Реферат на тему Інструментарій контролінгу - Фінанси - Реферати - Каталог статей

Реферат на тему Інструментарій контролінгу. План 1. Складові елементи інструментарію контролінгу. 2. Аналіз методів збільшення прибутку. 3. Ефективність методу мозкового штурму як інструмент контролінгу. Складові елементи інструментарію контролінгу Задачі контролінгу підприємства зазвичай виконуються за допомогою спеціальних інструментів. Інструментарій контролінгу має свою специфіку і міняється залежно від конкретної концепції служби контролінгу. Можна виділити наступні інструменти контролінгу:* аналіз балансу, результатів, прибутку і збитків;* розрахунок витрат, їх покриття;* звітність;* система планування, інформації, контролю;* система показників;* АВС-аналіз;* розрахунки рентабельності капіталовкладень і економічності;* Break-even-analise (аналіз беззбитковості);* програми зниження і оптимізації витрат;* портфоліо-аналіз;* плани, стратегії;* аналіз життєвого циклу;* аналіз вартості;* аналіз робочого часу;* аналіз ефективності;* аналіз внутрішнього і зовнішнього середовища;* аналіз інвестицій;* аналіз інноваційної діяльності. Залежно від конкретної фірми (виробнича, кредитна, страховка), її розмірів і структури управління набір інструментів може мінятися. Процесно-орієнтоване керування (Activity-based management): відслідковує прямі і непрямі витрати по всім процесами і прив'язує їх до конкретних продуктів і клієнтів, дозволяючи більш точно розподіляти витрати і приймати більш точні рішення. Збалансована система показників ефективності діяльності (Balanced scorecard): переводить місію і бачення в кількісні виміри і відслідковує, чи домагається менеджмент запланованих результатів. Бенчмаркинг (Benchmarking): порівнює витрати і продуктивність із внутрішніми і зовнішніми точками відліку. Компанії впроваджують знайдені кращі практики для досягнення поставлених цілей. Ключова компетенція (Core competence): виділяє й інвестує в спеціальні навички або технології, що створюють унікальну цінність для клієнтів. Венчурне фінансування (Corporate venturing): інвестування в нові продукти або технології через фінансування бізнесу усередині або поза компанією. Керування відносинами з клієнтами (Customer relationship management): збір інформації для кращого розуміння клієнтів, для того, щоб здобувати, утримувати і вирощувати найбільш прибуткових з них. Вимір рівня задоволеності клієнтів (Customer satisfaction measurement): збір інформації від клієнтів для того, щоб вимірювати їхню задоволеність, виявляти основні потреби. Сегментація клієнтів (Customer segmentation): підрозділяє ринки на групи клієнтів, що володіють загальними ознаками, щоб створити спеціальну пропозицію продукту або маркетингову програму. Скорочення витрат часу (Cycle time reduction): зменшує загальний час від створення концепції до готовності продукту і процесу. Стратегії росту (Growth strategies): направляють ресурси на можливості, що забезпечують прибутковий ріст. Керування знаннями (Knowledge management): розвиток систем і процесів для ідентифікації і поширення інтелектуальних активів компанії. Аналіз можливостей зміни ринкових тенденцій (Market disruption analysis): виявляє ранні сигнали можливої зміни ринкових тенденцій і нові технології, що можуть змінити ринкову ситуацію. Команди злиття (Merger integration teams): групи вищих керівників із двох компаній, що зливаються, націлені на перебування синергії по продажам і виробництву. Місія і бачення (Mission and vision statements): кодифіковане визначення бізнесу компанії, цілей, підходів і бажаної позиції в майбутньому. Персоніфікований маркетинг (One-to-one marketing): організація великого і систематичного спілкування з індивідуальним клієнтом, щоб персоналізувати діалог з ним і надати індивідуалізовані продукти і послуги. Аутсорсінг (Outsourcing): використання третьої сторони для виконання не основних задач. Оплата за результатами (Pay-for-performance): прив'язує компенсацію менеджерів до вимірюваних і контрольованих цілей. Концепція реальних опціонів (Real options analysis): аналіз та інвестиції в реальні активи (такі як виробництво, люди і продукти) як в опціони, так само, як фінансові менеджери аналізують та інвестують у фінансові опціони на фондовому ринку. Реінжинирінг бізнес-процесів (Reengineering): радикальні зміни в ключових бізнес-процесах з метою досягнення істотного підвищення продуктивності і якості та скорочення витрат часу. Сценарне планування (Scenario planning): визначення декількох варіантів майбутнього для підготовки стратегічних рішень. Аналіз акціонерної вартості (Shareholder value analysis): вимір здатності компанії або підрозділу одержувати доходи вищі, ніж вартість залученого капіталу. Надає рамки для оцінки альтернатив по підвищенню акціонерної вартості. Стратегічні альянси: угоди між фірмами, за якими кожна з них виділяє ресурси на досягнення загального набору цілей. Стратегічне планування (Strategic planning): всеосяжний процес визначення того, чим повинен стати бізнес, і як розподілити ресурси для досягнення цієї мети. Інтеграція ланцюжка постачань (Supply chain integration): синхронізація зусиль декількох сторін і постачальників, виробників, дистриб'юторів, дилерів і клієнтів для досягнення безперервного обміну інформацією, товарами і послугами через границі організацій. Тотальне керування якістю: прив'язує вимоги клієнтів до характеристик продуктів і послуг, мета — нульовий рівень браку. Аналіз методів збільшення прибутку Форма для оцінки можливостей збільшення прибутку, що може застосовуватися для будь-якого бізнесу, може бути розглянута таким чином: Загальні способи збільшення прибутку: A. Скорочення витрат. 1. Бізнес неприбутковий. 2. У конкурентів більш високі показники рентабельності продажів. 3. Покупці не цінують певні складові пропозиції товару. 4. Витрати на одиницю продукції ростуть протягом тривалого часу. 5. Деякі конкуренти передають окремі види робіт зовнішнім фірмам, а ви виконуєте їх самі. Б. Підвищення ціни. 1. Конкуренти, імовірно, слідом за вами підвищать ціни. 2. Прибутковість сегмента низька. 3. Ваша частка ринку збільшується. 4. Покупці оцінюють вас високо. 5. У вас більш низькі ціни, ніж у конкурентів. B. Зниження ціни. 1. У ваших конкурентів більш низькі ціни. 2. Ви втрачаєте частку ринку через ціну. 3. Малоймовірно, що конкуренти теж понизять ціни. 4. Прибуток вищий "нормальної зони". 5. Покупці вважають, що ціна — найбільш важливий критерій. Г. Зміни в структурі бізнесу. 1. Показники прибутковості ваших сегментів суттєво відрізняються. 2. Показники відносної частки ринку ваших бізнес-сегментів дуже різні. 3. Купівельні оцінки вашої діяльності на різних сегментах досить відрізняються. 4. У вас існує можливість домогтися лідерства на визначеному сегменті за умови, що ви на ньому сконцентруєтеся. Д. Зміни в основній діяльності. 1. Ви, мабуть, є кращими в якійсь частині "ланцюжка створення . цінності" (такій, як науково-дослідна діяльність і розробки, виробництво, маркетинг і т. п.), і вам належить сконцентруватися тільки на цій діяльності і передати все інше іншим компаніям. 2. Ви можете "перекрити" канал або бізнес шляхом інтеграції вперед або назад. Е. Розширення діяльності в наявних сегментах. 1. Ви маєте здатність рости швидше, ніж ринок. 2. Ви можете поглинути конкурентів шляхом придбання, не виплачуючи фантастичних сум. 3. Ви можете досягти більш високих цін і/або більш низьких витрат, ніж будь-який конкурент на обраному сегменті. Ж. Розширення діяльності в суміжних сегментах. 1. Існують такі сегменти бізнесу, у яких ви можете добре використовувати свої навички або переваги у витратах, чого ви зараз не робите. 2. Жоден з конкурентів у цих суміжних сегментах не потужніший від вас і не фінансується краще. 3. Суміжні сегменти принаймні також прибуткові, як і ті, у яких ви зараз знаходитеся. З. Винаходи й інновації. 1. Ви успішні в даній області. 2. Галузь історично не є дуже інноваційною. 3. Нововведення ініціюються постачальниками. 4. За допомогою інновацій можуть бути залучені нові покупці. 5. Ви може скопіювати нові тенденції, що існують в інших галузях, що ще не застосовувалися у вашій галузі. 6. Ви знайшли можливість для інновацій у вашій галузі, що на даний момент застосовуються тільки в інших країнах. Способи збільшення прибутку у довгостроковому періоді А. Дії, що спрямовані на збільшення частки ринку в існуючих сегментах Зауваження: ви повинні збільшувати частку ринку тільки в тому випадку, якщо сегмент є для вас одним з основних, а ринок привабливий. У визначених сегментах ви повинні активно прагнути до того, щоб "продати" частку ринку, для того щоб оплатити збільшення частки ринку в ключових сегментах. Обирайте: 1. Знизьте ціни Ціни повинні бути знижені, якщо: 1) ринок або важлива і прибуткова його частина чуттєві до ціни; 2) ви можете бути твердо упевнені, що конкуренти не будуть, у свою чергу, надовго знижувати ціни або, у всякому разі, у вас при обслуговуванні цього сегмента будуть більш низькі витрати, ніж у конкурентів. В останньому випадку буде не настільки принципово, чи знизять конкуренти ціни, тому що рано або пізно їм доведеться знову них підвищити або піти із сегмента (якщо тільки сегмент не настільки важливий для них, що вони будуть готові зазнавати збитків, для того щоб зберегти частку ринку). Цінова чутливість широко розрізняється в залежності від ринку, але важко знайти такі сегменти, що у довгостроковому періоді можуть не піддатися спробам виробників залучити їх високою цінністю товару в обмін на сплату додаткової суми грошей. Зниження цін — не дуже популярна тактика, але вона практично завжди ефективна при прагненні до збільшення частки ринку. Окупність може бути не дуже швидкою: зниження цін зазвичай призводить до істотного скорочення прибутку протягом перших трьох або п'яти років. Але є і кілька прикладів того, коли послідовно проведена політика зниження цін не робила подібного впливу і призводила до того, що бізнес ставав набагато дорожчим у довгостроковому періоді. Зниження цін має привести до формування наступного ефективного циклу:* збільшення частки ринку;* безпосередньо наступний за ним тиск на внутрішні витрати, викликаний більш низьким прибутком;* більш високий обсяг продажів, що веде в найближчому майбутньому до скорочення витрат на одиницю продукції; ще більше збільшення частки ринку;* тиск на конкурентів, для того, щоб вони або вийшли з бізнесу, або перейшли в сегменти, де ціни більш високі;* подальше збільшення частки ринку;* подальше зниження собівартості одиниці продукції і т. д. Єдиний випадок, коли зниження цін приносить збиток його ініціаторові і всім іншим, це коли в бізнесі існують значні перевищення потужностей, а також існують неекономічні бар'єри виходу. У всіх інших випадках це дуже гарний крок. 2. Створіть додаткові властивості, цінність, сервіс і якість Ця тактика повинна супроводжуватися зниженням витрат виробництва і не повинна розглядатися як його альтернатива. Треба сказати, що це набагато більш популярна тактика, ніж зниження ціни, а тих, хто досягає успіху; користуючись нею, як правило, набагато менше. Це зв'язано не з тим, що ця тактика погана, а просто з тим, що її набагато складніше реалізувати. Однак ті фірми, що є успішними протягом більш-менш тривалого Періоду часу, практично завжди намагаються надати своїм покупцям щось більше, ніж вони надавали рік назад, і більше, ніж їхні конкуренти. 3. Усуньте конкурента або шляхом його поглинання, або змусивши його піти із сегмента У деякому розумінні вся прибуткова економічна діяльність має на увазі встановлення дуже високої відносної частки ринку на сегменті, або, висловлюючись емоційно, установлення монополії, або принаймні олігополії. Загалом, кращий спосіб досягнення цієї мети забезпечення більш якісного і дешевого обслуговування своїх покупців. Але, без сумніву, усунення конкурентів також зазвичай допомагає. На щастя, механізми антитрестовських і антимонопольних обмежень недостатньо ретельно налагоджені або не настільки поширені для того, щоб перешкоджати цьому в більшості випадків. Практично єдиним випадком, коли усунення значного конкурента не допомагає, є ситуація, коли вхідні бар'єри незначні й усунення однієї фірми може просто привести до того, що на ринок прийде інша, так що вам потрібно буде оцінити, наскільки великі шанси того, що це відбудеться. Якщо шанси незначні, то придбання конкурента або проходження такої цінової політики, що змушує його піти з ринку, практично завжди окупиться сповна незалежно від того, що показує вам аналіз витрат і результатів на даний момент. 4. Інвестуйте більше І більш розумно, ніж ваші конкуренти Ринкова частка зрештою переходить до того з конкурентів, хто в більшій мірі дотримувався ідеї, хто інвестував велику суму. Традиційно під інвестиціями розуміють вкладення у фізичний капітал у формі заводів, мереж розподілу, сервісних центрів, роздрібних торговельних точок і/або комп'ютерних систем. Це як і раніше є важливим у багатьох галузях, але все більш ефективними є інвестиції в програмне забезпечення, наукові дослідження і розробки, розробку брендів, зближення з покупцями, дизайн і нововведення. Але інвестиції не Інвестиції, якщо вони не обходяться дорого. По визначенню інвестиціям не властива миттєва окупність, і, як правило, вони окупаються не швидко. Складіть список усіх можливих інвестицій, що ви могли б здійснити. Потім оцініть потенційну вигоду від їхньої реалізації з погляду частки ринку в найближчі десять років. Спробуйте дати можливу оцінку, спираючись на відповідну базу для кожного можливого варіанта інвестицій. Цифри будуть неточними, але при цьому все одно є корисними. Потім дайте можливу оцінку вартості кожної інвестиції і ранжуйте усі варіанти інвестицій відповідно до їх рентабельності. Після цього здійснюйте одну за одною всі інвестиції з вашого списку, що ви можете собі дозволити. Другий спосіб збільшення якості і кількості прибутку в довгостроковому періоді — це зміна правил гри в ключовому сегменті. Б. Дії, спрямовані на конкурування по-новому Зауваження: конкурування по-новому — це дуже сильні і могутні засоби, однак воно може бути неможливим або невідповідним для визначеної фірми. Проте до питання конкурування по-новому завжди варто підходити найбільш творчо, хоча б тільки для того, щоб бути обізнаним про потенційні погрози для вашого традиційного бізнесу. До того ж, ви просто можете зірвати банк... 1. Обміркуйте радикальні способи зниження витрат у кожнім виді діяльності до рівня, вполовину меншого в порівнянні з поточним. Це буде неможливо, якщо ви не зробите щось зовсім по-іншому. Проведіть колективне обговорення можливих способів, як завгодно нестандартних. 2. Окремо обміркуйте, у яких випадках "менше" могло б означати "краще", наприклад, самообслуговування в супермаркетах і на бензозаправках, де одночасно може бути знижена вартість, і покупці, можливо, воліють бути більш активно притягнутими до участі в процесі. 3. Визначте найбільш дорогу частину виконуваних у галузі операцій і проведіть "мозкову атаку", для того щоб знайти рішення відносно того, як можна змінити ситуацію. 4. Подумайте, що інформаційні технології та Інтернет, застосовувані творчо, могли б дати галузі. Як би це могло виглядати років через тридцять? 5. Поставте себе на місце покупця. Що сьогодні дратує її або його в тім, як їх обслуговують? Як це може бути зроблено краще? Чи може покупець брати участь у наданні деяких послуг? 6. Думкою перенесіться в минуле і уявіть, що товару/послуги сьогодні ще не існує. Як би ви почали створювати галузь з нуля, якби ви не могли просто скопіювати те, як вона розвивалася історично? При відповіді на це питання не можна використовувати існуючі способи. 7. Як могла б виглядати "більш зелена" галузь? А більш соціально відповідальна? Та, котра більше відповідає соціальним змінам? Та, котра більш цікава і для постачальника, і для покупця? 8. Украдіть ідеї в інших галузей, де розвертається конкуренція по-новому. 9. Украдіть ідеї в інших країн, де щось робиться по-іншому або більш дешевим способом. В. Проникнення в нові сегменти Входження в нові сегменти, особливо в ті, котрі є "суміжними" стосовно тих сегментів, у яких ви на даний момент присутні і які є для вас прибутковими. 1. Обміркуйте, яким чином ви могли б використовувати наявну витратну базу в новому сегменті... 2. або використовувати наявні навички, у відношенні яких ви думаєте, що вони кращі, ніж у ваших конкурентів. 3. Подумайте про ті товари/послуги, що ті "гарні" покупці, які у вас уже є, можливо, захотіли 6 у вас купити. 4. Придумайте інші різні способи використання наявних у вас технологій. 5. Складіть список усіх сегментів, у яких працюють ваші конкуренти. Чому ви в них не працюєте? (Але будьте обережні: для цього можуть бути вагомі причини.) 6. Вивчіть ряд послуг, наданих вашими "колегами" в інших країнах і/або в схожих галузях. 7. Чи існують конкуренти, що є лідерами в суміжному по відношенню до вашого сегмента? Могло б мати сенс їхнє придбання або організація спільного підприємства? Ефективність методу мозкового штурму як інструмент контролінгу Хоча мозковий штурм часто використовується у світовій практиці вже протягом більш 70 років, його ефективність з погляду генерування нових ідей безумовна. Мозковий штурм — найбільш ефективний спосіб зробити безліч ідей за короткий період. Групові процеси також ефективні для оцінки поточних ідей. Однак (яскраві) особистості, як вважається, більш успішні в створенні оригінальних і якісних ідей. Фольмут Х. Й наводить такий приклад. На одному підприємстві проблема дрібних замовлень вирішувалася на внутрішньому семінарі. Три групи розглянули питання зниження кількості дрібних замовлень і розробили план заходів. У результаті цієї групової роботи були запропоновані наступні заходи: 1) уведення мінімальних партій по реалізації; 2) установлення надбавок для мінімальних партій; 3) визначення значень мінімальних обсягів замовлень; 4) пропозиція знижок для великих замовлень; 5) відпустка дрібних партій тільки при оплаті готівкою; 6) вивіз дрібних партій самими клієнтами; 7) прийом дрібних замовлень тільки за умови надходження наступних замовлень; 8) підключення торговельних організацій для реалізації дрібних замовлень; 9) прийом дрібних замовлень тільки на умовах передоплати; 10) окремий облік запасних частин; 11) франко-постачання для великих замовлень, що перевищують установлені кількісні характеристики; 12) відмовлення від відвідувань С-клієнтів; 13) дослідження потенціалу С-клієнтів; 14) установлення мінімальної кількості одиниць в одній упаковці; 15) обслуговування С-клієнтів тільки по телефону; 16) пропозиція С-клієнтам оформити замовлення на кілька місяців уперед; 17) спрощені розрахунки по дрібних замовленнях; 18) "чищення" асортименту; 19) диференціація розміру комісійних у залежності від обсягу замовлення; 20) установлення нової шкали знижок за кількість; 21) визначення ставки постійних витрат у розрахунку на одне замовлення; 22) розрахунок сум покриття по замовленнях у розрізі діапазонів шкали обсягів замовлень; 23) диференціація ставок витрат у керуванні і збуті в розрізі діапазонів шкали обсягів замовлень для цілей калькулювання собівартості. Якщо затверджені заходи послідовно реалізуються на підприємстві, то відносно швидко виявляться позитивні зміни в структурі обсягів замовлень. Тоді зросте і величина середнього обсягу замовлення. Інтенсивне навчання співробітників відділу збуту дозволить зробити зрушення в обсязі замовлень. Оскільки витрати на оформлення й обробку одного замовлення при цьому зменшуються, на підприємстві підвищиться прибуток. Правила Brainstorming (мозковий штурм) 3 основних правила для успішного сеансу мозкового штурму: 1. Потрібно заохочувати учасників, придумати якнайбільше ідей, якими б дивними вони не здавалися (немає поганих ідей). 2. Не слід представляти ніякі судження про будь-яку ідею до завершення сеансу. Будь вона негативна або позитивна. 3. Потрібно заохочувати учасників поліпшувати ідеї інших, створюючи малоймовірні комбінації і непередбачені сценарії. Поради по мозковому штурму Деякі поради для успішного сеансу мозкового штурму:* Використовуйте досвідченого посередника.* Призначте одну людину для того, щоб записувати виникаючі ідеї під час сеансу мозкового штурму.* Використовуйте флип-чарт для того, щоб робити примітки. Це включає наступне вивчення й оцінку по завершенні сеансу.* Визначте точну тему, котру потрібно обговорити (зберігайте фокус сеансу на проблемі).* Не більш ніж 8-10 людей під час одного сеансу. Якщо буде більше учасників, то необхідно розділити групу і зв'язатися з кожним учасником у наступному.* Одна людина все записує.* Оцініть ідеї в 2 стадіях: А: визначте критерії; В: оцініть результати критерій.* По завершенні сеансу мозкового штурму обговорить стадії, необхідні для того, щоб впровадити ідеї. Якщо виникають ускладнення, то проведіть інший сеанс мозкового штурму на тему впровадження ідей.* Ясно визначено проблему, що ви хочете вирішити, визначіть всі необхідні критерії.* Простежте, щоб ніхто не критикував або оцінював ідеї під час сеансу. Критика вводить елемент ризику для членів групи, що пропонують ідеї. Це придушує творчість і порушує атмосферу ефективного сеансу мозкового штурму.* Заохочуйте конструктивну некритичну взаємодію серед членів групи.* Спробуйте, щоб кожен, включаючи найпасивніших членів групи, зробив внесок у розвиток ідей.* Дозвольте учасникам створити невимушену атмосферу на нараді мозкового штурму.* Заохочуйте людей до пошуку все нових і нових ідей. Як винятково практичних, так і виразно непрактичних.* Заохочуйте креативність.* Простежте, щоб жоден з напрямків думок не займав занадто багато часу.* Заохочуйте людей до розвитку ідей інших учасників або використанню інших ідей для створення нових.
1 2 3 4 5 Категория: Фінанси \| Добавил: Aspirant (28.04.2013)
Просмотров: 236 \| Рейтинг: 0.0/0

Всего комментариев: 0


Имя *:
Email *:

Код *: