіз можливих варіантів і пропозицій, здійснюваний торговельним агентом фірми, відповідальним за закупівлі. Він вибирає постачальника, виходячи, насамперед, з найнижчих закупівельних цін, робить замовлення, стежить за його виконанням і намагається розв'язати проблеми, що виникають. Усі питання зазвичай вирішуються за допомогою сучасних засобів зв'язку, обмін офіційною документацією зведений до мінімуму. Другий метод полягає в колегіальному обговоренні можливостей і потреб у постачаннях. Аналіз проводиться як на рівні відділу закупівель компанії, так і на рівні взаємодії згаданого вище відділу з виробничим та з відділом контролю якості продукції. Існує й третій шлях, що застосовується, в основному, для забезпечення постачання компанії з нового, погано вивченого ринку. Подібна ситуація може складатися у результаті виникнення потреби в принципово нових для компанії сировині та комплектуючих. Така потреба з'являється у разі диверсифікованості виробництва і розробки принципово нової продукції, а також за здійснення закупівель з імпорту чи в не вивченому фірмою регіоні тощо. У цих випадках відділ закупівель чи торговельний агент найчастіше звертаються у фірму чи бюро, що виконує посередницькі функції. Як правило, посередницька компанія володіє досить великою інформацією про можливості потенційних постачальників з погляду на програму випуску їхньої продукції, її якість, оперативність реалізації отриманих замовлень. В одних випадках фірми-посередники за попередньо обговорену платню знаходять можливих постачальників чи споживачів продукції, консультують із юридичного та фінансового аспектів передбачуваних угод. В інших — одержуючи повноваження від компанії-клієнта, беруть на себе організаційний і фінансовий бік угоди за обговорений відсоток прибутку, деяку частку від суми контракту. У цьому випадку вони стежать за обсягом і якістю постачань, піклуються про своєчасну доставку, можуть надавати послуги зі складування, комплектування, упакування, сортування й інших допоміжних операцій. З 1980-х років у організації закупівельного процесу на деяких фірмах посилюється планування. Планування процесу придбання продукції та послуг для задоволення потреб фірми знаходиться в загальному руслі процесу керування ресурсами і стає важливою функцією в постачальницькій діяльності. У ході планування враховується низка факторів, зокрема: темп інфляції і можливість девальвації валют деяких країн, що спричиняють зростання цін; збільшення концентрації капіталу на ринку постачань; технологічний розвиток виробництва; поява нових матеріалів тощо, без чого важко оцінити перспективи розвитку постачальницьких служб фірм. Керівництво багатьох фірм давно усвідомило, що планування зв'язків із ринком має таке само важливе значення для успішного функціонування ринку збуту. В умовах насиченості ринку закупівлі, що проведені фірмою, можуть зробити значний вплив на збільшення її прибутку, поряд із продажем продукції. Практично нове ставлення до функції постачання реалізується через розроблення плану основних положень стратегії закупівель. Політика постачання формується на підставі аналізу двох аспектів: важливості передбачуваної закупівлі (з погляду на її потенційний вплив на характеристики виробленої продукції, скорочення виробничих витрат, рівень прибутку) та особливостей ринку постачань (обмеженість ринкових можливостей, наявність бар'єрів на шляху проникнення на ринок, монопольний чи олігопольний характер ринку). Керівництво постачанням, спираючись на вищезгадані фактори, оцінює позицію фірми стосовно постачальників, проводить систематичний аналіз можливостей потенційних постачальників та відповідності їхньої продукції вимогам фірми. На підставі аналізу створюється набір варіантів поводження фірми стосовно постачальників у конкретних ринкових зонах. Відділ постачання за тієї чи іншої стратегії виконує своє постійне завдання і виявляє нові джерела постачань. Одне з ключових питань матеріально-технічного постачання промислових фірм у західних країнах — якість сировини, яка постачається, і комплектуючих виробів. Необхідно підкреслити, що, незважаючи на конкуренцію серед потенційних постачальників на внутрішньому і міжнародному ринках, проблема якості матеріальних ресурсів стоїть досить гостро. Найбільш солідні західноєвропейські, американські та японські компанії, що змагаються за ринки збуту, розробляють і скрупульозно виконують програми з підтримки якості своєї продукції. Значна увага в них приділяється якості джерел постачань. Характерним прикладом у цій справі може бути досвід компанії "ИТ Кеннон Норт Америка" (США). У структурі керування компанією створена "група з добору постачальників", у яку входять представники системи матеріально-технічного постачання компанії, фінансової служби, виробничого відділу тощо. Група відбирає як постачальників лише тих, хто виявив чи може виявити здатність задовольнити рівень запитів, пропонованих компанією. Група висуває технічні вимоги до предметів закупівель, основані на технічних вимогах до кінцевої продукції, що передаються постачальнику. Під час розгляду можливостей постачальника на перше місце висуваються такі вимоги;— наявність устаткування для виробництва продукції необхідної якості;— можливість проводити іспит якості у заданій програмі і за допомогою необхідних приладів;— контроль і атестація вхідних матеріалів і сировини;— наявність необхідних документів і інструкцій, що визначають кількість робочих операцій та їхній контроль;— наявність маршрутних документів, що підтверджують проведення всіх необхідних операцій з виробництва і контролю. Програми підтримки якості закуповуваних комплектуючих і сировини ретельно продумуються, у розрахунок береться навіть організація навчання персоналу постачальників-суміжників. Завданням навчання, як правило, є підвищення рівня знань персоналу, що інформує про новітні технології та процеси, щоб зробити обслуговування верстатів і приладів кваліфікованим і ефективним. У практиці матеріально-технічного постачання трапляються випадки постачань товарів посередньої і низької якості. У зв'язку з цим вживаються різні економічні заходи, спрямовані на зниження обсягу постачань низькоякісних товарів. У більшості випадків некондиційні товари повертаються компанії-винуватцеві, оплата за них не здійснюється, можливі і штрафні санкції. В останні роки виникли нові організаційні форми співробітництва, мета яких — підвищення якості продукції, спрощення процедури укладання контрактів і контролю за їхнім виконанням. Наприклад, у ФРН низка машинобудівних компаній різної величини об'єдналися в асоціацію з метою поліпшення виробничого забезпечення. Ця група компаній спеціалізується на основаному на високих технологіях виробництві промислових роботів, потокових ліній, систем керування гнучкими виробничими системами, периферійного устаткування для виробничо-технологічних систем. Подібне виробництво потребує значної кількості компонентів: гідравлічних, пневматичних, електронних, електротехнічних та ін. Поряд з комплексом завдань, поставлених перед асоціацією в галузі розвитку перспективного планування виробництва, розробки техніки майбутнього, спільного забезпечення виходу на ринок, однією з головних проблем стала виробнича кооперація і матеріально-технічне постачання компаній. Дрібні та середні компанії в цій групі розробляють і виготовляють нові наукомісткі компоненти складних систем, що випускаються великими фірмами. Тим самим вони не тільки здійснюють постачання для великих компаній, але й активно впливають на їхню технічну та збутову політику. Створена в середині 1980-х років асоціація в рамках Об'єднання машинобудівників і виробників промислового устаткування (Німеччина) дозволила тісно прив'язати постачальників до споживачів і ефективно вирішити питання якості постачань і кінцевої продукції, що є вигідним для об'єднання і конкурентної боротьби із закордонними виробниками. Крім того, створюються умови для довгострокової кооперації. Усе це сприяє реалізації продукції фірм, що входять до асоціації, надає можливості для одержання інформації про джерела постачання і виробленої продукції. Однією з відносно нових форм постачання є також створення на фірмах закупівельних центрів. При аналізі факторів, що впливають на формування складу такого центру, необхідно враховувати, що ступінь залучення персоналу фірми до закупівельного процесу змінюється на різних стадіях. Так, за первинної закупівлі, коли спостерігається зацікавленість у цьому процесі більшості функціональних підрозділів, їхні представники беруть участь у роботі центру. У міру того, як процес закупівлі переходить від стадії усвідомлення потреби в конкретній закупівлі до кінцевої стадії — укладання договору з постачальником, відповідальність за ухвалення рішення переноситься на керівництво відділом постачання. Довгострокова кооперація з постачальниками, характерна для сучасного ринку товарів виробничо-технічного призначення в країнах Західної Європи, ставить перед відділами постачання фірм ще одне завдання — визначення балансу між ресурсами постачальника і споживача, тобто реалізацію концепції керування спільними ресурсами. Як приклад можна розглянути шведську компанію "Еріксон інформейшн систем" (БІС), що розробила свою систему постачання. Відповідно до цієї системи закупівельний центр компанії підключається до розробки нової продукції з перших кроків. У компанії вважається, що її успішне функціонування в майбутньому залежить від уміння закупівельного центру створювати адекватну структуру постачань. Це означає, що вибір постачальників починається на стадії розробки продукції з урахуванням інтересів майбутніх провідних споживачів. Компанія використовує можливості постачальників взяти участь у розробці продукції, необхідної для ЕІС (це прагнення визначається обмеженістю ресурсів самої компанії). Система постачання, що ґрунтується на використанні потенціалу постачальників, у цілому була прийнята компанією ЕІС. Уже через рік після її впровадження ЕІС зуміла реалізувати проект, у якому постачальники брали найактивнішу участь і у розробці, і у виробництві продукції в рамках кооперації. На сьогодні закупівельні групи компанії працюють у різних країнах світу, укладаючи контракти із зовнішніми постачальниками. Нова стратегія радикально змінила роль центру закупівель у компанії ЕІС, зробивши його провідною ланкою на стадії як розробки продукції, так і її виробництва. У компанії "Сааб-Сканіа" (Швеція) в завдання відділу постачання входять такі функції, як розробка основи технічного рішення пропонованих вимог, висування конкретних пропозицій за технологією розробок, забезпечення тестування компонентів у лабораторіях компанії. В цій кампанії відділ постачання відповідає за всі контакти з постачальниками, він також послуговується сполучною ланкою у передачі запитів і результатів спільної діяльності між компанією та постачальником. Крім того, одним із найважливіших завдань відділу постачання в найближчому майбутньому повинна стати спрямована робота з постачальниками у орієнтації їхніх технічних розробок, на основі інтересів компанії. Це потребує від працівників відділу знань про потенційні можливості постачальників, їхнього вміння і готовності здійснити необхідну адаптацію розроблюваної продукції. У зв'язку з цим вимальовуються і зовсім нові завдання відділу постачання: аналіз і координація внутрішніх функцій компанії — дизайну, виробництва та постачання порівняно з аналогічними функціями постачальників; систематичний аналіз співвідношень між можливостями і цілями внутрішніх та зовнішніх процесів розробки продукції. У головних промислово розвинутих країнах відпрацьований більш-менш стандартний механізм матеріально-технічного забезпечення. Наприклад, матеріальне забезпечення виробничого процесу обробних галузей у ФРН ґрунтується на системі центральних складів підприємств-постачальників. Традиційна система організації матеріального постачання у ФРН заснована на принципі зберігання запасів. У цьому випадку потрібне оформлення документа про одержання необхідних для виробництва матеріалів на складі фірми, де ці матеріали добираються і передаються одержувачу або доставляються прямо до робочих місць. А якщо необхідні підприємству матеріали відсутні на складі фірми, робиться запит до органу закупівель. На основі запиту закупівельний орган оформляє замовлення і посилає його постачальнику. Постачальник приймає замовлення і забезпечує відправлення товарів. На підприємство-замовник відправляються великі партії матеріалів, як правило, автомобільним чи залізничним транспортом. Замовлені вантажі під час їх надходження приймають на центральному приймальному пункті компанії. Тут перевіряють якість матеріалів, їхню відповідність заявці за кількістю та номенклатурою. Після оформлення відповідних документів про надходження товарів вони доставляються на окремі виробництва. Типову схему проходження документації і матеріальних потоків при закупівлях подано на рис. 3.272. Через значну розгалуженість та різноманіття можливих варіантів господарських зв'язків, а також природне бажання керівництва компаній вести суворий облік і контроль системи матеріально-технічного постачання своїх підприємств потоки документації, що відповідають переходу від одного структурного елемента наведеної схеми до іншого, складаються, головним чином, зі спеціально розроблених формулярів. Наприклад, відділ закупівель чи посередник передає постачальнику 9—10 документів, а постачальник, виконуючи заявку, передає на центральний пункт до 14 документів. 72: {Чухрай Н.І. Проблеми адаптації маркетингу і логістики до умов вітчизняного ринку [Текст] / Н.І. Чухрай // Вісн. НУ "Львівська політехніка". – 2000. № 416. Логістика. – С. 110-118.} Узагалі численні формуляри з відповідними копіями для різних відділів і підрозділів створюють деяке уявлення про розміри адміністративних витрат у рамках традиційної системи матеріального постачання. Замовник і постачальник, починаючи із замовлення на матеріал, його доставки й одержання, використовують близько 15 форм документів, кількість яких із відповідними копіями може збільшитися до 50 примірників для оформлення одного постачання. Процедура документообміну полегшується при використанні ЕОМ і автоматизованих систем керування, однак потік інформації досить великий. За оцінкою західнонімецьких фахівців, надто великою є і кількість ланок системи. Оформлення й обробка численних бланків займають багато часу, що завдає значного збитку замовникам, котрі очікують на матеріали. Тривалість циклу організації постачання веде до можливих помилок у виконанні замовлень. Деякі помилки виявляються лише тоді, коли матеріали доставлені за призначенням. Обробка цієї численної сукупності формулярів припускає наявність відповідного персоналу і зумовлює значні витрати. Зберігання запасів за традиційної системи закупівель передбачає наявність комплексу складів із властивими їм адміністративними витратами і витратами праці. Основні статті витрат на утримання складів можна згрупувати так: 1. Утримання складських приміщень: а) амортизація складських будівель; б) амортизація складського устаткування; в) витрати на профілактичний ремонт; г) витрати на опалення, електроенергію і воду; д) страхування будівель і земельний податок; е) орендна плата. 2. Витрати на обслуговуючий персонал: а) заробітна плата складських робітників та службовців; б) витрати на соціальні нестатки робітників та службовців. 3. Витрати на транспортні засоби: а) амортизація; б) витрати на паливо й енергію; в) витрати на профілактичний та поточний ремонт; г) страхування і податки на транспортні засоби. 4. Збитки від зберігання запасів: а) охорона складів і старіння матеріалів; б) корозія та інші втрати; в) розбіжності в результатах інвентаризацій (помилки обліку відпускання і приймання); г) крадіжки; д) утрати внаслідок зниження цін; е) страхування запасів. До основних статей витрат на утримання складів західні економісти відносять також утрати відсотків на капітал, які можна було б одержати, якби не довелося знімати гроші з банківських рахунків на фінансування будівництва складських приміщень і оснащення їх відповідним устаткуванням. Перераховані статті витрат можуть досягати значних сум, тому система матеріально-технічного постачання прискорює швидкодію цієї системи. Добре зарекомендувала себе на практиці в матеріально-технічному постачанні виробництва система договорів з фірмами-посередниками. Систему розроблено і вперше застосовано у ФРН наприкінці 1980-х років. Структура її має меншу кількість ланок, істотно спрощене проходження запитів і викликаних ними матеріальних потоків. Система забезпечує значно коротші зв'язки між постачальником і споживачем продукції, ніж описана вище. Закупівельні органи компанії та склади звільняються від рутинної роботи. Функції добору і доставки вантажів переходять до постачальника, яким є не виробник сировини і комплектуючих, а оптова торговельна компанія, що виконує розподільні функції, має торговельні склади і є посередником між промисловими підприємствами. Структуру та походження інформаційних і матеріальних потоків показано на рис. 3.373. Як видно зі схеми, споживач прямо від виробничої ділянки відправляє заявку на сировину і матеріали до пункту реєстрації (зосередження) заявок у складському господарстві. Пункт реєстрації 1—2 рази на день направляє запити на матеріали постачальникам, об'єднаним системою договорів. Наступного дня постачальник розсилає запитані матеріали, що потім збираються і контролюються за кожною заявкою в пункті нагромадження (на торговельних складах). План-графік постачань складається постачальником і замовником спільно у формі місячного зведення за агрегованими показниками. Замість 14 формулярів запиту заповнюється і фігурує один, котрий одночасно є і замовленням, і документом, що реєструє постачання й одержання товару. 73: {Чухрай Н.І. Проблеми адаптації маркетингу і логістики до умов вітчизняного ринку [Текст] / Н.І. Чухрай // Вісн. НУ "Львівська політехніка". – 2000. № 416. Логістика. – С. 110-118.} Система договорів у матеріально-технічному постачанні має низку переваг перед традиційною. Насамперед, це скорочення діловодства, отже, й адміністративних витрат. Однак головний виграш для споживачів — можливість відмовитися від власної, часто розпорошеної системи складів. Система договорів дає змогу вилучити капітал, заморожений у запасах. Практика використання цієї системи у ФРН показала, що скорочення витрат на зберігання і транспортування коливалося в межах 5—20 % від ціни постачання матеріалів. Підприємства, що постачаються, при одержанні помітної економії погоджуються на вищі ціни на різні послуги, що безпосередньо впливає на технологічні процеси підприємства-замовника. Наприклад, виробляється набір різних комплектів деталей, розкрій сталевого прокату та ін. Рис. 3.3. Структура і походження інформаційних і матеріальних потоків Особливо важливим моментом у матеріально-технічному постачанні за договорами є можливість організації термінових постачань. Необхідний матеріал може бути доставлений замовнику протягом 24 год через торговельну організацію, що володіє різноманітним асортиментом зразків на складі. Досвід ФРН показує, що власні склади підприємств зазвичай покривають їхні потреби тільки на 50—60 %. Добре організований склад торговельної посередницької фірми може покрити до 90 % попиту на матеріали. Договірна документація включає власне договір, каталоги матеріалів, угоди з організації процесу подання заявок і виконання постачань, а також інструкції з ведення контролю й обліку виконання договірних умов. Уся документація формується таким чином, щоб було можливим застосування ЕОМ на трьох стадіях процесу матеріально-технічного постачання. Значний вплив на закупівельну логістику чинить сама організація процесу виробництва в умовах швидкої зміни ситуації на ринку збуту і закупівель. В умовах розвиненого ринку головна проблема логістичної ланки постачання полягає в тому, що ринкова потреба постійно змінюється в проміжку між початком постачань і використанням компонентів. Це спричинює ситуацію, коли терміни постачань можуть бути відсунуті через те, що з виробництва і від постачальників надходять деталі, у яких немає більше необхідності, у той час як не вистачає інших компонентів для виконання поточних замовлень клієнтів. В останні десятиліття розроблено низку методів постачання, орієнтованих на конкретну потребу виробництва:— метод "канбан" (розроблений у Японії з метою керування постачаннями в умовах потокового виробництва; враховує потреби, що виходять з кінцевого монтажу);— система планування на трьох рівнях: на першому рівні здійснюється програмне планування, потім — розподіл матеріалів та керування закупівлями (тут фактичне відхилення від плану передається через зворотний зв'язок на рівень планування і виникає замкнена система);— метод "точно в термін", за допомогою якого в результаті частих ("дробових") постачань різко скорочуються накопичені запаси;— система постачання на запити, за якою з постачальниками укладають типові контракти на тривалий період існування потреб, а дані про фактичну потребу запитуються на основі поетапного уточнення;— метод прогнозних показників (попит на великі партії закупівель формується на визначеному рівні, а потім конкретний обсяг постачань приводиться у відповідність до попиту);— електронно-інформаційний метод комунікації клієнта і постачальника на основі передання необхідних даних, коли запит надходить у вигляді замовлення, а дані про постачання і транспортування уточнюються в прямому міжкомп'ютерному спілкуванні. Правильній орієнтації політики закупівель послуговують заходи, що встановлюють зв'язок між виробничою програмою, збутом і потребою в матеріалах. Для своєчасної закупівлі матеріалів складається прогноз збуту, якщо він не забезпечений замовленнями клієнтів. Прогноз — це вихідна ланка наступного планового ланцюга на підприємстві. Старанність його складання має важливе значення для визначення розміру запасів, готовності до постачань і витрат на виготовлення продукту і його збуту. На основі прогнозу складається план збуту. Збут має збалансовуватися так, щоб виникла етапна виробнича програма. Потім виробнича програма слугує введенням для наступного визначення потреб у матеріалах. На рис. 3.4 подано зразкову схему роботи програмного планування виробництва74. 74: {Логистика [Текст]: учебник / под ред. Б.А. Аникина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 352 с. } Після того як визначено обсяг потреб у сировині і комплектуючих виробах, а також структуру матеріально-технічного постачання, фірми вибирають спосіб дій і організовують постачання. Вище згадувалися деякі способи організації постачань (закупівель) виробничої продукції. Умовно їх можна поділити на традиційні й оперативні (основані на мінімальних запасах на складі й оперативному зв'язку між постачальником і споживачем). Найбільш перспективним і характерним способом оперативного постачання є метод "точно в термін" (його особливості стосовно питань керування запасами описано нижче). Метод виник у середині 1950-х років у Японії й набув значного поширення спочатку в Японії, а потім у Європі та США. Багато американських компаній модифікували ідею постачання "точно в термін" і упровадили власні різновиди під різними назвами — "система виробництва з нульовими запасами", "матеріали за потребою" та ін. Однак зміст оперативного постачання залишається колишнім: закупівля за довгостроковим контрактом і постачання сировини та матеріалів, минаючи проміжні склади, прямо на виробничі лінії. Алгоритм методу "точно в термін" подано на рис. 3.5. Рис. 3.4. Схема роботи програмного планування виробництва Рис. 3.5. Алгоритм методу "точно в термін" Найбільшого поширення метод постачань "точно в термін" набув у машинобудуванні при складальному виробництві. Характерним прикладом, що ілюструє головні особливості цього методу, є постачання автомобільних сидінь на складальний завод концерну "Мерседес-Бенц" (ФРН) у м. Бремен. Постачання здійснює спеціалізоване підприємство — фірма "Крайнер-Рекаро", розташована за 6 км від основного виробництва. Попереднє планування закупівель здійснюється на термін до 6 місяців від початку постачання і містить інформацію про зразкову потребу та типорозміри комплектуючих. Фаза уточнення постачань починається за 15 днів до початку складання конкретної партії автомобілів. Тут уточнюються кількість, типорозміри й обробка необхідних сидінь. Орієнтуючись на конкретні замовлення споживачів, складальний завод за тиждень до початку випуску чергової партії автомобілів формує виробничу програму, на підставі якої субпостачальник організовує свій виробничий процес. З початком складання конкретний запит на сидіння відправляється на завод для точного узгодження темпу основного виробництва і темпу складання та відправлення сидінь. Максимум через б год після початку складання конкретного автомобіля на відповідну ділянку складального виробництва надходить і вмонтовується в автомобіль замовлений комплект сидінь. Як показано на рис. 3.5. умови діяльності закупівельних структур у рамках оперативного постачання сильно змінюються порівняно з традиційними. Наприклад, у американських компаніях зазвичай використовуються такі основні види постачальницької діяльності із закупівель: визначення закуповуваної партії; вибір постачальників; оцінка постачальників; організація приймального контролю; процес переговорів і висновок контракту; визначення способу транспортування; визначення технічної характеристики виробу; оформлення документів; упакування. Усі ці види діяльності в традиційному американському постачанні використовуються зовсім інакше, ніж у оперативному. Так, наприклад, у традиційному постачанні закупівля здійснюється великими партіями з різним постачанням, а в оперативному — дрібними партіями і з частим постачанням. За оцінки постачальника традиційними методами увага приділяється якості товару, організації постачання та ціні (при цьому допускається до 2 % браку). В оперативній системі за тих самих умов брак зовсім неприпустимий. Головна мета переговорів і висновку контракту в традиційному постачанні — мінімально можлива ціна, а в оперативному — досягнення високої якості товару шляхом підписання довгострокового контракту і встановлення прийнятної ціни. Вибір постачальника в традиційній системі припускає наявність багатьох джерел, а в оперативній — найчастіше існує єдине джерело постачання даної деталі за довгостроковим контрактом. Приймальний контроль традиційно організовує покупець, за який несе відповідальність. У новій системі обліковий і приймальний контроль скорочені (а в ідеалі ліквідовані зовсім). Традиційно метою вибору способу транспортування було забезпечення низької ціни на транспорт і надійність вивезення, при цьому графік вивезення складав постачальник. У новій системі звертається увага як на вивезення, так і на ввезення вантажів; постачання здійснюються, як правило, на виплат, графік постачань складає покупець. Традиційний підхід декларує "тверде" визначення технічної характеристики виробу з урахуванням того, що покупець вимагає суворого виготовлення виробу за кресленнями і схемами, що відповідають технічному завданню. Постачальник не має права вибору і не вправі змінювати завдання. Навпаки, в оперативній системі підхід більш гнучкий, покупець орієнтується на експлуатаційні показники, проект виробу відсунуто на другий план, нововведення постачальника заохочуються. Оформлення документів — процедура, що потребує часу і погоджень за традиційного підходу, коли зміни дати і розміру постачання зумовлюють нове замовлення на постачання. При оперативній системі обробка документації потребує менше часу, оскільки час і розмір постачань узгоджуються по телефону. Умови на упакування товару також змінюються. Відповідно до традиційного підходу упакування кожного виду деталей і їхня нумерація здійснюються за відсутності чіткої характеристики змісту товару. У нових умовах для упакування використовуються стандартні контейнери невеликого розміру, що мають точну кількість матеріалу чи деталей і їхні точні експлуатаційні характеристики. Такою є загальна схема порівняння підходів до закупівель і постачань виробів на американському ринку. Розглянемо детальніше визначення мотивації описаних вище вузлових моментів при здійсненні закупівель за тим чи іншим принципом. Відповідно до традиційної практики постачання, з усіх можливих вибирається постачальник, що влаштовує покупця за трьома параметрами: якість закуповуваного матеріалу, умови постачань і ціна. Виявити, який із цих факторів е критичним, можна, якщо встановити, як оцінюється їхня важливість. Крім того, попутно оцінюються ще не менше 20 факторів, але головними є перші два із зазначених. Як ефективний метод оцінки якості роботи постачальника визнано щомісячне чи щоквартальне складання таблиць обліку споживання матеріалів. Американські компанії зазвичай розробляють схему оцінки роботи постачальників, ранжируючи їх за категоріями — від вищої до незадовільної. Щомісяця організація постачань табулюється конкретним постачальником за окремими категоріями і потім їй дається остаточна оцінка. Вимоги суворі, достатньо сказати, що кращі американські постачальники мають не більше 1,8 % браку від партій виробів, а японські — 0,003 %, що й дозволяє їм уводити в дію оперативні системи постачання. Відповідно до традиційної американської практики постачання, відділ приймання несе відповідальність за контроль якості, підрахунок, ідентифікацію вантажів, що надходять. У Японії, наприклад, постачальники подають свої автомобілі з вантажем деталей прямо на складальну лінію (за винятком принципово нових деталей і нових постачальників). Тобто функції контролю і приймання виконує сам постачальник, а гарантія якості забезпечується ще до виходу виробу із заводу. Багато американських компаній на сьогодні також переходять до передачі відповідальності за якість постачальникам. Такі компанії, як "Ніссан-Америка", "Дженерал моторс - Б'юік" (обидві автомобілебудівні), "Х'юллет-Паккард" (виробництво ЕОМ), а також деякі інші доставляють закуплену продукцію прямо на складальну лінію без особливого контролю. У зв'язку з тим, що традиційно покупець на західному ринку має численні джерела постачань, процес переговорів щодо укладання контракту головним чином має на меті сплатити найменшу ціну. Основною причиною цього є прагнення мінімізувати витрати в умовах твердої заданості параметрів закуповуваного товару. Важливий бік ухвалення рішення — короткостроковість контракту та можливість його розірвання через підвищення цін. Зовсім протилежні принципи закладаються при постачанні за оперативною схемою. Тут покупець прагне скоротити кількість джерел постачань, і учасники переговорів шукають для обох сторін "справедливу" ціну закуповуваного товару. Технічні нововведення та раціоналізація виробництва товару, що поставляється, заохочуються. Особлива увага приділяється якості — головному фактору при укладенні контракту. Договори отримують довгостроковий характер завдяки проведенню додаткових переговорів, що корегують ціну і технічні характеристики. Метод оперативного постачання через єдиного постачальника викликає жваві дискусії серед західних фахівців. При цьому під словом "єдиний" розуміється не унікальний постачальник, що монопольно виробляє товар, а одне джерело задоволення запиту покупця. Супротивники такого підходу, по-перше, посилаються на ненадійність системи, коли через страйк чи інший зрив у виробництві можуть виникнути проблеми з постачаннями. Другий аргумент полягає в безваріантності позиції споживача у відносинах з єдиним партнером, у результаті чого покупець може виявитися "під владою" постачальника. Ці аргументи небезпідставні, однак вважається, що, застосовуючи систему розумного врахування взаємних інтересів, налагоджуючи з постачальниками партнерські відносини і, поряд з цим, маючи резервних постачальників, можна звести ризик до мінімуму. Як уже зазначалося, за традиційної схеми відносин організація-покупець одержує максимально можливу кількість необхідних матеріалів з декількох джерел. В основі такої стратегії лежить прагнення гарантувати безперебійність постачання у випадку ускладнень з одним із постачальників, а також розрахунок на природну оптимізацію цін під впливом сил ринкової конкуренції. За всієї визначеності такого підходу в багатьох випадках досвід свідчить про те, що в умовах, які склалися на сучасних західних ринках, установлення механізму постачань з одного джерела дає змогу скоротити витрати постачальника, знизити ціну, що її платить покупець, і підвищити якість, у чому зацікавлені обидві сторони. Встановлюючи ефективне партнерство з компанією, яка є єдиним джерелом постачання, покупець насамперед забезпечує добре налагоджений канал зв'язку з постачальником. Від покупця до постачальника йде стабільний потік точної інформації про необхідні постачання. У свою чергу, постачальник надає необхідні відомості про свої технічні можливості й альтернативні варіанти дій, готовність до зміни конструкції виробів з метою зниження їхньої собівартості тощо. Причина зниження витрат у зменшенні витрат постачальника на виконання замовлень, транспортування і вантажно-розвантажувальні роботи. Найчастіше можна простежити зв'язок між установленням зазначеного вище партнерства і зниженням витрат на забезпечення якості продукції в результаті зменшення обсягу забракованих і повернутих постачальнику матеріалів. Зниження витрат може відбутися також внаслідок реалізації програм підвищення якості, що часто випереджають установлення партнерських відносин. На основі аналізу даних про витрати постачальника, які він надає покупцеві, партнери можуть будувати стабільні довгострокові відносини. Продавець забезпечує точність підрахунку контейнерів із деталями чи сировиною, звільняючи покупця від необхідності здійснювати перевірки на місці. Це особливо важливо для систем, що функціонують за принципом "точно в термін", коли партії надходять за дуже щільним графіком і найчастіше прямо у виробничі приміщення. Крім того, вигідним для покупця є і зменшення витрат із підтримки господарських зв'язків з постачальниками в міру того, як ці зв'язки стають партнерськими. Споживач, що вивчає можливості постачань з одного джерела, як правило, заклопотаний відсутністю в цій системі фактора конкуренції, що впливає на витрати. При партнерстві з компанією, яка є єдиним джерелом постачання, головну роль відіграє фактор вартості. Ціни довгострокових контрактів установлюються саме на основі собівартості, а не інших показників. Це не означає, що ціна відбиває лише собівартість. Однак собівартість — головний компонент, і ціна, як правило, декларується покупцеві. В умовах жорсткої конкуренції на світових ринках збуту економіка США і Західної Європи відмовляється від історично сформованої тенденції до вертикальної інтеграції. Промисловість цих країн усе ширше використовує постачання деталей і вузлів з Японії та країн, що розвиваються, таких, як Мексика і Бразилія. Ця тенденція найбільш виявляється в автомобільній промисловості США, де з 1982 р. спостерігається зростання імпорту автомобільних деталей. Наприклад, у 1985 р. із Японії в СІЛА постачалися вузли і деталі на суму близько 3 млрд. дол. США (ціни поточні), з Мексики — 4 млрд., ФРН — 5,5 млрд., Бразилії — 6 млрд. До 1992 р. збільшення обсягу постачань оцінювалося в 50—60 % порівняно з 1985 р. Зростання потоку деталей і комплектуючих виробів через національні кордони в основному зумовлене п'ятьма окремими причинами:— найменшими витратами виробництва за кордоном;— зближенням технічних параметрів деталей, завдяки чому створюються можливості для збільшення масштабів виробництва в межах вузьких класів деталей і товарів;— зниженими податковими ставками в країнах, що розвиваються;— міжнародним кооперуванням промислових фірм, що випускають кінцеву продукцію;— міжнародним кооперуванням фірм-постачальників деталей у пошуках технології, розподільних структур і дешевої виробничої бази. Кожна із зазначених причин впливає на постійне розширення географії матеріально-технічного постачання промислового виробництва, що набуло глобального характеру. Для розробки стратегії матеріально-технічного постачання з-за кордону потрібне всебічне врахування тенденцій, що утворюються в галузі керування матеріальними запасами і в галузі виробництва. Вироблена стратегія має, як мінімум, відповідати на такі питання:— які потреби в транспортувальниках (якою має бути їх кількість)?— які послуги (не враховуючи виготовлення деталей та складання) будуть необхідні (упакування, складування тощо)?— які інформаційно-технологічні методи будуть задіяні в системі матеріально-технічного постачання (штрихове кодування, попереднє повідомлення про відвантаження тощо)?— які програми атестації постачальників і транспортувальників будуть необхідні та кого треба буде атестувати?— які засоби використовувати для оптимізації системи матеріально-технічного постачання після її створення? Системою постачання, що спирається на закордонні постачання, особливо при мінімальному рівні запасів (за методом "точно в строк"), є високонадійний і ефективний ланцюг постачання, що залежить від структури конкретної системи. Як правило, вона утворюється з чотирьох головних елементів, що і формують стан усієї системи. Взаємодію елементів усередині структури системи постачання графічно представлено на рис. 3.6. З наведеної схеми видно, що в цілому система складається з трьох елементів: постачальника, проміжної системи (доставки) і споживача, що зв'язані між собою лініями зв'язку і документообігом. Вимоги до постачальників і споживачів зазначені вище, зупинимося на проміжній системі. Очевидно, що вирішальною частиною системи є забезпечення постачань продукції. Основними параметрами системи є: місце концентрації вантажів, порт відвантаження, морське транспортне агентство, порт призначення, місце митного контролю і внутрішня автотранспортна чи залізнична компанія. Усі ці фактори — складові ланцюга постачання. Рис. 3.6. Система постачання міжнародної фірми: матеріальний потік, потік документів, передача інформації Запаси готової продукції — одна з форм прояву матеріальних потоків. Вони призначені послабити залежність продавця від покупця. Відомо, що матеріальні потоки можуть перебувати в двох станах: динамічному і статичному. Просування матеріального (товарного) потоку в більшості випадків є дискретним. Це означає, що в проміжках між етапами руху матеріальні потоки можуть бути в статичному стані. Крім того, як правило, цей стан передує актам купівлі-продажу матеріального товару. Таким чином, незважаючи на те, що матеріальні потоки у вигляді запасів можуть функціонувати в динамічному стані (наприклад, у процесі здійснення складських робіт, передислокації, перетарювання, підготовки продукції до виробничого споживання тощо), мають статичну форму, тобто перебувають в стані спокою. За деякими дослідженнями матеріальний потік, зосереджений у запасах, перебуває в динамічному стані 2—3 % сукупного зумовленого збереженням часу, а в статичному — 97—98 % цього часу. Запаси готової продукції на підприємствах-виробниках і в каналах сфери обігу називаються збутовими або товарними. Товарні запаси дислокуються: 1) на підприємствах-виробниках; 2) на підприємствах оптової та роздрібної торгівлі; 3) у трансформаційних пунктах транспортних організацій на шляху проходження від постачальників до покупців (перевантажувальні станції, порти та ін.). У багатоланкових логістичних каналах і в процесі просування товарного потоку з моменту його генерації продуцентом до моменту споживання може неодноразово змінюватися його стан. Тобто товарний потік у разі потреби змінює свій стан з динамічного на статичний і навпаки.
1 2 3 4 5 Категория: Маркетинг \| Добавил: Aspirant (13.07.2013)
Просмотров: 772 \| Рейтинг: 0.0/0

Всего комментариев: 0


Имя *:
Email *:

Код *: