Реферат на тему Керівники і фахівці служби контролінгу - Фінанси - Реферати - Каталог статей

Реферат на тему Керівники і фахівці служби контролінгу. Таке визначення повністю відповідає вимогам по відношенню до контролерів. Згідно з Ельмаром Майер контролером є або стає той, хто: 1) більше, ніж інші, вчиться, 2) бачить і у всіх ситуаціях думає, 3) діє з думками про майбутнє з бажанням краще управляти підприємством Контролер є економічною совістю підприємства. Він повинен, перш за все, піклуватися про те, щоб:* здійснювалося внутрішнє, інвестиційне і стратегічне планування;* планування підрозділів на всьому підприємстві відбувалося по єдиних керівних лініях;* був можливий збір, розрахунок і аналіз показників системи планування;* аналізувалося відхилення фактичних показників від планових і нормативних;* була можливість розробляти альтернативні стратегії (глобальні і локальні);* аналізувати вплив асортиментних зсувів на беззбитковість функціонування фірми, управляти на цій основі асортиментною політикою. В Україні сьогодні, як, втім, і в 50-60-х роках в Європі, затвердження ідеї необхідності становлення системи контролінгу — це питання авторитету, досвіду, інтересів і особистого складу розуму тих, хто займається упровадженням контролінгу. В Європі сформульовані вимоги, які необхідно пред'являти до особи контролера. Вимоги, що пред'являються до контролера:* Кваліфікація Освіта вища, бажано в області економіки промисловості, бухгалтерського обліку, фінансів (для банку — фінанси, фінансовий менеджмент), управління. Значну увагу слід приділяти практичній діяльності і спеціальній підготовці.* Знання 1. Необхідні знання в області бухгалтерського обліку, фінансового аналізу, економіки підприємства, планування і управління. 2. Володіння сучасними методами обліку витрат за допомогою зіставлення нормативних і фактичних витрат, обліку капітальних вкладень, методів оцінки ефективності. 3. Навики в організації бізнес-процесів, у використанні ПЕВМ, програмного забезпечення для планування, маркетингових досліджень і реінжинирінгу. 4. Знання спеціальної термінології. 5. Знання і досвід розрахунку сум покриття. 6. Створення і запровадження оперативних і стратегічних методів планування і контролінгу. 7. Володіти інструментами контролінгу. 8. Знати і уміти використовувати технології маркетингу, менеджменту фінансового аналізу і управління. 9. Володіти методами фінансової математики, статистичного аналізу побудови адитивних і мультиплікативних моделей. 10. Уміти формувати інформаційні потоки і управляти ними.* Риси особи Контролерами можуть працювати практиканти і випускники ВНЗ з аналітичним образом мислення. Вони повинні швидко і гнучко діяти і реагувати, добре володіти методами оперативного і стратегічного контролінгу. Контролер повинен бути комунікабельним, уміти мобілізувати команду на реалізацію концепції контролінгу. Головним девізом контролера повинен бути: "Я, перш за все, служу підприємству" (Е. Майер). Контролер вже сьогодні повинен робити те, про що інші думатимуть завтра. В процесі виконання своїх функціональних обов'язків контролер підзвітний вищому керівництву підприємства. Розглянемо особливості складання звітності контролера за А. Дайле. Фахівці планово-економічних служб часто вважають свої задачі виконаними, якщо розрахунки правильні і проведений аналіз коректний з економічної точки зору. Числова інформація повинна, однак, бути інструментарієм. Подібно непотрібному інструментові, якщо ніхто не використовує для поліпшення і полегшення своєї праці, самі зроблені звіти контролера не будуть мати практичної цінності, якщо особи, що їх одержують, не стануть сприймати інформацію, що утримується в них, як необхідну для роботи. У зв'язку з цим першочергова вимога, пропонована до функції контролера, звучить так: складати звіти, орієнтовані на користувача. На жаль, звіти, що зустрічаються в практиці роботи економічних відділів, відображають часто лише інтереси розроблювана. Ці звіти складені за відповідною методикою, насамперед, згідно з методикою бухгалтерських розрахунків. Тому менеджери, що повинні працювати з відомими їм показниками, але не знайомі з апаратом для їхнього одержання, сприймають такі звіти як стороннє тіло. Те ж саме належить до комп'ютерних роздруківок. Тому звіти контролера повинні бути оформлені таким чином, щоб користувач розумів їх. Укладач звіту повинен уміти поставити себе на місце свого клієнта. Насамперед варто звертати увагу на те, щоб не було формулювань, схований підтекст яких сприймався 6 як зауваження. Крім цього, звіти контролера можна вважати готовими тільки наполовину, якщо вони передані по інстанції. Служба контролера повинна створювати мотивацію до використання своєї числової інформації й альтернатив прийняття рішень, що слідують за цим. Фахівці цієї служби повинні виконувати роль "продавців" своїх даних. У зв'язку з цим область діяльності контролера варто було б називати не просто системою планово-економічних розрахунків, а неодмінно інформаційною системою планово-економічних розрахунків. Однак не можна забувати, що з цією інформацією необхідно працювати. Комплекс робіт контролера означає, що він:* не тільки розробляє альтернативи, але і рекомендує деякі з них;* не тільки включає числові показники в звіт, але і пропонує висновки по них;* не тільки обчислює суми покриття загальним списком, але і цілеспрямовано використовує їх як вихідні критерії при розробці нових планів;* не тільки розраховує такі цільові показники, як точки беззбитковості, але і забезпечує досягнення цих показників. Отже, контролер виконує функцію продавця цілей і планів. А це означає, що для його звітності важливо не тільки те, щоб вона була готова в термін і містила всю необхідну інформацію, контролер повинен представити свої показники. Він є свого роду тренером з питанням розробки цільових показників обороту, витрат і прибутку. Виконання цієї ролі припускає використання таких допоміжних коштів, як комп'ютер, проектор, стенди. Результати розрахунків, отримані в присутності всіх учасників звітної конференції контролера в процесі пояснення алгоритму, здійснюють зовсім інший мотивуючий вплив і викликають зовсім інше почуття відповідальності, ніж кінцеві результати, виведені контролером у тиші кабінету. Таким чином, звіти повинні стати ще і протоколами обговорень. Фахівці зі служби контролера повинні крім того, як і всі продавці, відвідувати своїх клієнтів, а не сидіти за власними письмовими столами в чеканні клієнтів. Вони повинні організовувати так звані конференції для "покупців" чисел, коли мова йде про переплетення важливих функціональних зв'язків на підприємстві. Контролер не може тільки вирішувати проблеми, він повинен також розв'язувати конфлікти. Бателлер, директор Швейцарського інституту підвищення кваліфікації комерсантів у Цюріху, визначив так звані гріхи фінансово-економічної служби. На багатьох підприємствах скептично належать до працівників фінансово-економічної служби. Причина, як правило, полягає в тім, що ця служба увесь час про щось попереджає, завантажує людей з виробництва додатковою роботою, тому її сприймають як неугодного контролера, що ні в чому, власне кажучи, не розбирається. Бухгалтерія сама не приносить виручку, навпаки, коли мова заходить про яких-небудь практичні результати, цехи нічого не одержують. Висновок: без фінансово-економічних відділів справи пішли б краще. Те, що в багатьох випадках складається таке уявлення, найчастіше пояснюється помилками, що допускаються працівниками цих служб. Вони вважають свою роботу чимось найвищою мірою секретним, вони говорять мовою, що важко зрозуміти, вони тільки вимагають, але рідко виявляють готовність піти назустріч потребам підприємства. Найчастіше бухгалтер у відповідності зі своїм призначенням зайнятий розрахунками. У зв'язку з цим він неминуче чисто професійно перебільшує значення чисел. Навпаки, технічний фахівець з "передової" завжди скептично належить до цих чисел, підозрюючи, що їхня цінність відносна. Саме собою зрозуміло, що він буде заперечувати їх або сумніватися в них насамперед у випадках, коли вони несприятливі для нього. А на фінансово-економічні розрахунки дивляться як на інструмент розробки документів для надання тиску з метою підвищення результативності роботи. Якщо ж працівники фінансово-економічної служби своїм поводженням підсилюють таке сформоване до себе відношення, то не доведеться після цього дивуватися, якщо буде виникати опір. Паллє Ханзен, консультант із питань керування підприємством, професор торгівельного інституту в Копенгагені, сформував наступні тези, що стосуються звітності контролера. Недостатньо тільки викладати факти. Факти необхідно інтерпретувати; їхнє значення має бути чітко показане керівникам. Керівників необхідно надихати. Без сумніву, дотепер саме в питаннях надання психологічної підтримки керівникам фахівці фінансово-економічних служб процвітали менш усього. Велика кількість звітів, підготовлених ними, незадовільна. Факти представлені в них погано. Стала навіть спостерігатися тенденція видавати тільки неопрацьовані цифри в таблицях і оглядах, що пояснюється небажанням складати резюме, узагальнення або довідки. Дуже часто економіст керується уявленням, що начальники відділів повинні приходити до нього, якщо вони хочуть мати висновки і звіти. Вій повинен був би мати надприродні здібності, щоб пророчити всі їхні запити. Однак він має виявити ініціативу, коли це можливо, щоб одержати дані, що він вважає важливими. Ефективно працюючий економіст не повинен увесь час проводити тільки за столом у себе в бюро і чекати, коли до нього прийдуть із проханням видати довідкову інформацію. Він не може вважати свою роботу закінченою тільки тоді, коли показники занесені в книги і звіти підписані. Далі Паллє Ханзен приводить десять вимогу пропонованих до конструктивного звіту контролера: 1. Керівники всіх підрозділів в організаційній структурі підприємства повинні одержувати звіти, що стосуються їхньої області відповідальності. 2. Звіти повинні містити тільки істотні дані. 3. Звіти повинні містити як фактичні, так і планові показники. 4. Звіти повинні показувати відхилення фактичних показників від планових. Ці відхилення повинні бути представлені в абсолютній, відносній (у відсотках) формах і наростаючому підсумку. 5. Звіти повинні давати роз'яснення щодо причин відхилень і містити пропозиції по удосконалюванню. 6. Крім поточних звітів економіст повинен готувати звіти по спеціальним питанням, що відображають запити і потреби підприємства. 7. Слід віддати перевагу табличній або графічній формі представлення звітів. 8. Звіти повинні представлятися в зазначений термін (щодня, щотижня, щомісяця). 9. Звіти повинні бути еластичні, тобто вони не повинні бути прив'язані до формальною, обумовленою технікою розрахунків блокам узгодження. 10. Найбільш важливими звітними показниками є прибуток, оборот, витрати. Відповідно до опису функціональних обов'язків контролер повинен забезпечити роботу апарата, спрямовану на досягнення підприємством прибутку. Таким чином, у звітах контролера повинні виявлятися взаємозв'язки між оборотом, витратами і прибутком. Система розрахунків управлінського прибутку функціонує по типу центрального пульта керування компонентами прибутку. В системі розрахунків управлінського прибутку виділяють три розділи: 1) розрахунок результату прибутку від реалізації, або результату від реалізації за групами продукції; 2) аналіз відхилень за факторами зниження виторгу, витратами І цінами закупівлі; 3) місток узгодження між управлінським і балансовим прибутком, що одночасно є розрахунково-формальним узгодженням між службами контролера і фінансиста. Система розрахунку управлінського прибутку поєднує показники, що забезпечують одержання прибутку або збитку. За кожною позицією цього розрахунку стоять більш детальні розшифровки, що дозволяють побачити за агрегованою інформацією окремі її компоненти, розрахунки, що необхідно зробити, якщо при порівнянні планових і фактичних показників були виявлені досить великі відхилення. Опис функціональних обов'язків контролера за А. Дайле А. Опис функціональних обов'язків Для керівника відділу фінансово-економічних розрахунків як контролера підприємства: Контролер є підзвітним одному з членів правління і відповідає за: Задача Створення апарату планування і контролю, що орієнтує підприємство на одержання прибутку. Спеціальні обов'язки 1. Керівництво плановою і бюджетною роботою; координація і взаємне узгодження окремих цілей і планів. 2. Створення інформаційної системи звітності, точно і швидко функціонуючої, що й забезпечує одержання кожним саме тієї інформації і документації, у якій він має потребу у своїй області прийняття рішень (інформаційна система менеджменту). 3. Консультування працівників лінійних відділів, насамперед відділу збуту, виробничого відділу і відділу закупівель, у процесі прийняття ними рішень. Опис наслідків цих рішень, а також розробка альтернатив поліпшення ситуації підприємства по показниках обороту, витрат і прибутку і рекомендацій з вибору найбільш прийнятних із запропонованих альтернатив. 4. Проведення розрахунків ефективності інвестицій і підготовка заходів щодо впровадження сучасних методів менеджменту в інтересах підприємства. 5. Аналіз існуючих взаємозв'язків, методів і стану системи керування, їхнє порівняння з поставленими цілями, обмеженнями, заданими правлінням підприємства, і критеріями результативності. 6. Збереження майнового комплексу підприємства. 7. Здійснення поточного контролю за витратами. 8. Виконання функцій голови комітету з розрахунків цін на продукцію. 9. Прояв ініціативи в питанні відповідності рівня оплати праці працівників, у першу чергу, керівників продуктових груп і агентів збуту, з результативними показниками. 10. Недопущення того, щоб намічені заходи щодо удосконалювання так і залишилися на папері, підтримка їхнього впровадження в практику роботи лінійних відділів. Б. Посадова інструкція контролера 1. Найменування підприємства. Завод П в... 2. Найменування посади. Керівник штабного відділу — контролер. 3. Місце в організаційній структурі: 3.1. Контролер підрозділу адміністративно підзвітний господарському керівникові підприємства. 3.2. Йому адміністративно і функціонально підпорядковуються працівники його штабного відділу. 3.3. Посада контролера заміщається одним зі співробітників своєї робочої групи або керівником фінансово-економічного відділу. 4. Функціональна підпорядкованість штаб-квартирі підприємства. Контролер підрозділу з всіх методичних питань підзвітний головному контролерові підприємства. 5. Основні задачі: Функції контролера підрозділу в широкому змісті включають усе, що належить до планування і контролю економічних результатів діяльності підприємства. Його головне завдання полягає в тім, щоб розробляти матеріали для прийняття управлінських рішень і представляти їх керівництву підприємства. Він повинен консультувати керівників із усіх питань вибору найбільш ефективних варіантів дій і тим самим впливати на використання всіх можливостей одержання підприємством прибутку. 6. Необхідні знання і навички: 6.1. Впевненість у визначенні економічних взаємозв'язків на підприємстві, насамперед між показниками виторгу від реалізації, пропорційними витратами, постійними витратами і прибутком. 6.2. Володіння методом розрахунку сум покриття. 6.3. Досвід у застосуванні сучасних методів калькулювання на основі сум покриття по продукту з урахуванням вузьких місць у виробництві. 6.4. Розуміння технічних аспектів виробничих процесів. 6.5. Здатність аналітично мислити. 6.6. Упевнена усна і гарна письмова мова необхідні при веденні переговорів з керівниками підприємства і при складанні звітів. 6.7. Досвід керівництва людьми. 7. Приватні задачі займаючого посаду: 7.1. Аналіз і планування витрат: а) складання бюджету витрат по елементах і місцях їхнього виникнення; поділ витрат на постійні і пропорційні; б) визначення ставок витрат для калькуляцій з поділом на граничні і постійні з обліком наявних у розпорядженні потужностей. 7.2. Координація планів: а) допомога в розробці приватних планів (наприклад, виробничого плану, плану по складських запасах, плану закупівель); б) узгодження приватних планів із планом реалізації; в) координація приватних планів і їхня інтеграція в загальний план. 7.3. Визначення очікуваних результатів: а) визначення пропорційних витрат для планового обороту на основі нормативів витрат, включаючи норми витрати матеріалів. План реалізації розробляє відділ збуту по показниках обсягів реалізації і виторгів; б) визначення валової суми покриття для планового обороту; в) розрахунок очікуваної величини управлінського результату з урахуванням цільового покриття блоку постійних витрат, включаючи цільову величину доходу з капіталу. 7.4. Контролінг: а) поточні порівняння планових і фактичних показників, тобто контроль за реалізацією плану; б) поділ виявлених відхилень від плану на:* відхилення по збуту (зміна обсягів і цін реалізації і структури асортименту),* відхилення по виробництву (зміна витрати матеріалів і оплати праці),* відхилення за постійними витратами (за елементами витрат у порівнянні з планом); в) аналіз відхилень і обговорення їхніх причин з відповідальними керівниками (підрозділу, відділу закупівель і відділу збуту), можливих шляхів їхнього усунення й альтернативних заходів, спрямованих на виконання плану; г) розробка зведеного звіту для правління підприємства, що містить оцінку показників з метою регулювання подальшої діяльності після виявлення відхилень. 7.5. Порівняння ринкового попиту з наявним асортиментом продукції при наявності вузького місця: а) виявлення разом з керівниками підрозділів вузьких місць; б) розробка асортименту продукції з урахуванням вузьких місць. Визначення пріоритетності продуктів за критерієм прибутковості одиниці виробу в одиницю часу завантаження вузького місця (стратегічний список); в) з'ясування ринкових шансів для отриманого асортименту. 7.6. Розрахунок ефективності інвестиційних заходів: а) оцінка ефективності планових або представлених на обговорення інвестиційних заходів, а також попередній розрахунок змін, що підуть за їхнім застосуванням; б) оцінка рентабельності інвестиційних заходів.
1 2 3 4 5 Категория: Фінанси \| Добавил: Aspirant (29.04.2013)
Просмотров: 274 \| Рейтинг: 0.0/0

Всего комментариев: 0


Имя *:
Email *:

Код *: