РЕФЕРАТ НА ТЕМУ:Комунікативні конфлікти та механізми цивілізованого розірвання взаємин. Спільна діяльність у команді - Культура - Реферати - Каталог статей

Комунікативні конфлікти та механізми цивілізованого розірвання взаємин. Спільна діяльність у команді План 1. Спільна діяльність у команді 2. Комунікативні конфлікти та механізм цивілізованого розірвання взаємин 3. Література Спільна діяльність у команді Важливим фактором, який нерідко визначає ефективність взаємодії, а отже, й культуру спілкування в організації, є спільна діяльність її членів. Ральф Емерсон писав, що спільна праця запалює таке бажання звершень, якого людина рідко може досягти сама. Спільна діяльність у соціальній психології — це організована система активності людей, що цілеспрямовано взаємодіють з метою створення об'єктів матеріальної та духовної культури [156, с. 325], Така діяльність неможлива без контактів між людьми й обміну інформацією, думками, оцінками, почуттями тощо. Тому психологи [104, с. 152] розглядають спільну діяльність як один із основних видів людського спілкування, її важливою рисою є спільна мета та передбачення результату, що відповідав би загальним інтересам і сприяв реалізації потреб кожного з людей, які починають взаємодіяти. Для того щоб взаємодія була ефективною, ваясливим є "доробок" кожного в кінцевий результат. Проте дослідження свідчать, що далеко не кожна пара людей і не кожна група мають установки до спільної діяльності. Готовність до спільної діяльності має три компоненти — мотиваційну, змістовну та операційну. По-перше, у людей повинно бути бажання спільно працювати, разом створювати щось матеріальне чи духовне (мотиваційна компонента). По-друге, люди повинні вміти разом працювати і спілкуватися, використовуючи діалог (операційна компонента). І, по-третє, люди мають різні знання, інтелект, досвід тощо, і для спільної плодотворної роботи це все повинно виступати в симбіозі (змістовна компонента). Але одні люди можуть бути готовими мотиваційно і не готовими операційно, інші мають операційну і змістовну готовність, але не хочуть об'єднуватись у групу для досягнення спільної мети, хочуть працювати індивідуально або в іншій групі. Тому в кожному окремому випадку треба вирішувати, чи готові люди до спільної діяльності, й відповідно до цього добирати методи роботи. У менеджменті, зокрема, вважається, якщо група погано справляється зі спільною роботою, то в цьому винен керівник, бо він не підготував людей до неї. Як правило, люди, які мають схожі цілі, інтереси, професійну діяльність об'єднуються в групи. Групою може бути будь-яке об'єднання людей, незалежно від того, який характер зв'язків існує між ними [104, с. 149]. Ці групи бувають формальними, тобто мають певний юридичний статус, або неформальними. Якщо така група досягла вищого рівня згуртованості, діє як єдина спільнота, в якій забезпечується ефективне досягнення результатів організації і задоволення особистих та соціальних потреб її членів, то її можна назвати командою. Це конкретна спільність людей, які залучені до певного виду діяльності та об'єднані системою взаємин; їхня поведінка та діяльність регулюються спільними ідеями, нормами, цінностями. Процес згуртування в команді передбачає такі стадії: 1) орієнтованість членів групи в соціальній ситуації, формування спільних ціннісних орієнтацій; 2) взаємоадаптація членів групи, закріплення позитивних взаємин між більшістю з них; 3) засвоєння всіма членами групи норм, правил, цілей, установок, а також перетворення групи в спільноту, яка діє узгоджено, тобто команду [319, с. 237]. Команда — це група людей, орієнтована на виконання конкретного завдання. Для того щоб була створена команда, менеджеру треба виходити з того, щоб її члени мали спільні цілі і можливість разом працювати для досягнення їх. Тоді люди починають відчувати свою причетність до загальної справи і перетворюються із групи окремих індивідів в єдине "Ми*. Командні норми відштовхують той тип поведінки, який заважає досягненню цілей команди. Команда формується для виконання певного завдання, тому воно і визначає рольовий склад, перелік умінь, якими повинні володіти її члени, терміни виконання завдання і ступінь контролю за роботою команди з боку керівництва. Основні типи вмінь та якостей у команді, потрібних на сучасному етапі нашого життя для ефективного виконання завдання, повинні бути такими: базові аналітичні вміння, мислительні вміння високого рівня, позитивні особистісні якості, вміння міжособистісно-го спілкування і спільної роботи [182]. Є кілька підходів до формування команди. Перший полягає у тому, що команда створюється у процесі вироблення спільних цілей і принципів ("командного бачення"), які потім становлять основу її роботи. Учасники команди приносять із собою свої переконання, припущення і бачення щодо спільної роботи. Між ними можуть виникати розбіжності, суперечки і навіть конфлікти, перш ніж вони досягнуть згоди і вироблять цінності, які їх об'єднають. Особливо важливими для них стануть вміння вести діалог та бажання разом шукати краще вирішення проблем. Як правило, такі команди орієнтуються на довгострокову перспективу роботи. При другому підході формування команди головним є конкретне завдання, яке треба виконати (наприклад, проведення реструктуризації, реорганізації тощо). Як правило, цілі та принципи роботи такої команди вже узгоджені між її членами. Проте тільки талант та інтуїція менеджера можуть визначити, який підхід може стати успішним. Так, команда функціонуватиме успішно тільки тоді, коли її члени перетворяться одне для одного з "Вони" на "Ми" (298). Необхідною умовою формування команди є наявність цінностей, які поділяються в основному всіма її членами [199, с. 160]. Але це можливо лише тоді, коли команда зорієнтована на досягнення конкретного результату. Психологи виділяють кілька видів належності людини до команди [29, с. 72]: когнітивний — характеризується солідарністю людини з груповими цілями, нормами, цінностями, позитивним ставленням до групових завдань;* афективний — характеризується емоційною ідентифікацією людини з групою, почуттям солідарного "Ми";* поведінковий — характеризується готовністю людини до спільних форм діяльності з метою досягнення групових цілей. Системи передачі Інформації і взаємодії в команді можуть бути різними. Якщо інформація передається тільки через якусь центральну особистість, то така система називається "колесо", якщо інформація передається від одного до іншого — то "коло", в якому кожний може спілкуватися також і з людьми, що не належать до команди. Якщо люди в команді спілкуються, виділяючи якісь пріоритети, то таке спілкування відбувається за принципом "ланцюжка", а якщо люди спілкуються вільно і інформація передається особисто кожному, а не через посередника, то ця система називається "багатоканальною" [144, с. 297]. Робота в команді дає можливість виховувати в собі високу адаптивність, вміння конструктивно вирішувати конфлікти. Проте б&ж&но, щоб цьому передувало встановлення взаємодії в підгрупах, спочатку як умовно спільної діяльності її членів. Саме тут вони оволодівають необхідними діями та змістом, зокрема продуктивним діалогом. У команді можуть працювати люди, що мають свої погляди, але вони вміють домовлятися між собою, знаходити спільне вирішення проблеми. Команду, як правило, характеризують такі соціально-психологічні риси:* згуртованість — члени групи тісно взаємопов'язані і діють спільно, вирішуючи конкретні завдання;* сумісність — тобто максимальна задоволеність членів групи один одним;* спрацьованість — взаємодія членів групи дає максимально можливий успіх;* направленість — наявність загальних цілей, яким підпорядковується діяльність як групи загалом, так і кожного її члена окремо. Згуртованість команди характеризується міцністю і сталістю психологічних зв'язків між її членами. Вирішальним чинником для посилення згуртованості є підвищення змістовності і направленості внутрішнього життя колективу, яке має виходити за межі особистісних інтересів і зосереджуватися на найважливіших напрямах спільної діяльності [104, с. 166]. При створенні команди проблеми корпоративної сумісності важать більше, аніж навіть професіоналізм, бо навчити можна, а скоригувати людські якості дуже важко. Якщо люди вміють об'єднуватися в групи, узгоджувати свої погляди, переконання, дії, досягати взаєморозуміння та високих результатів у спільній діяльності, то кажуть про їх психологічну сумісність [229, ч. 2, с. 209]. Сумісність — це оптимальне поєднання якостей окремих людей у процесі взаємодії, що сприяє успішному виконанню спільної діяльності [104, с. 159]. Між психологічно сумісними людьми встановлюються добрі взаємини для спільної роботи, між психологічно несумісними — несприятливі. Ніхто не є досконалістю, у кожного з нас є сильні та слабкі риси. Але важливо, щоб "наші слабкі риси" не домінували над індивідуальною та груповою діяльністю. Особливість психологічної сумісності полягає в тому, що контакт між людьми опосередкований їхніми діями і вчинками, думками та оцінками, а також деякими їхніми психологічними особливостями. Американські вчені під час проведеного дослідження встановили, що різні групи, а також окремі особи мають різноспрямовані устремління. Вирішуючи спільну проблему, вони часто спрямовують свої дії один проти одного, що є небажаним фактом для менеджменту. Наявність навіть двох несумісних людей (особливо в малих групах) серйозно впливає на атмосферу в групі. Ще згубніші наслідки можуть бути в разі несумісності формального і неформального лідерів або безпосередньо пов'язаних з посадовими обов'язками керівників [84]. Несумісність породжує неприязнь, антипатію, конфлікт, що негативно впливає на спільну діяльність. Майкл Портер пише: "Сумісність є однією з основних передумов вдалої стратегії. Поступово, однак, ця ідея була витіснена з практики менеджменту. Замість того, щоб розглядати компанію як одне ціле, менеджери зробили акценти на дефіцитні ресурси та основні фактори успіху. Насправді сумісність є набагато важливішою компонентою конкурентної переваги, ніж більшість може собі уявити". Розглядаючи сумісність, М. Портер виділив три її типи: 1) полягає у простій узгодженості між кожним видом діяльності людини та її власною стратегією; 2) діяльність однієї людини посилює діяльність інших людей; 3) координація та інформаційна підтримка окремих видів діяльності з метою мінімізації зайвих зусиль стають одним з основних типів оптимізації зусиль організації. Стратегічна сумісність є фундаментальним поняттям не лише в контексті конкурентної переваги, а й тривалості цієї переваги. Тому саме вироблення сумісності М. Портер розглядає як стратегію організації [265]. Водночас, надмірна орієнтованість на дружній колектив, взаємопідтримку і лояльність іноді спричиняють так зване групове (некритичне) мислення, що може призвести до негативних наслідків. Так, 28 січня 1986 р. з космодрому штату Флорида стартував космічний корабель "Челенджер" з 7 космонавтами на борту. Але через кілька хвилин після старту він вибухнув і згорів на очах тих людей, що його проводжали в політ* Комісія з розслідування трагедії виявила, що первинною причиною стали помилки при прийнятті рішення. Інженери, які забезпечували технічний бік проекту, спочатку заперечували проти запуску корабля, але потім переглянули свою думку. На це вплинуло те, що старт "Челенджера" готувала команда, члени якої разом працювали багато років і мали дуже добру репутацію. На думку експертів, саме високий авторитет цієї команди призвів до підвищеного оптимізму та відсутності критичного підходу і як наслідок — до катастрофи. Групове мислення негативно оцінюється тому, що при цьому виникають ілюзія власної невразливості та віра у внутрішню моральність групи; закладається стереотип поглядів на противників та суперників; відбувається прямий тиск на члена групи, який наводить інші аргументи; виявляється внутрішня цензура щодо тих, хто не погоджується з колективною думкою; створюється ілюзія однодумства [290]. Нерідко буває, що команди, члени яких вже добре притерлися один до одного, починають переоцінювати свої можливості. А якщо до того ж між ними встановлюються дружні відносини, то виникає небажання сперечатися, висловлювати свою думку, навіть тоді, коли людина не погоджується з іншими. Ті ж команди, члени яких є досить компетентними і здатними до критичного аналізу й оцінок, не стають жертвами такого групового мислення. Хорошою профілактикою групового мислення є чітке розмежування ролей у команді і принцип відкритості при аналізі дій та результатів. Корисним також є запрошення в команду нових людей. Це можуть бути і кваліфіковані експерти, і наївні новачки. Користь буде і в першому, і в другому випадках. Ну і, звичайно, багато що залежить від лідера, його неупередженого ставлення до всіх, розвиненого критичного мислення. Тоді він зможе запобігти вияву групового мислення в команді і водночас сприяти формуванню корпоративної культури. Концепція команди стає однією з основних рис сучасного менеджменту. Для того щоб кожен член команди ставив перед собою вимоги на тлі свідомого прийняття спільних цінностей і тих завдань, які мають бути вирішені, менеджер повинен добре розумітися на тому, які характерні риси присутні у тієї чи іншої людини, які відсутні і які є нейтральними. Ставлення людини до роботи визначається не тільки її прагненням отримати хороший заробіток, а й іншими факторами, зокрема соціальними (взаємини з менеджером, дружні стосунки з іншими членами команди, перспективні плани тощо). Диференційований підхід менеджера, врахування ним інтересів, цінностей і норм поведінки кожного члена команди, сприяють творчому розкриттю людей та успішному виконанню поставлених завдань. У деяких випадках можливо і доцільно впливати на людину, змінюючи її орієнтири і ставлення до групових цілей. В інших випадках краще дати людині певну свободу в її пристосуванні до групи і виборі форми виконання завдання. Дослідження, проведені у Великій Британії, показали, що люди пов'язують свої інтереси з командою лише тоді, коли вона задовольняє їх інтереси щодо саморозвитку, причому тут і зараз, на перспективу і поза командою. Якщо інтереси не задовольняються, то виникають етичні проблеми між працівником і командою в цілому, між працівником та іншими працівниками, між працівником та лідером команди [31]. Мабуть, кожен менеджер хоче мати ідеальну команду, згуртовану, з хорошим психологічним кліматом, щоб вона швидко та якісно виконувала поставлені завдання, вміла сприймати нестандартні та ефективні рішення. Але одним (і не багатьом) це вдається, іншим — ні. За словами П. Друкера, в згуртованій команді навіть посередні за здібностями люди стають здатними вирішувати екстраординарні справи [91]. Спілкування і взаємодія в такій команді відбуваються на найвищому рівні культури. Комунікативні конфлікти та механізм цивілізованого розірвання взаємин Система цінностей (особистісних та корпоративних) впливає на формування поведінкових норм членів організації. Норма — це мірило, керівництво, правило, закон, зразок. Норми становлять велику і значну частину будь-якої культури і субкультури, вони визначають критерій для виділення різних типів поведінки [26, с. 337], Поведінкові норми — це ті вимоги (як зафіксовані в документах, так і негласні) до поведінки працівників, які сприймаються ними як якесь зведення правил, згідно з яким люди спілкуються та взаємодіють в організації. Ці правила визначають, що можна робити і чого не можна робити в тих чи інших стандартних ситуаціях. Йдеться про те, що впливає на взаємини керівництва і працівників, взаємини між колегами, взаємини персоналу організації з її зовнішнім оточенням — клієнтами, партнерами по бізнесу, акціонерами, конкурентами. Те, як людина сприймає власну поведінку та ЇЇ наслідки, великою мірою залежить від особливостей ЇЇ особистості. Одні люди є активними і здатними аналізувати проблеми, відповідати за свої вчинки, виявляти слабкі і сильні сторони в різних ситуаціях, шукати вихід із складного становища. При цьому вони докоряють собі, що доклали недостатньо зусиль для усунення проблем. Інші люди є більш пасивними і менш працездатними, але невдачі пояснюють здебільшого тим, що в них винні або інші люди, або якісь обставини. Оскільки всі люди різні, то будь-який менеджер у своїй практичній діяльності стикається з різними типами поведінки людей, зокрема такими [290]:* тип "хронічного скаржника". Це люди, які завжди всім незадоволень Вони скаржаться на всіх і на все, постійно вимагають уваги до кожної ситуації і відволікають від важливих виробничих справ. Найкращий спосіб спілкування з ними — вияв терпимості до них. Водночас слід їх попередити, що їхні скарги заважають забезпеченню ритму виробництва та клімату в колективі;* "самолюбця99. Така людина завжди дратується, отримуючи будь-яке завдання, вважає, що її не цінують, до неї не прислухаються. Треба знайти підхід до неї і зрозуміти, в чому полягає причина її уразливого самолюбства;* "порушника дисципліни". Така людина завжди спізнюється, порушує встановлений режим, вважає, що їй дають легку роботу і цим самим принижують її гідність. Таку людину слід попередити, що порушників дисципліни довго не терплять;* "заздрісника". Тактика такої людини прихована під маскою психологічного захисту. Весь час когось (керівництво, колег по роботі) критикує, смакує їхні помилки, намагається усунути енергійних працівників. Спілкуючись з такою людиною, слід дати їй зрозуміти, що вона зовсім не краща за інших;* "забутливої, неохайної людини". Вона завжди забуває зробити своєчасно те, що потрібно. До такої людини слід підходити індивідуально, висуваючи відповідні вимоги, а в разі потреби винести відповідне покарання, але попередньо краще обговорити це з її колегами;* "інформатора". Така людина намагається досягти прихильності керівництва, інформуючи про все, що відбувається навколо неї, про всі неофіційні події, поведінку інших, причому змальовуючи це все нерідко чорними фарбами. Цю людину слід попередити, що такі дії авторитет у не додають;* "індивідуаліста". Ця людина намагається виділитися і діяти тільки як сама вважає; на критику відповідає агресивно. Треба допомогти такій людині оцінити свої дії, але не протиставляти іншим колегам;* "бездоганноїособистості99. Така людина намагається завжди показати свій нейтралітет і неупередженість. На її думку, винні у всьому інші, особливо начальники; почуття самокритики у неї розвинене погано. Такій людині слід доручати справи з більшою відповідальністю, більшою самостійністю. Успіх у роботі з людьми багато в чому визначається вмінням менеджера розпізнавати подібні характерологічні особливості тих людей, з якими він працює. До тих, хто поводиться неправильно, заважає виконанню поставлених завдань, треба ставитися терпляче, але лише до того часу, поки є надія на зміну їхньої негативної поведінки. Аналіз основних тенденцій менеджменту XXI ст. свідчить, що у сфері виробничих відносин відбувається відхід від командно-адміністративної структури взаємин між керівництвом та підлеглими і перехід до системи співробітництва. Це відбувається не тільки тому, що люди стають кращими, а й тому, що тиск конкурентного ринку зростає настільки, що менеджери не можуть використовувати працівників, які не вміють вибудовувати ефективні міжособистісні взаємини. Конкуренція змушує працівників та керівництво організацій працювати пліч-о-пліч, а особистісні інтереси працівників пов'язувати з інтересами організації. Ринок з його жорстокістю потребує перегляду традиційно складних взаємин як в організації, так і з її зовнішнім оточенням — клієнтами, постачальниками, партнерами. У зв'язку з цим починається пошук довготривалих партнерських по-справжньому взаємовигідних стосунків під девізом: "Разом зробимо, разом виграємо" [4]. Це зумовлює потребу в перегляді всього комплексу взаємин в організації. Взаємини, як добрі, так і погані, передаються від людини до людини як естафетна паличка. Нездорові міжособистісні взаємини негативно позначаються на характері спілкування в організації. При цьому воно зводиться до того, що розмови про інших ведуться винятково в категоріях оцінок, а то й за допомогою ярликів, причому, як правило, усе замальовується чорно-білими фарбами. Для того щоб система міжособистісних взаємин була ефективною, а суспільство в цілому здоровим, бажано відмовитися від звички за всіма вчинками людей вбачати їх злий намір [206]. Важливою рисою міжособистісних взаємин в організації є їхня емоційна основа. Одні люди під час спілкування нерідко без особливих зусиль можуть викликати в інших позитивні емоції, підтримувати гарний настрій, а інші вносять у взаємини напруженість, пробуджують негативні емоції, тривогу. Часто люди не розуміють один одного ще й тому, що по-різному оцінюють якості, які вони вважають найважливішими для себе, та якості, які, на їхню думку, є важливими для інших людей. За даними проведених досліджень респонденти на запитання, які риси вони хотіли б мати самі, відповіли: рішучість та впевненість у собі (46 %); витримку та врівноваженість (30 %); цілеспрямованість та силу волі (ЗО %); терпимість (12 %); доброзичливість (10 %). Водночас на запитання, які б риси вони хотіли б вбачати в інших, ці самі респонденти відповіли: доброту та людяність (50 %); чесність та порядність (80%); взаєморозуміння та співчутливість (22%); терпимість (16 %); альтруїзм та щедрість (12 %). Тобто в собі хочеться бачити рішучість, а в інших доброту, в собі витримку, а в інших чесність, у собі цілеспрямованість, а в інших взаєморозуміння [197, с. 101]. Коли між людьми виникає непорозуміння, а тим паче суперечності, то це може призвести до комунікативного конфлікту, який розглядають як особливий тип спілкування, особливий стан комунікативної поведінки людей [223]. Конфлікт характеризують також як спілкування, в якому виявляється неузгодженість дій людей, що дбають про свої інтереси. Якщо співробітництво та суперництво розглядається як "здорове спілкування", то конфлікт — як "нездорове" [118]. Джерелом комунікативних конфліктів стають суб'єкти спілкування, причиною — суперечності комунікативних цілей та способів взаємодії, які використовуються (скажімо, суперництво, маніпуляція тощо). Під предметом конфлікту, зазвичай, розуміють реальну (або уявну!) причину (наприклад, проблема влади, проблема володіння якимись цінностями як моральними, так і матеріальними). Об'єктом конфлікту стають інтереси. Особливістю комунікативного конфлікту є те, що його учасники майже ніколи не усвідомлюють ні предмета, ні об'єкта конфлікту. Відбиття конфліктної ситуації у кожного з його учасників рідко відповідає реальному стану справ. Такий конфлікт стає психологічним, а тому важко розв'язується. З одного боку, конфлікт розглядається як спосіб розвитку його учасників, а з другого — як зло, негативне явище, бо він ламає взаємини між людьми [223]. У зв'язку з цим слід запобігати виникненню конфлікту або вирішувати його з найменшими негативними наслідками. Що допомагає усувати комунікативні конфлікти? Психологи [177, 39, 96, 357] вказують на комунікативні здібності або комунікативні компетенції щодо цього. Сукупність уявлень про шляхи та способи, дії та інструменти забезпечення комунікативної цілі, реалізації обраної комунікативної ролі формують комунікативну компетентність людини. Водночас треба розуміти, що наявність знань ще не означає, що така людина ніколи не потрапить у конфліктну ситуацію або навіть сама не створює її. Звичайно, взаємини між людьми або організаціями розглядаються з погляду їх зміцнення та ефективності, про що йшлося у попередніх розділах книги. Не менш важливою проблемою є розірвання міжособистісних взаємин, якщо цього потребує конкретна ситуація. Так, у діловому спілкуванні така ситуація може виникнути між продавцем та покупцем, менеджером та клієнтом, менеджером та підлеглим, якого звільняють з роботи. І для того щоб цей процес був якомога менш руйнівним для обох сторін, бажано, щоб він відбувався цивілізовано. Тоді розірвання взаємин буде необразливим, таким, що не принизить гідності учасників цього процесу. Для того щоб процес розірвання взаємин був керованим, менеджеру слід знати, що він складається з б стадій [7]: міжособистісної, стадії конфлікту, діадичної, наслідків та стадії подальших відносин (дослідження Тайтінен та Хейлайнен-Кайла; дослідження Бакстера). На першій та другій стадії ініціатор розриву ще оцінює стан міжособистісних взаємин та не розголошує своїх планів щодо майбутнього. На третій — діадичній — стадії він повідомляє іншому про своє бажання розірвати взаємини. Ця стадія є критичною точкою, бо саме тут відбуваються переговори між учасниками процесу, використовуються обрані стратегії. Спеціалісти називають дві такі стратегії розірвання взаємин: першу — "стратегію голосу" — коли учасники процесу під час переговорів намагаються з'ясувати причини, що заважають взаєминам, усунути їх та відновити відносини; другу — "стратегію виходу" — коли учасники закінчують відносини. При використанні і першої, і другої стратегії учасники можуть свої наміри здійснювати, дотримуючись таких напрямів: "орієнтації на іншого", тобто намагання не зашкодити іншій стороні, та "орієнтації на себе", тобто бажання отримати вигоду за рахунок втрат іншої сторони. Залежно від цих орієнтацій розрізняють такі напрями виходу із взаємин [7]:* опосередкований. Тут використовується "замаскований вихід", коли ініціатор повідомляє про розрив взаємин, але готовий відмовитися від цього, якщо отримає якусь вигоду для себе, або "німий вихід", коли сторони знають про розрив відносин, але не обговорюють це, зберігаючи свою репутацію. Опосередковані стратегії реалізуються більш повільно, і вони дають обом партнерам можливість врегулювати свої стосунки. Проте за такої стратегії партнер не може бути впевненим у майбутньому розвитку партнерства;* прямий, коли ініціатор відкрито повідомляє іншій стороні про розрив взаємин. Але це він може робити, залежно від своєї орієнтації, такими шляхами:— "як реалізований факт" — коли партнеру заявляють про закінчення взаємин, не залишаючи жодної можливості для подальшого продовження відносин;— "як розставання за угодою" — коли ситуація обговорюється без аргументацій, але й без ворожості;— "як конфлікт звинувачень" — коли виникають незадоволення і бажання шукати винного. Звичайно, названі стратегії та напрями є найбільш узагальненою моделлю процесу розірвання взаємин. Неможливо оцінити якусь із стратегій як найефективнішу. У реальній практиці ділових відносин зазвичай використовуються змішані форми дій. Менеджеру важливо вміти розпізнавати початок можливого розірвання взаємин із тим, щоб у разі потреби або бажанні встигнути вжити заходів щодо збереження їх. Щоб не доводити взаємини до розірвання, при розгляді конфліктних ситуацій краще віддавати більше, тобто поступатися. У більшості випадків інша сторона при цьому теж намагатиметься йти на поступки. В американському бестселері Зіга Зіглара наводиться такий приклад на цю тему: "Одна людина купила ферму. Коли приїхала на місце, то від старого господаря дізналася, що у нього були постійні конфлікти з сусідом щодо паркану на межі двох ферм. І коли новий господар підійшов до паркану, до нього відразу ж підбіг сусід і сказав: "Цей паркан на цілий фут заходить на мою землю". "Добре, — відповів новий господар, — ми пересунемо цей паркан на два фути на мою землю". "Але ж це більше, ніж треба", — сказав сусід. "Нічого страшного, — відповів новий господар. — Заради доброго миру із сусідом не шкода двох футів землі". "Це дуже благородно з вашого боку, — відповів фермер. — Але нехай паркан залишиться на старому місці" [109, с. 149]. Завдяки тому, що кожна сторона виявила готовність до поступки, вони ліквідували конфліктну ситуацію і встановили доброзичливі стосунки між собою. Психоаналітик Віктор Франкл у статті "Динаміка та цінності" пише, що "...людину цікавить передовсім не реалізація її "Я", а реалізація цінностей та змістовних можливостей, котрі слід шукати, скоріше, в оточуючому світі, ніж усередині її самої. Вона визначає не лише свою долю, а й саму себе, оскільки формує та оформляє не лише шлях свого життя, але також своє власне "Я". Відповідно до цього людина не лише відповідальна за те, що вона робить. Вона також відповідальна за те, якою вона є, тому що вона не лише поводиться відповідно до того, якою є, а й стає такою, якою вона робить себе своєю поведінкою. Нарешті, людина стає такою, якою зробила себе сьогоднішньою із себе вчорашньої. Замість того, щоб повністю підкоритися будь-яким умовам, вона створює саму себе. Події та фактори — це ніщо інше, як сирий матеріал для таких са-мостворюючих дій, а людське життя є нерозривним ланцюгом таких дій. Вони є інструментами, засобами для досягнення мети, поставленої самою людиною. Людина повинна постійно актуалізувати цінності, реалізувати конкретний смисл свого власного існування". Людина не просто є, стверджує В. Франкл, вона завжди вирішує, якою вона буде у наступний момент, і відповідним чином поводиться. Але особистість принципово непередбачувана. Всі її передбачення ґрунтуватимуться на біологічних, психологічних або соціологічних впливах. Тому поведінка людини залежатиме від тих цінностей, котрі вона має в собі [348]. Література 1. Бодалев В.А. Восприятие и понимание человека человеком. — М., 1982. 2. Большаков 3. Организационная архитектура Microsoft. http://www.cfin.ru/management/microsoft.shtml 3. Бойетт Д. Путеводитель по царству мудрости: Лучшие идеи мастеров управления. — М., 2001. 4. Большой психологический словарь / Сост. и общ. ред. Б. Мещеряков, В. Зинченко. — СПб., 2003. 5. Борисов Ю.А., Кудрявцев И.А. Смысловая сфера сознания и самосознания успешных и неуспешных менеджеров среднего звена // Психологический журнал. — 2003. — Т. 24. — № 1. 6. Бороздина Г.В. Психология делового общения. — М., 1998. 7. Ботавина Р.Н. Этика деловых отношений. — М., 2002.
1 2 3 4 5 Категория: Культура \| Добавил: Aspirant (02.07.2015)
Просмотров: 587 \| Рейтинг: 0.0/0

Всего комментариев: 0


Имя *:
Email *:

Код *: