Реферат на тему Стратегія щодо конкурентів - Логістика, товарознавство - Реферати - Каталог статей

Реферат на тему Стратегія щодо конкурентів. Центральним поняттям, що виражає сутність ринкових відносин є поняття конкуренції (competition). Конкуренція - це найважливіша ланка всієї системи ринкового господарства. Стимулом, що спонукає людину до конкурентної боротьби, є прагнення перевершити інших. Предметом конкурентного суперництва на ринках є частки ринку, контрольовані тими чи іншими товаровиробниками. Конкурентна боротьба - це динамічний процес. Він сприяє ліпшому забезпеченню ринку товарами. В якості засобів в конкурентній боротьбі для поліпшення своїх позицій на ринку компанії використовують, зокрема, якість виробів, ціну, сервісне обслуговування, асортимент, умови поставок і платежів, рекламу. Особливо важливим в умовах ринкових відносин є розробка стратегії підприємства щодо конкурентів. Стратегія підприємства – це генеральна комплексна програма дій, яка визначає пріоритети і для підприємства проблеми, його місію, головні цілі і розподіл ресурсів для їх досягнення. Вона формулює цілі та основні шляхи для їх досягнення, таким чином, що підприємство має спільний напрямок розвитку. За своїм змістом стратегія розвитку підприємства – це довгостроковий плановий документ, тобто це результат стратегічного планування. В свою чергу стратегічне планування – це процес здійснення цілей на певний період та напрямків діяльності підприємства. Розробка стратегій підприємств – це досить складний і тривалий процес, враховуючи постійну переоцінку і періодичну перевірку вибраних цілей, аналізуючи при цьому стан середовища діяльності самого підприємства. Конкуренція в галузі може бути більше або менше інтенсивна. Це залежить як від наявності кількості фірм у галузі, так і від насиченості ринку, особливості функціонування галузі, місця галузі у економіці. Для характеристики конкурентів можна використати такі фактори: Частка ринку, що обслуговується; Імідж, досвід, наявність добре відомих торгових марок; Фінансовий стан; Наявність передової технології та виробничих потужностей; Наявність висококваліфікованих кадрів; Вид і рівень реклами та інші. Однак, просте порівняння факторів не дає змоги врахувати всі аспекти конкуренції в галузі. Як правило, порівняння факторів дає змогу лише констатувати кращий чи гірший рівень діяльності фірми. Проте, найважливішим є розуміння, чому конкуруюча фірма досягла кращих результатів та вжити відповідні заходи на своїй фірмі. Слід розрізняти параметри та показники конкурентоспроможності. Параметри конкурентоспроможності – це найчастіше кількісні характеристики властивостей товару, які враховують галузеві особливості оцінки його конкурентоспроможності. Розрізняють наступні групи параметрів конкурентоспроможності: технічні, економічні, нормативні (різних типів). Технічні параметри характеризують технічні та фізичні властивості товару, а також функції які виконує товар у процесі його використання. Економічні параметри визначають рівень витрат та ціни споживання, обслуговування і т. д. Нормативні параметри визначають відповідність товару встановленим нормам, стандартам і вимогам, що обумовлені законодавством та іншими нормативними документами. Показники конкурентоспроможності – це сукупність системних критеріїв кількісної оцінки рівня конкурентоспроможності, які базуються на параметрах конкурентоспроможності (ціна, собівартість, прибутковість, потужність і т. д.). В умовах ринкової економіки зібрати всю необхідну і повну інформацію про конкурента неможливо, проте необхідно ретельно аналізувати поточний стан конкурента, його конкурентну позицію в галузі. Найчастіше використовують функціональний підхід до оцінки потенціалу конкурента. При цьому обєктами аналізу є: стратегії “портфеля продукції” з його різноманітними техніко-економічними характеристиками; маркетинг, виробництво, системи розподілу, дослідження та розробки, фінанси, кадри, система управління. Портер пропонував оцінити конкуренцію за такими параметрами: фінансові цілі, відношення до ринку, системи контролю та стимулювання, організаційна структура, система бухгалтерського обліку, склад ради директорів, обмеженість з боку держави та зобовязання фірми і т.д.. Аналіз конкурента має дати відповідь на питання про напрями діяльності та способи ведення конкурентної боротьби. Крім аналізу існуючих конкурентів слід проводити оцінку і аналіз потенційних конкурентів. До потенційних конкурентів можуть бути віднесені такі фірми: Що діють географічно близьких ринках, що схильні до експансії на інших ринках та мають для цього можливості; Диверсифіковані фірми, які працюють у суміжних галузях та сферах; Споживачі продукції виробничо-технічного призначення, що можуть налагодити частково чи повністю виробництво “не своєї” продукції; Постачальники сировини, матеріалів і комплектуючих, що можуть налагодити переробку та виготовлення на своїх потужностях кінцевої продукції; Невеликі підприємства, що можуть дістати підтримку держави або великих фірм, бути поглиненими цими великими фірмами і за короткий час розвинутись до статусу великого конкурента. Порівняння окремих параметрів діяльності фірми дає можливість не лише визначити стан конкуруючої фірми, а і визначити сильні та слабкі сторони фірми її можливості та загрози. Сильні сторони – це внутрішні можливості чи ресурс, що можуть зумовити формування конкурентної переваги. Слабкі сторони – види діяльності, які фірма здійснює не досить добре, або ресурси, підсистема потенціалу, що неправильно використовуються. Можливості – альтернативи, що їх може використати фірма для досягнення стратегічних цілей. Загрози – будь-які процеси або явища, що перешкоджають руху фірми у напрямку досягнення своїх місії та цілей. Під час аналізу та вибору стратегії управління необхідно врахову-вати різні фактори, які умовно поділяють на два рівні: макро- і мікро-рівень. Вивчаючи мікрорівень, слід враховувати фактори, пов'язані з конкретним становищем підприємства, наприклад, його розмірами, наявністю робочої сили, специфікою організаційної структури та ін. Необхідно чітко усвідомити, що навіть найдосвідченіші експерти та аналітики можуть лише рекомендувати певну стратегію, а оцінити можливості та взяти на себе всю повноту відповідальності за прий-няття та розробку обраної стратегії повинен керівник підприємства (фірми). Для цього потрібно знати теорію та практику управління (ме-неджмент) і вміти, що та з чого вибирати. Ідеальної моделі управління не існує, оскільки кожне підприємство (фірма) унікальне. Кожний повинен шукати свою власну модель. Се-ред факторів, що визначають такий вибір, можна назвати такі: розмір підприємства (фірми); характер продукції; характер стратегічної зони господарювання. З погляду останнього фактора виділяють модель: раціонального внутрішньофірмового управління в спокійному зов-нішньому середовищі; управління в умовах динамічного і різноманітного ринку; управління в умовах динамічного науково-технічного прогресу; пристосування до проблем, що виникають спонтанно, раптово під впливом зовнішнього середовища фірми. Підприємства (фірми) перебувають у процесі постійного пошуку власної моделі управління (рис. 14). Це безпосередній процес, оскіль-ки змінюється сама фірма та її середовище. Більшість американських компаній здійснюють окремі організаційні зміни не рідше від одного разу на рік, а великі організації провадять такі зміни кожних 4-5 ро-ків. Загальний же напрям еволюції - перехід від моделі управління в умовах масового виробництва та відносно низького рівня конку-ренції до моделі управління в умовах індивідуалізованого виробницт-ва та конкуренції, що загострилася. Сучасна система управління повинна бути простою та гнучкою, її основні критерії - забезпечення ефективності та конкурентоспро-можності. На думку фахівців вона повинна мати такі основні харак-теристики: невеликі підрозділи укомплектовуються меншою кількістю, але більш кваліфікованими людьми; невелика кількість рівнів управління; структура, що грунтується на групах (командах) фахівців; характер та якість продукції, графіки і процедури роботи, орієнто-вані на споживача Суть раціоналістичної стратегії полягає в переконанні, що успіх підприємства (фірми) залежить від таких факторів, як раціональна ор-ганізація виробництва продукції, зниження витрат за рахунок вияв-лення внутрішньовиробничих резервів, зростання продуктивності пра-ці, ефективності використання всіх ресурсіа Підприємство (фірма) розглядається як замкнена система При такому підході цілі та зав-дання вважають заданими і стабільними протягом тривалого часу. Основа стратегії - безперервне зростання та поглиблення спеціалі-зації виробництва; побудова організаційної структури за функціональ-ними принципами (з чітким розподілом апарату управління по служ-бах); контроль усіх видів діяльності, чітке виконання управління вказі-вок зверху. Ця стратегія управління була властива централізованій системі економіки. Вихідні перебудови нової стратегії зводяться до такого: ставка робиться на людину, яка самореалізується (на відміну від людини економічної та соціальної); . підприємство (фірма) розглядається як живий організм, що скла-дається з людей, які об'єднуються за спільними цінностями („клан"); підприємству (фірмі) притаманне постійне оновлення, обумовлене внутрішнім прагненням і націлене на пристосування до зовнішніх фак-торів, основним з яких є споживач. Нова стратегія грунтується на системному, ситуаційному підході. Підприємство (фірма) - „відкрита система". Основні передумови її успіху не внутрішні, а зовнішні. Успіх пов'язується з тим, наскільки вдало підприємство (фірма) вписується у зовнішнє середовище (еко-номічне, науково-технічне, соціально-політичне) та пристосовується до нього. Ситуаційний підхід до управління означає, що внутрішня по-будова системи управління є відповіддю на вплив зовнішнього сере-довища. Організаційний механізм пристосовується до виявлення но-вих проблем і вироблення нових рішень. Маневрування при розподілі ресурсів оцінюється вище, ніж пунктуальність при витрачанні їх, а ке-рівники-підприємці виявляються потрібнішими за технократів. Вті-ленням нового підходу до управління стало стратегічне управління, яке передбачає доповнення планування потенціалу підприємства (фірми) плануванням стратегії на основі прогнозів майбутнього стану середовища. Зміна ситуації зумовлює зміну можливостей та страте-гії. Передбачаються спеціальні заходи для зменшення опору цим змінам. Нова стратегія управління потребує нових установок персоналу, нової управлінської культури (прагнення до радикальних змін, готов-ність до ризику, орієнтації на створення нових можливостей та ін.). Стратегічне управління - одна з найсучасніших модифікацій управ-ління підприємством (фірмою). Найбільшого поширення ця управлін-ська стратегія набула в американських компаніях. У сучасних умовах конкурентоспроможний той, хто швидко реагує на зміни обставин, не боїться ризику, займається інноваційною діяль-ністю і сприймає нові технічні та економічні рішення Він виграє тоді, коли йде в ногу з часом, нарівні з технічним прогресом. Аналізуючи роль цих факторів та, зокрема, їх вплив на поведінку менеджера, дослідники визначають такі інноваційні напрями страте-гічного управління: традиційне - фірма не прагне ні до чого іншого, крім підвищення якості продукції, яку випускає. При цьому є повна гарантія, що в дов-гостроковій перспективі ця фірма відстане техніко-технологічно та економічно; опортуністичне - фірма зайнята пошуками такого продукту, який не потребує великих витрат на дослідження та розробки, але з яким вона протягом певного часу одноосібне присутня на ринку. Пошук та використання „щілин" передбачає не тільки глибоке знання ринкової ситуації, високий рівень техніко-технологічного розвитку та адапта-ційні здібності, а й високий рівень ризику втрати монопольного ста-новища; імітаційне - нову технологію купують за ліцензіями. Це дешевше, швидше та надійніше, ніж власні розробки і винаходи. Проте для адап-тації винаходу та створення на його основі оригінального продукту необхідна висока спеціальна кваліфікація та комплекс заходів щодо підтримання досягнутого рівня; оборонне - у фірмі дослідження та розробки провадяться без пре-тензій на зайняття провідних позицій, їх мета - не відставати від ін-ших у технічному розвитку та підвищувати технічний рівень вироб-ництва Це стратегія, яка не усуває ризику втрати фірмою позицій; залежне - великі корпорації передають для виробництва нової про-дукції метод її виготовлення дрібним фірмам; наступальне - прагнення фірми до першості на ринку. Це потребує високої кваліфікації та організаторської праці, але результати себе виправдовують. Для цього необхідно: організований, ефективний ін-новаційний процес; наявність новаторів, творців; не традиційно мис-ляче керівництво, здатне до нових ідей; можливість розподілу ризику; добрі знання ринку, маркетингова організація. На початковому етапі розвитку підприємство (фірма), як правило, не може вибирати наступальний напрям. Реальним є напрям традиційного типу. Потім вже від розвитку фірми, від її керівництва зале-жить, як вона зуміє перейти від становища емітатора, що використо-вує чужі результати технічного розвитку, до наступальної поведінки, грунтується на власних творчих можливостях. Отже, вибір моделі управління, напрям інноваційної діяльності - це є вибір управлінської стратегії на той чи інший період функціонування та розвитку підприємства (фірми). Процес цей не простий, індивіду-альний, потребує знань, досвіду, ретельної підготовки та відпові-дальності Використана література: Гальчинський А.С., Єщенко П.С., Палкін Ю.І. Основи економічних знань: Навч. посіб. – К.: Вища шк., 1998.- 544с Маконнелл. К., Брю. С . Экономикс : принципы, проблемы и политика. - М.: Республика. 1992. Т. 1 Ковальчук В.М. Загальні основи ринкової економіки. Тернопіль СМП "Астон". 1994 Основы экономической теории: политэкономический аспект: Учебник/Отв. ред. Г.Н. Климко. – 3-е изд., перераб. и доп. – К.: Знання-Прес, 2001. – 646с.
1 2 3 4 5 Категория: Логістика, товарознавство \| Добавил: Aspirant (07.05.2013)
Просмотров: 326 \| Рейтинг: 0.0/0

Всего комментариев: 0


Имя *:
Email *:

Код *: