Реферат на тему:Теоретичні та методичні основи бюджетування - Макроекономіка - Реферати - Каталог статей

Реферат на тему:Теоретичні та методичні основи бюджетування. Загальна характеристика бюджетування Ефективність фінансової діяльності суб'єктів господа-рювання за ринкових умов пов'язана з необхідністю своєчасного отримання досконалої управлінської інформації як бази менедж-менту з метою прийняття раціональних рішень. Одним із таких інструментів, який сприяє підвищенню ефективності системи управління фінансами на мікрорівні, є бюджетування. Для організації ефективного фінансового управління на під-приємстві доцільно створити сучасну систему бюджетування, яка б ґрунтувалася на розробленні та контролі виконання ієрархічної системи бюджетів. У контексті підприємств під бюджетом ро-зуміють план, узгоджений за напрямами (реалізація, виробницт-во, джерела фінансування й фінансові результати) та підрозділа-ми (відділами), у якому фіксуються та/або балансуються доходи й витрати, надходження та виплати, приріст активів і капіталу, офіційно затверджений керівництвом, на визначений період і до-водиться до виконання менеджерам усіх рівнів управління. У бюджеті можуть відображатися як вартісні, так і кількісні показ-ники бюджетного періоду. Необхідною передумовою і складовою бюджетування є пла-нування, яке, власне, й конкретизується в бюджетах. Хоча досить часто у літературних джерелах поняття «бюджетування» та «пла-нування» використовуються як синоніми, їх слід розрізняти. Бюджетування являє собою процес організації управління фінансово-господарською діяльністю суб'єктів господарювання, який базується на розробленні бюджетів у розрізі центрів відпо-відальності чи напрямів діяльності, здійсненні на цій основі кон-тролю за їх виконанням, проведенні аналізу відхилень фактичних результатів від бюджетних та регулюванні господарської діяль-ності з метою узгодження та досягнення намічених результатів на всіх рівнях управління. До основних функцій бюджетування належать функції планування, координації та контролю. У процесі бюджетування уточнюють планові та розраховують допоміжні фінансові показники, а також визначають послідовність дій, спрямованих на їх досягнення, здійснюють координацію діяльності різних підрозділів підприємства і різних видів його виробничо-господарської діяльності. В основі побудови системи бюджетів підприємств повинні лежати науково – обґрунтовані принципи, тому що вони визначають характер та зміст діяльності підприємства, створюють умови для їх ефективної роботи і зменшується можливість впливу негативних факторів на процес виробництва та реалізації продукції. Слід зазначити, що нині серед вітчизняних та зарубіжних вчених та практиків економістів не має єдиної точки зору, щодо принципів, які слід покласти в основу складання бюджетів підприємств, а це в значній мірі впливає на якість процесу бюджетування, яке все ширше починає застосовуватись підприємствами України. Принципи, які будуть враховуватись при розробці операційного бюджету ТзОВ «Птахофабрика «Кохавинка»: єдності, координації, участі, безперервності, гнучкості, точності, пристосування до потреб ринку, повноти, ефективності, відповідальності та матеріальної зацікавленості. принцип єдності, передбачає що планування повинно мати системний характер і являє собою сукупність взаємозв’язаних елементів, які розвиваються в одному напрямку заради спільної мети; принцип участі означає, що кожен структурний підрозділ та кожен спеціаліст компанії незалежно від посади, яку він займає і виконуваних ним обов’язків, приймає участь у складанні бюджетів підприємств; принцип безперервності відображається в тому, що планування повинно здійснюватись систематично в межах встановленого циклу і розроблені плани повинні безперервно змінювати один одного; принцип гнучкості тісно пов’язаний з попереднім принципом і проявляється в тому, що надає планам можливість змінюватись при виникненні непередбачених обставин; принцип точності, передбачає, що плани підприємства повинні бути конкретизовані і деталізовані до такої степені, до якої дозволяють зовнішні та внутрішні умови діяльності підприємства; принцип пристосування до потреб ринку – важливо враховувати кон’юнктуру ринку і залежність підприємства від наданих кредитів; принцип повноти полягає в тому, що розроблення бюджету має охоплювати всі сторони діяльності та усі підрозділи підприємства; принцип відповідальності, концентрується виключно не величинах, які піддаються впливу і передбачає передачу кожному підрозділу відповідальності за виконання його частини бюджету разом з повноваженнями втручання в необхідному випадку в ситуації з відповідними коректуючи ми заходами. Слід зазначити, що принцип відповідальності, з нашої точки зору, повинен поєднуватись з принципом матеріальної зацікавленості тому, що матеріальне стимулювання сприяє трудовій цілеспрямованій діяльності колективів, бо створює імпульси, які спонукають працівників підприємств до більш якісної праці в розрахунку на винагороду. Важливо також ураховувати принцип ефективності, сутність якого полягає в тому, що витрати, пов'язані з організацією та фу-нкціонуванням бюджетування, не повинні перевищувати ефект, який буде отримано від його впровадження. При формуванні си-стеми бюджетування не можна переходити «межу». Інакше ви-никає «надлишок бюджетування», який стримує ініціативу та знижує мотивацію персоналу. Процес формування системи бюджетів на підприємстві включає: визначення видів та планів бюджетів, які передбачено використовувати в ході бюджетування; встановлення підрозділів та посадових осіб, які братимуть участь у бюджетуванні, та визначення їхніх повноважень; визначення бюджетних періодів та інтервалів бюджетування; розробку послідовності складання бюджетів; визначення порядку їх узгодження та консолідації; аналіз структури собівартості продукції та вибір найважливіших її складових з метою подальшого відображення у відповідних планах та бюджетах; вибір статей доходів та витрат, які будуть використовуватись в процесі складання бюджетів, поділ витрат на постійні і змінні; вибір фінансових показників, нормативів та коефіцієнтів, які будуть використані для здійснення контролю за фінансовим станом підприємства; визначення процедур оцінки виконання бюджетів, аналізу відхилень від бюджетних показників і внесення змін до системи бюджетів. Значення бюджетування (розроблення системи бюджетів на підприємстві) полягає у поліпшенні планування, що позитивно впливає на підвищення продуктивності праці працівників підрозділів та ефективність використання матеріальних і фінансових ресурсів. Бюджетування сприяє виявленню слабких ланок у фінансовому забезпеченні та організаційній структурі підприємства, вирішенню проблем комунікації та розподілу відповідальності між окремими підрозділами й учасниками виробничого процесу, забезпеченню належної планової дисципліни. Саме бюджетний процес дає змогу вчасно виявити неузгодженість у діяльності окремих підрозділів підприємства, неефективне використання ресурсів, низький рівень управління запасами чи грошовими коштами. Бюджетування спрямоване на виконання двох основних завдань: 1) визначення обсягу і складу витрат, пов’язаних з діяльністю підприємства; 2)забезпечення покриття цих витрат фінансовими ресурсами. 2.2. Основні методи бюджетування На сучасному етапі трансформування і реформування національної еконо-міки рівень розвитку підприємницьких структур значною мірою залежить від використання сучасних управлінських технологій та побудови ефективних сис-тем управління на підприємствах. Бюджетування, як сучасна управлінська тех-нологія, що передбачає розроблення, реалізацію й аналіз виконання бюджетів в організації і допомагає оптимізувати ресурсні потоки, забезпечити економію, удосконалити управління грошовими ресурсами, зміцнити фінансову дисциплі-ну, підвищити рівень інвестиційної привабливості й конкурентоспроможності підприємства викликає неабияке зацікавлення не лише у науковців та дослід-ників, а й у менеджерів, фахівців відповідного спрямування, підприємців тощо. При цьому доцільно зосередити увагу на початковому етапі реалізації бюджету-вання — бюджетному плануванні та його практичних аспектах, а саме на видах і виборі методів розроблення бюджетів. Вивчена література і проведені дослідження проблеми дають змогу стверд-жувати, що бюджетне планування — це процес формування бюджетів для кон-кретних об'єктів на нетривалий період (до року) з метою визначення на засадах багатоваріантного аналізу у натуральній чи грошовій формах обсягу видатків і надходжень, оптимізації їхньої структури для досягнення цілей організації з ура-хуванням наявності певних обмежень і впливу чинників середовища функціо-нування. Бюджетне планування є видом управлінської діяльності, який пов'я-заний із розробленням в організації бюджетів різних видів і для різних об'єктів, формуванням моделі їхньої консолідації для отримання зведених бюджетів ор-ганізації. У свою чергу, методи бюджетного планування — це способи й прийоми роз-роблення планових бюджетів організації. Щоб мати повне уявлення про методи розроблення планових бюджетів, треба сформувати їхню класифікацію, при розробленні якої, необхідно дотримуватися певних вимог, а саме відсутності перетинання (змішу-вання) класів, достатньої повноти охоплення методів, можливості доповнення новими методами, виділення видів методів за істотними ознаками, сукупність яких дає комплексне уявлення про методи. Проведені дослідження дали змогу запропонувати комплексну класифіка-цію методів бюджетного планування за такими істотними ознаками, як порядок розроблення бюджетів, рівень пристосування бюджетного планування до змін середовища функціонування організацій, рівень централізації бюджетного пла-нування, вихідна база бюджетного планування, спосіб розрахунку планових бюджетних показників, вибір об'єктів бюджетного планування (рис. 2.1). Перед тим як розглянути методи, які будуть використовуватись для розробки бюджету ТзОВ «ПФ «Кохавинка» ретельніше, необхідно зауважити, що в основі розроблення усіх бюджетів лежить балансовий метод, за допомогою якого від-бувається планове узгодження потреб і ресурсів. Залежно від виду балансу ре-сурсна частина й частина, яка характеризує потреби, можуть мати назви: "над-ходження — витрати", "активи — пасиви", "витрати — джерела фінансування", "надходження — розподіл" тощо. Зміст балансового методу полягає у тому, що не лише балансуються підсумкові показники надходжень і видатків, а для кож-ної статті витрат визначаються джерела їхнього покриття. Вибір методів бюджетного планування залежить насамперед від розмірів підприємства, тому для ТзОВ «ПФ «Кохавинка» ми будемо використовувати такі з них: методи синхронного бюджетного планування (одночасне розроблення й координування бюджетів на різних рівнях та різного спрямування), централізованого бюджетного планування (полягає у логічному послідовному розробленні розпису надходжень і видатків об’єктів бюджетного планування з метою формування зведеного бюджету організації), бюджети з застосуванням гнучкого і неперервного бюджетного планування, факторний метод (якщо середовище функціонування підприємства є нестабільним), планування з нульової бази. Методи бюджетного планування За рівнем пристосування Рис. 2.1. Класифікація методів бюджетного планування Найпоширенішими методами складання бюджетів є: бюджетування через при-рощення і бюджетування "з нуля". Бюджетування через прирощення — складання бюдже-тів на підставі фактичних результатів, досягнутих у попередньому періоді. За такого підходу фактичні показники попереднього періоду коригують з ура-хуванням цінової та податкової політики держави та інших чинників. Перевагою такого методу є простота, оскільки він не потребує значних ви-трат на розрахунки. Завдяки цьому бюджетування через прирощення набуло значного практич-ного поширення. Але цей метод має суттєву ваду. Насамперед, у процесі бюдже-тування не аналізують ефективність витрат, а досягнуті результати автоматично переносять на наступний період. Бюджетування з "нуля" — це метод бюджетування, за якого менеджери щоразу мають обґрунтовувати заплановані витрати так, ніби діяльність здійснюється вперше. Бюджетування "з нуля" вимагає від кожного бюджетного центру детального аналізу діяльності для виявлення неефективних операцій і вибору найвигідніших напрямів використання ресурсів. На відміну від бюджетування через прирощення, цей метод дає змогу вияви-ти проблеми і розв'язати їх на стадії планування. Водночас бюджетування "з нуля" — дорожчий підхід, оскільки потребує значних витрат часу та коштів. Існує три основні підходи до організації процесу бюджетування: "згори–вниз"; "знизу–вгору"; "знизу–вгору / згори–вниз". Підхід "згори–вниз" (Top–Down) означає, що вище керівництво компанії цілком здійснює процес бюджетування з мінімальним залученням менеджерів підрозділів і відділів нижчого рівня. Такий підхід дає змогу повністю врахувати стратегічні цілі компанії, зменшити витрати часу й уникнути проблем, пов'язаних з узгодженням та узагальненням окремих бюджетів, він є виправданим лише в жорстко централізованих організаціях або невеликих фірмах, де не існує великої дистанції між головним керівництвом і операційними підрозділами. Підхід "знизу–вгору" (Bottom–Up) означає, що спочатку керівники різних підрозділів (відділів, ділянок, служб та ін.) складають бюджети щодо діяльності, за яку вони відповідають. Далі бюджети послідовно узагальнюють і координують на вищому щаблі управління. За такого підходу керівництво компанії відповідає головним чином за коор-динацію бюджетного процесу та схвалення генерального (зведеного) бюджету. Недолік цього підходу – зростання витрат часу на підготовку бюджетів, оскільки залучення до процесу бюджетування численних людей потребує відповідних зусиль з координації їхніх дій та узгодження даних. Виходячи з цього, підхід "знизу–вгору" застосовують лише в разі, коли структура компанії забезпечує надійну комунікацію підрозділів, а керівники нижчої та середньої ланки здатні складати релевантні й достовірні бюджети та є довіреними особами вищого керівництва. У практиці поширеніший комбінований підхід "знизу–вгору/згори–вниз" (Bottom–Up/Top–Down), який узагальнює й збалансовує найкращі моменти двох раніше розглянутих підходів. За такого підходу вище керівництво надає загальні директиви щодо цілей компанії, а керівники нижчої та середньої ланки готують бюджети, спрямовані на досягнення цілей компанії. У даній роботі ми будемо використовувати метод бюджетування через прирощення і підхід до організації бюджетування "згори-вниз". 2.3. Класифікація бюджетів У процесі бюджетування враховуються такі чинники: стадії життєвого циклу продукту, що виробляється; постійні і змінні потреби покупців; рівень конкуренції; трудові ресурси; тенденції розвитку технології; рівень підприємницького і фінансового ри-зику; потреби і ресурси виробництва; запаси на складі; вартість сировини; маркетингові й рекламні умови; ціноутворення на то-вари (послуги); моральне старіння товарів і послуг. Бюджетування є комплексною системою заходів й охоплює всі основні сторони діяльності підприємства — фінанси, виро-бництво, збут, постачання, організацію та координує їх. При-ймаючи управлінські рішення на всіх рівнях менеджменту, слід акцентувати на фінансовій стороні, що й дає можливість оптимізувати витрати, максимізувати прибуток, забезпечувати збалансованість залучених фінансових ресурсів за напрямами їх використання як в обсягах, так і в часі за всіма секторами діяльності. При побудові системи бюджетування необхідно обов'язково враховувати галузеву специфіку діяльності підприємств, яка впливає на формування первинних бюджетів, їх характеристи-ки. В основу бюджетування на промисловому підприємстві, на відміну від інших галузей економіки, покладено особливості кругообігу оборотних (фінансовий цикл) та необоротних (інвес-тиційний цикл) активів. Фінансовий цикл у промисловості включає стадію виробництва, що обумовлює більш складну сис-тему бюджетування витрат. У промисловості на стадії виробництва відбувається якісна зміна «вхідних» потоків, тобто величина «вихідних» потоків ви-значається не тільки ринковою (зовнішньою), а й виробничою (внутрішньою) політикою підприємства. Наявність виробничої стадії визначає специфіку не тільки фінансового циклу, а й інве-стиційного. На відміну від інших галузей, де інвестиційний цикл достатньою мірою узагальнено (тобто основні засоби ста-ндартизовані й забезпечують вимоги бізнесу), у промисловості більша частина інвестицій спрямовується на виготовлення різ-них видів продукції, тобто значною мірою індивідуалізована. Що стосується галузевих особливостей управління промисло-вим підприємством, то вони пов'язані з таким складним сегмен-том бюджетного процесу, як виробничий облік та планування, й охоплюють стадію трансформації «вхідних» ресурсів у «вихід-ні» товарні потоки. Отже, наявність стадії виробництва і, як на-слідок, виробничого обліку й планування, є тією особливістю, яка визначає технологію бюджетного процесу на промисловому підприємстві. Структура системи бюджетів та ступінь деталізації її складових визначаються: особливостями торговельно-виробничого процесу (у тому числі видом продукції та послуг, методами виробництва й маркетингу); організаційної структури; організації системи бу-хгалтерського обліку, виробничого й фінансового контролю; розмірами підприємства й тим, що є предметом бюджетування; кваліфікацією керівників і тих, хто розробляє бюджети. Залежно від класифікаційних ознак бюджети можуть бути об'єднані в окремі групи. Більшість авторів поділяють бюджети на операційні, фінансові та інвестиційні. (рис. 2.1.) Рис. 2.2. Класифікація основних видів бюджетів, що розробляються на підприємстві Відповідно до принципу єдності й залежно від ступеня деталізації виділяють бюджети: першого рівня (бюджет доходів і витрат, бюджет руху грошових коштів, прогнозний ба-ланс); другого рівня (бюджети продажу, виробництва, запасів, постійних витрат, придбання тощо); третього рівня (бюджети ви-робничих витрат, збутових витрат, загальних комерційних тощо); четвертого рівня (бюджети прямих матеріальних витрат, прямих витрат оплати праці тощо). Наведена класифікація бюджетів свід-чить про багатоступеневу узгоджену ієрархічну структуру їх по-будови зі значним рівнем деталізації даних, що, у свою чергу, сприяє раціональному використанню ресурсів та контролю за ді-яльністю підприємства. Узагальнену схему побудови системи бюджетів на підприємс-тві за умови, що як первинний взято бюджет реалізації, наведено в роботі О. О. Терещенка «Фінансова діяльність суб'єктів госпо-дарювання». У більш конкретизованому вигляді система взаємозв'язків між окремими бюджетами на промисловому підприємстві наведена на рис. 2.2. Операційний бюджет підприємства – розпис на плановий період доходів і витрат підприємства. Його формують на основі планів реалізації, матеріальних витрат, прямих витрат на оплату праці. Для операційного бюджету характерна багатоступенева ієрархічна структура побудови, оскільки він формується на основі узгоджених між собою бюджетів нижчого рівня. Фінансові бюджети відображають вплив прийнятих рішень у виробничій, комерційній, інвестиційній діяльності підприємства на його фінансові ресурси й фінансову рівновагу протягом бю-джетного періоду. В інвестиційному бюджеті формалізуються питання оновлен-ня та вибуття основних засобів, будь-яких інших довгострокових вкладень ресурсів підприємства, що й становить основу інвести-ційного циклу. Оскільки виробниче підприємство ТзОВ «Птахофабрика «Кохавинка» є невелике за розмірами та має досить складну структуру витрат, доцільніше формувати операційні бюджети, які включають окремі частини надходження й використання ресурсів підприємства. Основна частина операційних бюджетів прямо чи опосередковано впливає на показники, що характери-зують результати поточної (оперативної) діяльності, й насампе-ред показники доходу та здійснених поточних витрат, які відо-бражаються в групі аналітичних бюджетів. Бюджет продажів — план за товарним асортиментом й обсягом продажів кожної номенклатурної позиції і є відправною точкою для розробки всіх наступних операційних бюджетів. Розробляється вищим керівництвом. Рис. 2.3. Структурна схема системи бюджетів та взаємозв’язок її інструментів Обсяг продажів і його товарна структура визначають рівень і загальний характер діяльності підприємства. Розробка бюджету продажів — найбільш складний етап у процесі бюджетування, тому що обсяг продажів і, отже, виторг від них визначаються не стільки виробничими можливостями підприємства, скільки можливостями збуту на реальному ринку, що підданий впливу неконтрольованих факторів, часто з великою часткою невизначеності. Фактори, що впливають на прогноз обсягу продажів: обсяг продажів попередніх періодів; виробнича потужність; залежність продажів від загальноекономічних показників, рівня зайнятості, цін, рівня особистих доходів; рентабельність продукції; цінова політика, якість продукції; конкуренція; сезонні коливання. Існує два основних методи оцінки, що лежать в основі розробки бюджету продажів: статистичний прогноз на основі математичного аналізу загальноекономічних умов, кон'юнктури ринку, кривої росту; експертна оцінка, отримана шляхом збору думок керівників і працівників відділу збуту. Для розробки бюджету продажів досліджуваного підприємства використовуватиметься статистичний метод. Бюджет виробництва — це виробнича програма, вихідною інформацією для розробки якої є плановий обсяг реалізації і величина запасів. Бюджет виробництва визначає обсяг виробництва для бюджету реалізації і для підтримки запасів готової продукції (ГП) на рівні, запланованому керівництвом. Складається в натуральному вираженні: бюджет виробництва = бюджет продажів + прогнозований запас грошового потоку на кінець періоду — запас грошового потоку на початок періоду. Для визначення сукупних витрат на виробництво необхідно розрахувати собівартість одиниці продукції, що складається з витрат матеріалів, праці і накладних витрат. Наступний етап розробки головного бюджету — складання бюджету витрат матеріалів, бюджету витрат праці, бюджету накладних витрат. Витрати праці залежать від типу і кількості виробленої продукції, її трудомісткості, системи оплати праці. На основі цієї інформації складається бюджет трудозатрат. Усі поточні бюджети тісно взаємозалежні. Прогноз продажів — перший крок у процесі складання бюджету. Від прогнозу продажів залежить виробничий бюджет, на основі якого розробляється бюджет закупівлі (використання) матеріалів, бюджети трудових витрат і загальновиробничих витрат. Звичайно, єдиного порядку розроблення й форми подання бю-джету на підприємствах різних галузей чи організаційних форм не може існувати. В узагальненому варіанті з погляду організа-ційних процедур у процесі бюджетування можна виділити такі етапи: аналіз виконання показників бюджету за попередні бюджетні періоди або у разі першого складання бюджету, аналіз фінансових показників діяльності підприємства за попередні бюджетні періоди; складання бюджету з урахуванням даних виконання бюджету за попередні періоди та можливих змін у діяльності підприємства в майбутньому; затвердження бюджету, у результаті якого бюджет стає обов’язковим до виконання для відповідних підрозділів та їх працівників; виконання бюджету з відстеженням точності його складання та виконання; здійснення контролю за виконанням бюджету та аналіз результатів контролю; коригування бюджету чи діяльності підприємства з метою узгодження бюджетних і фактичних показників. 2.4 Бюджетний контроль Важливе місце в бюджетуванні належить контролю. Ієрар-хічна система бюджетів підприємства дає змогу встановити ефек-тивний контроль за надходженням і витрачанням коштів, створити реальні умови для реалізації ефективної фінансової стратегії. Схематично процес управління бюджетуванням зображено на рис. 2. . З бюджетом порівнюють досягнуті результати. У бюджеті за-кладено оцінку ефекту всіх змінних, які прогнозувались у процесі його розроблення. До впровадження бюджетування поточні результати порівню-валися з результатами за минулий місяць чи аналогічний період попереднього року. Істотною вадою такого способу була немож-ливість урахувати зміни в напрямках діяльності підприємства та в планових програмах на поточний рік. Рис. 2. Управління бюджетування Бюджет — база для внутріфірмового контролю: у міру реалі-зації закладених у бюджеті планів контролюються фактичні ре-зультати діяльності підприємства. Бюджетний контроль здійсню-ється простим порівнюванням фактичних показників із планови-ми. Це один з найпоширеніших способів перевірки виконання бюджетів підприємством. Аналіз відхилень фактичних показників діяльності структур-ного підрозділу від бюджетних та з'ясування причин цих відхи-лень є постійним процесом. Ці відхилення можуть бути як пози-тивними, так і негативними. За позитивних відхилень фактичний дохід є більшим від запланованого, а фактичні витрати нижчі за бюджетні. За негативних відхилень навпаки: фактичний дохід менший, а фактичні витрати — більші. Виявляння відхилень фактичних фінансових показників дія-льності структурних підрозділів від планових (бюджетних) та їх аналіз здійснюються щомісяця. Така інформація є базою для роз-роблення заходів, спрямованих на зміну способу виконання бю-джетів та перевірку обґрунтованості вихідних положень. Особливому контролю підлягає рух грошових коштів. Конт-роль руху грошових коштів включає перевірку: правильності заповнення бюджетних форм; відповідності сум витрат затвердженим плановим лімітам; виконання бюджетного регламенту. Перевірка правильності заповнення бюджетних форм фінан-совою службою здійснюється за додаткового залучення: аналітичних матеріалів зі складання бюджетів; розшифровки окремих сум; інших матеріалів, пов'язаних з формуванням та виконанням бюджетів. Відповідність сум витрат грошових коштів затвердженим пла-новим лімітам фінансова служба з'ясовує з мстою підтвердження права на витрати в межах затверджених планових лімітів, але тільки за умови виконання дохідної частини бюджету. В іншому разі фінансова служба з рішення фінансового директора має пра-во зменшити підрозділові витратну частину бюджету. Наднормативні витрати (з урахуванням їхньої доцільності і наявності вільних грошових коштів) здійснюються за рахунок прибутку і тільки з рішення фінансового директора в кожному конкретному випадку. Фінансова служба здійснює також контроль і за плануванням руху грошових коштів за центрами фінансового обліку та за виконанням бюджетного регламенту. У разі незадовільного вико-нання бюджету фінансова служба має право застосувати санкції та вжити необхідних заходів, спрямованих на поліпшення діяль-ності відповідного підрозділу підприємства. Аналіз відхилень фактичних результатів діяльності підрозділу і даних бюджету уможливлює: ідентифікацію проблемних ділянок, що потребують першо-чергової уваги; пошуки нових можливостей, не передбачених у процесі роз-роблення бюджету; міру реальності планового бюджету. Реальність бюджету визначається величиною відхилень фа-ктичних значень від запланованих. Що ближчі фактичні й бю-джетні значення показників, то вищою є реальність бюджету. Реальність бюджету можна оцінити з таких співвідношень: обсяг продажу - фактична виручка > виручці за бюджетом; сума витрат - фактичні витрати < витратам за бюджетом;* сума прибутку - фактичний прибуток > прибутку за бюджетом. Велика різниця між бюджетними і фактичними значеннями основних показників свідчитиме про недосконале планування та неефективне використання ресурсів. Контрольна роль бюджетів зберігається і за умов перегляду й коригування. За невідповідності бюджету вимогам реальності він перестає бути інструментом управління, і його необхідно скоригувати (змінити). Бюджет коригується, коли відбуваються суттєві змі-ни в послідовності виконання робіт, у витратах або в підприємства з'являються нові конкуренти. Бюджети на рік уточнюються що-кварталу. Що нестабільніші умови діяльності підрозділу підпри-ємства, то частіше коригуються бюджети. Завданням контролю є зменшення витрат, що досягається поліпшенням методів і технологій виробництва, підвищенням відповідальності пра-цівників за якість товарів (послуг). Зміна всіх бюджетів відбу-вається, коли прогнозований обсяг продажу значною мірою відрізняється від фактичного. У процесі контролю визначається, коли і за яких умов почина-ється віддача від вкладених коштів, тобто проводяться розрахун-ки точки беззбитковості як елемента самоокупності. Продаж за межею точки беззбитковості є елементом самофінансування. На базі оцінки бюджету, контролю за його виконанням, аналізу точки беззбитковості виявляється можливість удоско-налення фінансової роботи підприємства, напрямки поліпшен-ня його фінансового становища, бюджетування і фінансового планування в цілому. Відхилення від гнучкого бюджету можуть спричинятися та-кож змінами ціни і продуктивності праці. Для поглибленого аналізу причин, що обумовили несприятли-ві відхилення від статичного бюджету, використовують так зва-ний гнучкий бюджет. Гнучкий бюджет — це бюджет, який складається не для конкретного рівня ділової активності, а для певного його діапа-зону. Гнучкий бюджет ураховує зміни витрат залежно від зміни рівня реалізації. Інакше кажучи, він є динамічною базою порів-няння результатів із запланованими показниками. Аналіз фактичних відхилень від гнучкого бюджету можна де-талізувати за місцями виникнення витрат. Фактичні витрати зіставляються з даними стандартів, розроб-лених підприємством, а саме: витрати матеріалів на одиницю продукції, кг; витрати матеріалів на одиницю продукції, тис. гри; затрати робочого часу на виготовлення одиниці продукції, год.; затрати на оплату праці на одиницю продукції, тис. грн. / год. Аналіз відхилень фактичних витрат від бюджетних прово-диться на різних рівнях. На нульовому рівні фактичні показни-ки зіставляються з даними зведеного бюджету, виявляються сприятливі (С) і несприятливі (Н) щодо розвитку бізнесу від-хилення. На першому рівні визначаються загальні причини відхилення фактичного прибутку від запланованого в бюджеті (за рахунок обсягу реалізації чи загальної суми витрат). У гнучкому бюджеті відображаються доходи і витрати, скориговані на фактичний обсяг реалізації, а в статичному — доходи і витрати, обчислені на базі запланованого обсягу реалізації. Різниця між гнучким і статичним бюджетами виникає за ра-хунок змін в обсягах реалізації і характеризує якість роботи ме-неджера відділу збуту. Зменшення прибутку за змін реалізації розраховується за формулою: ±ПО=( О г.б – О ст. б ) х МДп, (2.1) де ПО — відхилення прибутку залежно від обсягу реалізації; Ог.б — обсяг реалізованої продукції за гнучким бюджетом; Ост.б — фактичний обсяг реалізації продукції за статичним бюджетом; МДП —- запланована величина маржинального доходу на оди-ницю продукції. На другому рівні аналізуються відхилення від гнучкого бю-джету за стандартною й фактичною ціною придбання ресурсів. Відхилення в ціні розраховується за формулою: ±ЦП р =( ФЦ р – Ц р ст ) х ФОВ р, (2.2) де ± ЦПр — відхилення за ціною придбання ресурсів; ФЦр— фактична ціна ресурсів; Ц р ст — стандартна ціна придбання ресурсів; ФОВр — фактичний обсяг використаних ресурсів. На третьому рівні здійснюється аналіз і оцінка відхилення за продуктивністю: ±П = (ФОВр-ПОВр) х Цр ст , (2.3) де ± П — відхилення за продуктивністю; ФОВр — фактичний обсяг використаних ресурсів; ПОВр — плановий обсяг використаних ресурсів; Цр ст —стандартна ціна придбання ресурсів. Особлива увага на цьому рівні приділяється вартості матеріа-лів та їхній якості, тому що низька якість ресурсів потребуватиме згодом додаткових витрат на виправлення виробничого браку. У процесі контролю фактичні показники порівнюються з по-казниками статичного і гнучкого бюджетів. Це дає можливість своєчасно прийняти рішення щодо поліпшення якості управління діяльністю підприємства.
1 2 3 4 5 Категория: Макроекономіка \| Добавил: Aspirant (03.05.2014)
Просмотров: 577 \| Рейтинг: 0.0/0

Всего комментариев: 0


Имя *:
Email *:

Код *: