Реферат на тему Аналіз діяльності конкурентів - Маркетинг - Реферати - Каталог статей

Реферат на тему: Аналіз діяльності конкурентів. Необхідною передумовою розробки дієвої конкурентної стратегії підприємства, визначення найбільш ефективних напрямків інвестування виступає проведення аналізу галузі. Галузь - сукупність підприємств, які випускають однорідну продукцію, використовують однотипну сировину та матеріали, характеризуються спільністю виробничо-господарської діяльності (технологічних процесів, складу обладнання, близьким складом та кваліфікацією кадрів) і конкурують за споживачів між собою. Мета аналізу галузі - діагностувати структуру і динаміку галузі, визначити характерні для неї можливості і існуючі загрози, виявити ключові чинники успіху галузі і з урахуванням результатів оцінки розробляти стратегію поведінки підприємства на ринку. Галузевий аналіз може включати [21]: - аналіз основних характеристик галузі (дозволяє отримати чітку картину галузі, в якій діє компанія; базується на використанні таких критеріїв, як: прибутковість галузі, розмір і структура ринку, життєвий цикл галузі, технологічні зміни в галузі; завдання аналізу - визначення меж галузі з точки клієнтів, конкурентів, постачальників, виробництва і обслуговування); - аналіз конкурентного середовища всередині галузі (одна з найбільш широко використовуваних і відомих методик галузевого аналізу модель п'яти сил Портеру, яка дозволяє виявити ті чинники, які мають критично важливе значення для конкуренції); - виявлення стратегічних груп і визначення ключових факторів успіху в цій галузі (поділ компаній в будь-якій галузі на стратегічні групи є доцільним, оскільки сприяє чіткішому визначенню тих компаній, з якими реально конкурує підприємство; визначення КФУ дозволяє керівникам зосередити зусилля на тому, що їх бізнес здатний робити краще, ніж конкуренти). Загалом, порядок проведення аналізу галузі можна звести до семи послідовних етапів: визначення профілю галузі та її загальна характеристика; оцінка рушійних сил розвитку галузі; діагностування основних сил конкуренції; оцінка конкурентних позицій підприємств-суперників; аналіз найближчих конкурентів; визначення провідних (ключових) чинників успіху в галузі, їх оцінка; оцінка перспектив розвитку галузі [88]. Визначати профіль галузі можливо за такими критеріями: за стандартною галузевою класифікацію [123]; за значенням показника перехресної еластичності попиту; за характером змін виторгу одного товару за умови зміни ціни товару-субституту; за характером взаємозв'язку цін товарів-субститутів протягом деякого часу; за методами сегментування ринку [72]. Загальна характеристика галузі повинна відобразити риси, які дають уявлення про продукт і ступінь його диференційованості, про кількість і відносні розміри виробників та споживачів, наявність ефекту від масштабу та рентабельність виробництва. Для виділення рушійних сил розвитку галузі аналізують загальноекономічні тенденції, зміни щодо складу покупців та постачальників, зміни ступеня невизначеності та ризикованості інвестування тощо. Метою аналізу конкурентів є визначення напрямів діяльності та способів ведення конкурентної боротьби, проте це пов'язано з певними труднощами, оскільки галузь може характеризуватись діяльністю десятків або сотень підприємств. Практика стратегічного аналізу довела необхідність використовувати групування підприємств для підвищення якості здобутих аналітичних даних. Конкурент (від лат. сопсигго — стикатись) — товаровиробник, розширення або збереження обсягів діяльності якого веде до зменшення ринкової долі іншого товаровиробника — суб'єкта цього ринку або ринку взаємозамінюваного товару. Це зовнішній фактор, вплив якого неможливо оскаржувати і в багатьох випадках не споживачі, а саме конкуренти визначають, якого роду діяльності результати можливо продати, яку ціну запросити [288]. Визначення головних конкурентів дозволяє більш ефективно будувати свою конкурентну стратегію і тактику, економить час та гроші на проведення аналізу конкурентів. Класифікація конкурентів може здійснюватися на основі багатьох підходів (табл.2.7) [6; 15;137; 204;222;298]. Розглянемо підходи до аналізу конкурентів. Для чіткого аналізу і отримання високих результатів принципово важливим є вільний вибір об`єктивної бази аналізу. Об’єктами аналізу конкурентів можуть виступати: - майбутні цілі конкурентів (на всіх рівнях управління та в багатьох вимірах); поточна стратегія (як фірма веде конкурентну боротьбу зараз); припущення (що стосуються самої компанії та галузі); можливості (сильні та слабкі місця конкурента); характер реакції конкурента; слід зазначити, що зібрати достовірну інформацію, якої вимагає проведення аналізу за цими компонентами достатньо складно, оскільки погляд на конкурента тут здійснюється не ззовні, а немовбито з середини (за М. Портером); Таблиця 2.7 Типологізація конкурентів- стратегічна орієнтація організації та її економічна політика; рівень якості продукту; організація збуту та реалізації продукції; маркетингові можливості; виробничий потенціал, забезпеченість енергією та сировиною; фінансова ситуація; рівень наукових досліджень і розробок; географічна локалізація системи виробництва та збуту; рівень витрат на виробництво; якість підготовки керівників і персоналу; марка/імідж фірми (за А. Роу). Найчастіше використовується функціональний підхід до оцінювання потенціалу конкурента та стратегій його використання. Зіставлення об'єктів аналізу під час оцінювання рівня конкурентоспроможності дає змогу зосередити увагу на більш або менш глибокому проникненні у функціональні підсистеми конкурента. Спрощену схему аналізу конкурентів, що широко використовується в західній літературі наведено на рис. 2.2 [298]. Відповіді на ці запитання можна дістати, якщо проводити поглиблений аналіз конкурентів, які опинилися всередині однієї «стратегічної групи». При аналізі конкурентів створюється величезна потреба в достатній і повній інформації для проведення попередніх аналітичних процедур (табл.2.8). Ефективність процесу збору інформації залежить від організованого механізму - певного типу системи дослідження конкурента, елементи якої можуть змінюватися залежно від потреб конкретної фірми, що випливають із специфіки галузі, можливостей її персоналу, інтересів та здібностей її керівництва. Таблиця 2.8 Попередні процедури аналізу У табл.2.9 наведено перелік функцій, необхідних для розробки даних поглибленого аналізу конкуренції, а також деякі можливості здійснення кожної з цих функцій [224]. Кожну функцію можна виконувати кількома різними способами. Подані варіанти вибору охоплюють діапазон ступенів глибини та повноти аналізу. Альтернативні способи, з допомогою яких фірми здійснюють ці функції на практиці коливаються в діапазоні від групи аналізу конкуренції, що входить до складу відділу планування та виконує всі функції (можливо, покладаючись на інших членів організації у збиранні первинних даних) до координатора досліджень конкуренції, що здійснює функції нагромадження, систематизації та комунікації; до системи, в якій стратег виконує всі ці обов'язки у неформальний спосіб. Діагностика цілей та намірів конкурентів. Знання цілей конкурента дозволяє визначити ступінь його задоволеності існуючою позицією на ринку і передбачити можливі дії щодо зміни існуючої розстановки сил. Приступаючи до аналізу конкурентного середовища та окремих конкурентів, потрібно визначити такі головні цілі дослідження [2; 210]: Таблиця 2.9 Функції системи дослідження конкуренції для формування стратегії 1. Чи намагається конкурент стати лідером ринку. 2. Які традиції конкурента щодо досягнення цілей щодо якості і дизайну товару, каналів збуту, послуг, цінової політики. Наскільки ефективно досягає конкурент своїх цілей. 3. Як він ризикує у фінансовій сфері, які його темпи росту доходу, і як він їх досягає. 4. Організаційна структура управління бізнесом конкурента. 5. Якість персоналу управління конкурента, як він вирішує господарські та фінансові питання. 6. План диверсифікації товару і виробництва конкурента. 7. Джерела поповнення кадрів підприємства-конкурента. Характер конкуренції між підприємствами галузі визначається їх цілями, особливостями товарної і цінової політики, організацією збуту, заходами стимулювання збуту продукції і фінансовим станом підприємства. Все це формує ринкову позицію конкурентів. При визначенні цілей конкурентів велике значення має вивчення самооцінки діяльності підприємства – об’єкта дослідження щодо бачення перспектив своєї діяльності і місця на ринку. А вміння правильно виокремлювати із інформаційного середовища дані про наміри конкурентів і адекватно їх діагностувати – додаткова інформація для оцінки майбутніх змін на ринку. Головним результатом аналізу є: аргументований доказ наявності небезпеки і/або сприятливих можливостей, конкурентів, що з'являються внаслідок активізації діяльності; оцінка резерву часу, що залишився до початку масованих дій конкурента; можливий вплив цих дій на найважливіші економічні показники діяльності підприємства і його позицію на ринку, що аналізується. Аналізуючи ринкову частку конкурента потрібно враховувати принцип порівнянності: продукція повинна бути аналогічної номенклатури; географічне розміщення в однаковому регіоні для усіх конкурентів; фіксований час розрахунків для усіх конкурентів [18; 210]. При врахуванні перерахованих умов значення ринкової частки можна визначити за формулами:Перша формула оперує обсягами реалізації в натуральних вимірниках, що є дуже суттєвим з погляду оцінки пайової місткості ринку. В той же час, коли дана продукція має високий ступінь диференціації, а, отже, і широкий діапазон цін пропозиції, розрахунок доцільно доповнити визначенням ринкової частки, зваженої за ціною (формула 3.25). В цьому випадку шукана величина визначається за виручкою від реалізації продукції, що дає можливість визначити переважний для конкурентів ціновий сегмент ринку. Очевидно, що: Для цілей аналізу практичний інтерес представляє не вивчення динаміки даного показника, але й вимірювання впливу окремих чинників ринку на зміну частки, а саме: обсяг реалізації продукції; активність сегментів ринку на ринкову частку; асортиментно-цінова політики; переваги споживачів. Вивчення прийомів і методів реалізації товарної політики проходить у декілька етапів (табл.2.10). Дослідження динаміки цін конкурентів. Одним з найбільш складних і важко передбачених елементів активності конкурентів є їх цінова політика. Основними прийоми, що дозволяють визначити найбільш імовірні напрями динаміки цін конкурентів: 1. Динаміка цін конкурента багато в чому визначається стратегією ціноутворення, суть якої відображається у вигляді цільових завдань підприємства: максимізація прибутку протягом тривалого періоду часу; максимізація прибутку протягом обмеженого періоду часу; зростання обсягу виробництва; стабілізація ринку; зменшення сприйнятливості споживачів до цін; підтримка лідерства в цінах; "бентеження» новачків; боротьба із конкурентами, що мають ціни з низькою нормою прибули; створення комфортних умов для середньостатистичного покупця; стимулювання інтересу з боку покупців щодо пропонованого товару; створення лояльного образу по відношенню до конкурентів тощо. Але розуміння цілей на практиці не завжди достатньо для визначення напряму зміни цін через відсутність необхідної інформації про стратегії ціноутворення і складності визначення конкретних прийомів і методів, які будуть використані при реалізації тих або інших цільових установок. 2. Вивчення несприятливих для конкурента ринкових ситуацій, які створюються через проблеми в ціноутворенні. Для цього аналізуються і узагальнюються конкретні ринкові ситуації і обставини, що з'явилися причиною серйозних економічних втрат: зменшення обсягу продажів, прибутків, частки конкурента на ринку і т.п. Основні цінові індикатори подібних ситуацій: ціни завищені щодо цін конкурентів на аналогічні товари, реальної вартості товару; ціни надзвичайно занижені, що приносить значні збитки; конкурент виглядає як експлуататор споживача і ненадійний продавець; конкурент перекладає значні фінансові складнощі на його оптових покупців; зміна цін відбувається дуже часто або дуже рідко і не враховує зміни, що відбуваються на ринку; ціна товару відображається негативно на репутації конкурента і на процесі реалізації інших його товарів; ціна товару представляється покупцям багато вище, ніж вони можуть заплатити за нього; цінова політика не привертає споживачів, для яких проектувався даний товар. Прогнозована реакція конкурента на ситуацію, що склалася, може служити основою для визначення характеру майбутніх змін цін на продукцію. 3. Практика надання знижок покупцям на конкретні товари може служити причиною подальшого зниження цін, тому склад, розмір і умови надання знижок повинні бути об'єктом постійної уваги. Аналіз організації збутової мережі конкурентів і засобів стимулювання реалізації. Відсутність роздрібної мережі у конкурентів завжди розглядається як його слабкість. Поява, крім роздрібної, ще і оптової збутової мережі свідчить про збільшення масштабу бізнесу і прагнення конкурента захопити велику частку ринку. Одночасна наявність оптової і роздрібної торгівлі товарами вважається вигідною, якщо: ринок розташований на великій території; постачання товарів здійснюється невеликими, але терміновими партіями; різниця між продажною ціною і собівартістю достатня для організації розгалуженої збутової мережі; можна значно заощадити, поставляючи великі партії невеликій кількості великих споживачів Аналіз руху товару в збутовій мережі включає порівняльну оцінку: швидкості виконання замовлень; можливості термінової доставки товарів; готовності прийняти товар назад, якщо в ньому виявлений дефект; можливості користуватися різним видом транспорту і забезпечувати необхідні обсяги разових постачань залежно від вимог покупців; ефективності служби сервісу; рівня організації складської мережі; наявність достатніх рівнів страхових запасів; цін по доставці товарів.Важливим є порівняння витрат руху товару, яке доцільно проводити за статями: заробітна плата персоналу й інші адміністративні витрати; витрати по укладенню і веденню замовлень; затрати з пакування, сортування, комплектування товарів; витрати по отриманню та відправці вантажів; витрати з підтримки запасів; витрати зі складування і транспортування. Істотні відмінності у витратах руху (за інших рівних умов) товару, як правило, пов'язані зі стратегією постачання готової продукції в мережу реалізації (поповнення запасів). Можливі стратегії: - фіксований розмір замовлення (кількість замовлень визначається, виходячи з вимоги мінімізації транспортних витрат; поповнення запасу на складі продавця здійснюється лише після того, як його запас досягне певної мінімальної величини, але не менш страхового запасу; для використання цієї стратегії необхідно проводити щоденний контроль запасів на складі). - замовлення через фіксований інтервал часу, обсяг замовлень може змінюватися; стратегія є ефективнішою з погляду виробника, оскільки дозволяє більш рівномірно завантажувати виробництво і здійснювати поповнення складів на підприємстві; - карткова система (кожному виробу прикріпляється ярлик (картка), що складається з двох однакових частин, що містять облікову інформацію про товар; на момент продажу одна частина відривається і відправляється на центральний склад постачальників, а інша залишається біля продавця для обліку; поповнення запасів у продавця проводиться через невеликі проміжки часу (доба, тиждень) на основі акумульованих даних про продані товари, які має в своєму розпорядженні постачальник. При порівнянні засобів стимулювання реалізації продукції, необхідним є відповіді на питання: з яким цільовим сегментом потенційних споживачів конкурент прагне налагодити комунікацію? які засоби комунікації передбачається використовувати? який із засобів найбільш економне? коли і з якою періодичністю здійснюватимуться інформаційні контакти? які сумарні витрати для використовуваних способів комунікацій? як оцінити результати комунікацій і як ці результати позначаться на обсягах і рентабельності власних продажів? Предметом аналізу є: реклама на телебаченні, радіо, в періодичній пресі, листівках, буклетах, на вулицях тощо; просування торгівлі, спеціальні векселі, демонстрація товарів, торгові шоу, галузеві виставки; зв'язок із громадськістю, статті в друкарських виданнях, презентації, інформаційні листи, брошури для потенційних споживачів і в окремих випадках для конкурентів; персональна робота із покупцем з метою переманювання потенційного споживача у конкурентів. Оцінка фінансової стабільності конкуренті є узагальнюючим елементом аналізу. Такого роду оцінка особливо необхідна в ситуаціях, коли: підприємства працюють в галузі, де велика вірогідність банкрутства і/або високий рівень конкуренції; товари, що реалізуються, регулярно терплять комерційний провал; існуючі збутові мережі відмовляються (під тим або іншим приводом) реалізовувати продукцію підприємств; різко зменшуються доходи бізнесу і/або виплачувані дивіденди; підприємства часто змушені проводити радикальні переміщення в нові сфери бізнесу. Часто пояснення подібних ситуацій криється у фінансовій нестабільності окремих підприємств. Для уточнення попередніх висновків необхідно розрахувати і проаналізувати значення деяких ключових фінансових показників. Дані для їх розрахунку можна одержати з річних звітів підприємстві, що знаходяться у відкритому доступі в мережі Інтернет, опубліковані в пресі, звітів діяльності податкових служб тощо. Кінцевим етапом аналізу є побудова конкурентної карти, яка допомагає класифікувати конкурентів, виявити основні тенденції зміни їх позицій на ринку [2; 18; 210]. Конкурентна карта ринку - матриця 4 х 4, що базується на використанні перехресної класифікації розміру та динаміки ринкових часток підприємств по конкретному типу продукції. Конкурентна карта дозволяє виділити 16 типових положень підприємств, що розрізняються ступенем використання конкурентних переваг та потенційною можливістю протистояти тиску конкурентів. Найбільш значимим статусом володіють підприємства 1-ї групи (лідери ринку з конкурентною позицією, що швидко поліпшується), найбільш слабким - підприємства 16-ї групи (аутсайдери ринку з конкурентною позицією, що швидко погіршується). Матриця формування конкурентної карти ринку наведена на рис. 2.4. При визначенні граничних значень ринкових часток необхідно враховувати чинники, що, з одного боку, відбивали би особливості конкретного товарного ринку, з іншого боку - дозволяли створити єдину схему розподілу підприємств на групи. Якщо звернутися до різноманітних варіантів реального розподілу часток між конкурентами, то можна підтвердити наявність тенденції розподілу близької до нормального закону [2].Особливістю даного розподілу є наявність істотної асиметрії, коли більша кількість часток концентрується навколо деякого середнього значення, меншого або більшого 50%. На практиці абсолютна більшість випадків характеризується зсувом нормальної кривої уліво щодо осі симетрії (позитивний коефіцієнт асиметрії). Причому підприємств, що мають частки менше середнього значення, більше, ніж підприємств, що володіють частками більше середнього значення. І це очевидно, тому що для такої ситуації достатньо наявність більш 2-х підприємств на аналізованому ринку при урахуванні рівності сум усіх ринкових часток ста відсоткам. Такий розподіл у математичній статистиці називають логарифмічно-нормальним або логнормальним. У нашому випадку його центральна вісь відповідає середньому арифметичному значенню ринкових часток і має визначений економічний зміст (рис.2.5). Етапи визначення меж поданих груп: 1) Розраховується середнє арифметичне значення ринкових часток. 2) Вся сукупність підприємств аналізованого ринку ділиться на 2 сектори, для яких значення часток більше або менше середнього значення. 3) У кожному із секторів розраховуються середньоквадратичні відхилення, що разом із мінімальним і максимальним значеннями визначають межі поданих груп. Схема віднесення підприємств до груп має такий вид: У цілому, оцінка статусу фірми дозволяє вирішити ряд взаємозв'язаних завдань: визначити особливості розвитку конкурентної ситуації; встановити ступінь домінування підприємств на ринку; виділити найближчих конкурентів і встановити відносну позицію підприємства серед учасників ринку; використовувати отриману інформацію для формування досьє конкурентів. Це дозволить більш обґрунтовано підійти до питань розробки стратегії конкуренції, що враховує конкурентний статус підприємства і особливості його ринкового оточення Інший підхід до аналізу конкурентів, запропонований Хассі Д., включає такі етапи: зображення карти галузі; виокремлення основних характеристик конкурентів; визначення бізнесу конкурентів; побудова конкурентних переваг [287]. Важливими для аналізу характеристиками конкурентів є: фінансові результати; аналіз продукту; маркетинг і продажа; джерела конкурентних переваг; важливість даної діяльності для всієї групи; обсяг міжнародних операцій; ключові чинники; явна стратегія; сильні і слабі сторони; філософія організації; політика по відношенню до персоналу; рейтинг по критичних факторах успіху. Основні характеристики конкурентів можливо відобразити в зручній для опрацювання формі всього на одному аркуші паперу формату A3 (додаток 3.1). Інколи потрібним є більш детальне представлення інформації, особливо, коли необхідне вивчення конкурента на різних рівнях (продуктовому і географічному). Але принцип скорочення аналізу до коротких висновків може бути збережений для кращого розуміння конкурента, фокусування уваги на відповідних моментах. Скибінський С.В. наголошує на важливості моніторингу конкурентів як однієї з функцій маркетингу, що має чітку спрямованість попереджати дії конкурентів на ринку, перешкоджати (в межах закону) тим діям конкурентів, які б могли стати на заваді досягненню підприємством певних цілей на ринку [254]. Моніторинг конкурентів включає різнобічні за характером роботи, серед яких пошукові, аналітичні, дослідницькі, прогнозні та інші, пов'язані з накопиченням певної достовірної інформації про ринок конкуруючих товарів, плани та наміри їх виробників і продавців. Основні роботи, які необхідно виконати в процесі моніторингу конкурентів: визначення діючих та імовірних конкурентів; систематизація інформації про діючих та імовірних конкурентів товарів за основними напрямами діяльності фірми; аналіз усієї інформації про конкурентів (поточний стан на ринку, плани на перспективу); дослідження усіх конкуруючих товарів і послуг; виявлення сильних і слабких сторін товарів, можливості на перспективу; прогноз сценаріїв поведінки фірм-конкурентів, їх стратегій, тактик. Обсяги робіт зумовлюються різними чинниками (масштаби підприємства, вид виробу чи послуги, параметри освоєного чи запланованого для освоєння ринку тощо). Залежно від обсягів, необхідних для виконання моніторингових робіт, визначають кількість фахівців, їх кваліфікацію та інші характеристики. Моніторинг конкурентів як функція має здійснюватись і на підприємстві малого бізнесу, з залученням для виконання певних робіт, спеціалізованих маркетингових агентств. Для підвищення ефективності моніторингу конкурентів, необхідним є попереднє отримання відповідей на питання щодо: товарів-аналогів, які конкурують з товарами фірми і назв фірм; послуг, які можуть конкурувати з товаром фірми, назв фірм, що надають ці послуги; товарів-замінників, які "загрожують" товарам фірми і назв фірм; суміжних або зовсім інших товари, здатних задовольнити аналогічну, з товаром фірми, потребу; наявності загроз існуванню потреби, яку задовольняють товари.Накопичення інформації з моніторингу конкурентів важливо здійснювати за певною структурою схемою, створюючи досьє фірми (розділи – загальні дані; керівництво; фінанси, НДДКР; виробництво; позиції на ринку) На підставі інформації, що містить досьє фірм-конкурентів, розраховують низку показників, які дозволяють простежити: процес створення фірм-конкурентів, можливі напрями розвитку; форми управління на фірмах-конкурентах, їх ефективність, результативність; кваліфікаційний рівень керівництва фірми та їх відношення до самовдосконалення; можливі вади керівників, членів їх сімей та, навпаки, їх сильні сторони як особистостей; фінансовий стан фірм та джерела їх поповнення; ступінь ліквідності майна фірм та рівень заборгованості; політика спрямування прибутків - на споживання чи на інвестиції; місце і роль НДДКР, стратегій щодо НДДКР; науковий потенціал фірми; наукоємність виробів та складові її забезпечення; асортимент товарів та потенційні можливості маневрування ним, оновлення; надійність постачальників, в тому числі сировиною, енергією; існуючі та потенційні можливості на внутрішньому та зовнішньому ринках; досвід у застосуванні ринкової активності; потенційні можливості маркетингового апарату; репутація фірми за окремими ознаками; рівень та результативність застосування факторів комплексу маркетингу. Подібні досьє створюють також щодо товарів-конкурентів. Оскільки назв товарів, навіть у межах номенклатури товарів підприємства, може бути дуже багато, то слід прийняти рішення про обмеження їхньої кількості (включати в досьє товари, кращі від товарів підприємства, чи навпаки, ті, які поступаються їм). Форма оцінки конкурентів (додаток 3.2.) є ще одним інструментом визначення конкурентної ситуації на ринку і дозволяє: вивчити сильні і слабкі сторони конкурентів; оцінити позицію компанії серед конкурентів; визначити розстановку конкурентів в галузі (лідер, претендент на лідерство, слідуючий за лідером, середній, такий, що займає певну нішу) [284]. Оцінка конкурентів починається із збору всієї доступної вторинної інформації. Тільки після цього проводиться збір первинної інформації (наприклад, результати анкетування). Результати оцінки конкурентів використовуються для розробки стратегії конкуренції, плану заходів щодо посилення власних слабких сторін і протидії сильним сторонам конкурентів. Методологічні основи оцінки конкурентів 1. Визначення факторів, які можуть забезпечувати компанії конкурентна перевага. На кожному ринку або сегменті існують свої правила і, відповідно, свої ключові чинники успіху (КФУ), які забезпечують компанії перевагу на ринку. У колонці 1 (див. табл.) пропонується широкий, але не повний перелік КФУ. Для оцінки компаній-конкурентів із запропонованих чинників вибираються тільки ті, які дійсно приносять клієнтам найбільшу цінність, а компанії - конкурентну перевагу (визначаються за наслідками дослідження поведінки споживачів). 2. Визначення ваги чинника (колонка 2). Даний показник відображає значущість фактора для клієнта, його роль в завоюванні переваги над конкурентами для компанії. Вага кожного з оцінюваних чинників визначається за наслідками дослідження переваг клієнтів, при цьому сума ваги всіх чинників повинна дорівнювати 100 балам. 3. Оцінка реалізації КФУ у компаній-конкурентів (колонка 3). Ступінь успішності реалізації КФУ компаніями-конкурентами відповідно очікуванням споживачів. Визначається суб'єктивно за шкалою в 0,1-1 бал. 4. Визначення підсумкової оцінки кожного КФУ у компаній-конкурентів (колонка 4) - добуток ваги фактора і привласнених йому балів. 5. Визначення загального оцінного показника компаній-конкурентів (останній рядок таблиці) - сума підсумкових оцінок ключових чинників для кожної компанії. Компанія, що набрала максимальну суму, є лідером на ринку, володіє найсильнішою конкурентною позицієюГоловна проблема при аналізі конкурентів пов'язана зі складністю виділення об'єкту дослідження, оскільки проводити спостереження за всіма конкурентами, особливо якщо їх чисельність дуже велика, практично неможливо. Запропонована М. Портером ідея виділення стратегічних груп конкурентів за допомогою проведення їх сегментації дозволяє зробити процес аналізу конкурентів більш керованим [1; 299; 225]. Карта стратегічних груп — схематичне зображення на двовимірній площині структури галузі у розрізі груп підприємств–конкурентів, які посідають близькі позиції на ринку та конкурують між собою на основі одних конкурентних переваг і однаковими методами, здійснюючи аналогічні стратегії з використанням аналогічних ресурсів. Підприємства, що належать до однієї стратегічної групи, можуть мати наступні ознаки спорідненості: порівнювана номенклатура продукції; однакові типи каналів розподілу продукції; подібний ступінь вертикальної інтеграції; аналогічні сервіс та технічна допомога, що надаються покупцям; використання практично тотожних якостей та характеристик продукції в розрахунку на споріднені типи та потреби покупців; інтенсивне використання реклами у засобах масової інформації; залежність від ідентичних технічних підходів; однакові ціни та якість продукції. Чим ближчими є параметри у підприємств-конкурентів, тим ретельніше слід вивчати їхню діяльність, оскільки саме вони є основними конкурентами. Особливості стратегічних груп: зміна ринкових умов здійснює різний вплив на різні стратегічні групи; стійкість становища кожної групи на ринку впливає на потенціал її прибутку; висота бар'єрів входу в різні стратегічні групи неоднакова; приєднатися до одних груп легше, ніж до інших; можливість диктувати умови постачальникам і покупцям, також як і ймовірність конкуренції з боку товарів-замінників з інших галузей, для різних стратегічних груп неоднакова; чим більше стратегічних груп в галузі, тим вищий ступінь конкуренції, оскільки фірми вимушені конкурувати як усередині своєї групи, так і між групами (однак фірми, що належать одній групі, є близькими конкурентами, тоді як фірми із стратегічних груп, далеко віддалених один від одного на карті, можуть практично не складати конкуренцію одна одній). Аналіз конкурентів за допомогою карти стратегічних груп виконується в такій послідовності: 1. Обирають найсуттєвіші характеристики продукції або підприємств згідно з метою аналізу; відокремлюють два з них (наприклад: співвідношення "ціна-якість" та спеціалізація товарів); 2. Складають матрицю-карту з цих двох характеристик; головне, щоб характеристики не корелювали (не були залежні одна від одної); 3. Розраховують обрані характеристики по підприємствах, після чого розміщують їх на карті; 4. Об'єкти, що опинились близько один до одного, об'єднують у одну стратегічну групу; 5. Навколо кожної стратегічної групи малюють коло відповідно до обсягу продажу підприємств стратегічної групи в галузі. Принципи точного розміщення стратегічних груп в стратегічному просторі галузі: як вісі карти слід вибирати дві занадто не зв'язані між собою змінні (інакше кола на карті будуть розташовані по діагоналі і карта говоритиме швидше про відносні позиції конкурентів, що мають широку номенклатуру продукції, ніж про одну із змінних як таких); вибрані як осі карти змінні, повинні суттєво відрізнятися в позиціонуванні суперниками себе в ринковій конкуренції, що вимагає виявлення відмітних характеристик конкуруючих фірм, і використання їх як змінних для вісей, а також як основа ухвалення рішення про належність тієї або іншої фірми до певної стратегічної групи; використовувані як осі змінні, не обов'язково повинні бути кількісними або безперервними; розміри кола повинні бути пропорційні сукупному обсягу продажів фірм кожної стратегічної групи, що дозволяє карті відображати відносні розміри кожної стратегічної групи; якщо у якості вісей карти можливо обрати більше двох гарних змінних конкуренції, то для розгляду відносин між характерними для галузі конкурентними позиціями під різними точками зору, можна скласти декілька карт. Кожне підприємство самостійно приймає рішення про кількість параметрів, за якими треба порівнювати окремі підприємства. Тому карт стратегічних груп буде стільки, скільки обрано пар характеристик. Наявність карт із різними парними оцінками може сприяти виявленню рівня та типу конкуренції як у галузі загалом (кількість, склад стратегічних груп та їхні позиції), так і в межах однієї стратегічної групи. Схему стратегічних груп у гіпотетичній галузі наведено на рис.2.6 [225]Формуючи «стратегічні групи» конкуруючих фірм, можна застосувати підхід «від потреб» [298]: орієнтація на задоволення всього комплексу потреб і вимог, що їх висуває споживач до товару або послуги; спеціалізація на задоволенні специфічних потреб окремого сегмента («нішова спрямованість»); нові конкуренти, що запланували вихід на ринок зі своєю аналогічною продукцією; можливі конкуренти, що нині обслуговують інші ринки аналогічною продукцією, але поки що не планують освоювати ринок, який досліджується виробники товарів-замінників, що мають змогу витіснити основні продукти з ринку. Карта стратегічних груп є корисною технікою аналізу структури галузі. Якщо основні підприємства галузі розподілені за категоріями і виявлені головні конкуренти фірми, можливо розробити і застосувати правильну стратегію бізнесу, відповідну умовам конкуренції. У цілому, аналітичний інструментарій моделі є корисним у всіх випадках, коли галузь складається з декількох чітких груп конкурентів, при чому кожна з них займає відмінну від інших позицію на ринку та має свої власні способи роботи із покупцем. Головною перевагою побудови карти стратегічних груп є методологічна простота, з якою відображається складний внесок кожної з п'яти сил конкуренції у створення спектру умов конкуренції. Склавши карту, необхідно зробити висновок про належність підприємства до певної стратегічної групи. Подальший аналіз здійснюється у таких двох аспектах: конкурентна боротьба між стратегічними групами; суперництво між членами однієї стратегічної групи. Хоч кожна стратегічна група реалізує свою власну стратегію, динаміка галузевої конкуренції багато в чому залежить від: кількості стратегічних груп (чим більше таких груп, тим запеклішою буде боротьба між ними); рівня ринкової незалежності груп (якщо вони задовольняють однорідний попит, то конкуренція між ними буде значно сильнішою, ніж за умов, коли їх клієнти мають попит суттєвою мірою індивідуалізований); величини різниці між стратегічними групами (чим менше ця різниця, тим жорстокішою буде конкурентна боротьба). Встановлення стратегічної групи конкурентів зводиться до визначення відмінностей між ними, де найважливішим критерієм є розмір ринкової частки підприємств, що визначає їх конкурентний статус. Роботи з аналізу діяльності фірм-конкурентів, моніторингу товарів-конкурентів можна розглядати як попередній етап, етап формування банку даних для розрахунку кількісних показників конкурентоспроможності товару. ЛІТЕРАТУРА 1. Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы. - М.: ОАО “Типография “НОВОСТИ””, 2000. – 256 с. 2. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика.- М.: Центр экономики и маркетинга, 1996.-208 с. 3. Ансофф И., Макдоннелл Э.Дж. Новая корпоративная стратегия / Пер. с англ. – СПб.: Питер Ком, 1999. – 416 с. 4. Борисенко З.М. Основи конкурентної політики: Підручник. - К.: Таксон, 2004. – 704 с. 5. Всеобщее управление качеством: Учебник для вузов / О. П. Глудкин, Н. М. Горбунов, А. И. Гуров, Ю. В. Зорин. Под ред. О. П. Глудкина. — М.: Горячая линия — Телеком, 2001. — 600 с. 6. Кныш М. И. Конкурентные стратегии: Учеб. пособие. — СПб.: Б. и., 2000. - 284 с. 7. Лапидус В. А. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях / Гос. ун-т управления; Нац. фонд подготовки кадров. — М.: ОАО «Типография «Новости», 2000. — 432 с. 8. Лифиц И.М. Теория и практика оценки конкурентоспособности товаров и услуг - М : Юрайт-М, 2001. – 224 с.
1 2 3 4 5 Категория: Маркетинг \| Добавил: Aspirant (14.07.2013)
Просмотров: 1703 \| Рейтинг: 0.0/0

Всего комментариев: 0


Имя *:
Email *:

Код *: