Реферат на тему: Шпаргалка - Економіка підприємств - Реферати - Каталог статей

Реферат на тему: Шпаргалка. 2. Сутність антикризового управління фінансами підприємств. Під антикризовим управлінням фінансами слід розуміти особливий режим діяльності фінансового менеджменту, який полягає в організації фінансової роботи на підприємстві з урахуванням необхідності профілактики та нейтралізації фінансової кризи. Для організації ефективного антикризового фінансового менеджменту важливим є чітке розуміння об'єкта антикризового управління фінансами. Об'єктом управління фінансами підприємства виступають його активи, капітал та фінансові потоки, пов'язані з формуванням, розподілом та використанням фінансових ресурсів [4, с. 32]. Погоджуючись із таким підходом, зауважимо, що зазначений об'єкт управління, адаптований до антикризової специфіки, є також і об'єктом антикризового управління фінансами підприємства. Специфіку антикризового фінансового управління можна охарактеризувати двома тезами: * по-перше, — це комплекс профілактичних заходів, спрямованих на попередження фінансової кризи: системний аналіз сильних та слабких сторін підприємства, оцінка ймовірності банкрутства, управління ризиками (виявлення, оцінка та нейтралізація), упровадження системи попереджувальних заходів тощо; • по-друге, — це система управління фінансами, спрямована на виведення підприємства з кризи, у тому числі шляхом проведення санації чи реструктуризації суб'єкта господарювання. Сутність антикризового фінансового менеджменту можна розглядати з функціонального та інституційного погляду. Головне завдання антикризового фінансового менеджменту у функціональному його розумінні полягає в ефективному використанні фінансового механізму, спеціальних функцій та інструментів для запобігання банкрутству та забезпечення фінансового оздоровлення підприємства. З інституційного погляду до антикризового менеджменту можна віднести суб'єктів антикризового управління: фізичних (чи юридичних) осіб, які уповноважені власниками суб'єкта господарювання чи силою закону виконувати діяльність, спрямовану на об'єкт управління, тобто здійснювати фактичне управління фінансами підприємства на період його оздоровлення. 4. Управління ризиками в системі антикризового фінансового менеджменту. Управлінн фінансовими ризиками є складовою загальної фінансової стратегії підприємства і підлягає розробці цілої системи заходів з виявлення фінансових ризиків, оцінювання рівня їх концентрації та ймовірність виникнення, попередження небажаних наслідків ризикових подій та компенсації понесених втрат. Кількісні методи оцінювання ймовірності можливих фінансових втрат є важливою складовою інструментарію обґрунтування фінансових рішень в умовах ризику. Разом із тим при розробці стратегії і тактики ризик менеджменту потрібно враховувати що не кожен вид ризику можна кількісно виміряти. У випадку коли рівень фінансового ризику точно вирішити не вдається процес обґрунтування доцільності управлінських рішень має базуватися на зщагальних правових прийнятих рішень в умовах ризику. 5. Фінансова санація як складова антикризового управління. Санація підприємства – це комплекс заходів організаційного, виробничо-технічного, правового та фінансово-економічного характеру спрямовані на відновлення платоспроможності та конкурентоспроможності підприємства в довгостроковому періоді. Фінансова санація виражає комплекс фінансових відносин щодо формування фондів фінансових ресурсів для відновлення платоспроможності підприємства та здійснення інвестиційних вкладів. Етапи фінансової санації підприємства: 1. ідентифікація фінансової кризи; 2. причинно-наслідковий аналіз фінансової кризи; 3. прийняття рішення: санація чи ліквідація; Санація: 1. відновлення платоспроможності підприємства 2. визначення цілей санації та формування стратегії. 3. Розробка санаційних заходів. 4. Розробка програми та плану санації. 5. Реалізація та оцінка ефективності 7.Прийняття рішення про санацію. Рішення про фінансову санацію підприємства може бути прийнято в досудовому порядку та в рамках провадження справи про банкрутство. В досудовому порядку рішення про санацію приймається, коли підприємство опинилося у фінансовій кризі, однак проти нього ще не порушено справи про банкрутство. Рішення приймають власники. Уразі санації державного підприємства рішення приймається ФДМУ. 10. Антикризове управління у світлі теорії інформаційної асиметрії.Ураховуючи значне число фінансово-неспроможних суб'єктів господарювання в Україні, стабільне зростання кількості справ про банкрутство, можна зробити висновок про зростаючу динаміку конфліктів інтересів, які виникають на грунті кризової ситуації на підприємствах. Звідси випливає необхідність дослідження природи вказаних конфліктів та вироблення на цій основі практично орієнтованих рекомендацій для антикризового менеджменту щодо їх нейтралізації. У контексті антикризового управління фінансами підприємства непересічне значення має концепція принципал-агент відносин і теорія асиметричної інформації, які є складовою неоінституційної теорії й дають змогу дослідити конфлікти інтересів між окремими учасниками фінансових відносин. Предметом дослідження концепції принципал-агент відносин є форми коопераційних зв'язків між окремими економічними суб'єктами, які прагнуть якомога краще реалізувати свої власні інтереси. Типовими принципал-агент відносинами є стосунки між капіталодавцем (принципалом) та господарськими суб'єктами, які отримали капітал в оперативне розпорядження (агентами). Досягнення економічних цілей принципала (інвестора, кредитора, санатора) безпосередньо залежить від ефективності діяльності агента (менеджер, керуючий санацією, боржник тощо). Отже, діючі економічні суб'єкти вважаються агентами, а суб'єкти, інтереси яких безпосередньо залежать від зазначеної діяльності, — принципалами. Проблема полягає в тому, що, досягаючи своїх цілей, одні групи інтересів вступають у конфлікт з іншими групами. Головна мета теорії — оптимізувати фінансові відносини та узгодити умови відповідних договорів і законодавчих актів у такий спосіб, щоб забезпечити баланс інтересів принципала й агента. Іншими словами, концепція покликана оптимізувати розподіл результатів діяльності, яка є результатом кооперації між принципалом та агентом. Антикризовий менеджмент можна розглядати як процес управління вирішенням конфліктів інтересів між вказаними сторонами. Його успіх залежить від узгодженості дій та посильної участі всіх зацікавлених осіб (інституцій). Основні його вимоги: * підприємство не повинен залишати висококваліфікований персонал; * клієнти та постачальники сировини, матеріалів мають зберегти комерційні відносини з ним; * власникам і кредиторам слід зберегти фінансові відносини із суб'єктом господарювання: не лише не вимагати повернення вкладеного капіталу, а й брати активну участь у фінансуванні санаційних заходів; * держава має забезпечувати податкове сприяння санації (податковий компроміс тощо). 12. Одно факторні та багатофакторні моделі прогнозування банкрутства. У теорії і практиці здебільшого розрізняють однофакторний та багатофакторний дискримінантний аналіз. В основі одно-факторного (одновимірного) дискримінантного аналізу покладено сепаратне дослідження окремих показників (які є складовою певної системи показників) та класифікація підприємств за принципом дихотомії. Віднесення підприємства до категорії «хворих» чи «здорових» здійснюється у розрізі окремих показників відповідно до емпірично побудованої шкали критичних (нормативних) значень досліджуваного показника. Загальний висновок про фінансовий стан підприємства робиться на підставі аналізу відповідності кожного із показників, які включені в спеціально підібрану систему, їх граничним значенням. Найбільш відомими моделями однофакторного дискримінантного аналізу є системи показників Бівера та Вайбеля. Показники Бівера: 1) відношення СазЬ-РІо\у до позичкового капіталу; 2) відношення чистого прибутку до валюти балансу; 3) відношення позичкового капіталу до валюти балансу; 4) відношення оборотних активів до поточних зобов'язань(показник покриття); 5) відношення робочого капіталу до валюти балансу; 6) відношення різниці між очікуваними грошовими надходженнями та поточними зобов'язаннями до витрат підприємства(без амортизації). Головним суперечливим моментом однофакторного дискримінантного аналізу є те, що значення окремих показників може свідчити про позитивний розвиток підприємства, а інших — про незадовільний. Така ситуація унеможливлює об'єктивне прогнозування банкрутства. Одним Із шляхів вирішення цієї проблеми є застосування багатофакторного дискримінантного аналізу. Головне завдання багато факторного дискримінантного аналізу в контексті оцінки фінансового стану підприємств зводиться до побудови оптимальної дискримінантної функції (моделі), завдяки якій можна з достатньо високим рівнем імовірності здійснювати класифікацію підприємств, що аналізуються, за рівнем їх фінансового стану. Багатофакторна дискримінантна функція — це функція, на основі якої обчислюється інтегральний показник фінансового стану підприємства (пояснювана змінна) за допомогою значень багатьох незалежних (пояснюючих) змінних з урахуванням вагомості кожної з них. Базовий алгоритм лінійної багатофа-кторної дискримінантної функції можна записати в такій формі: Y=a0+a1x1+a2x2+a3x3+…….+apxpY – Залежна дискримінантна змінна. Х1, х2 – незалежні змінні дискримінантної функції А1,а2,- коефіцієнт дискрименантної функції. 14. Західні моделі діагностики банкрутства. Уникнути недоліків традиційного аналізу дозволяє застосування мультиваріантного дискреминантного аналізу. Базовий алгоритм багатофакторної дискреминантної функції має такий вигляд: Z = x1a1 + x2a2+xnan – a0 Z- інтегральний показник фінансового стану x- незалежні змінні дискреминантної функції a- параметри дискреминантної функції a0-вільний член дискреминантної функції. • Найбільш поширеніші моделі інтегральної оцінки за допомогою МДА є такі: • Модель Альдмана • Модель Беермана • Модель Вайбеля • Моделі інтегральної оцінки німецького банку. Модель Альдмана Z=0,012х1 + 0,014х2 + 0,033х3 + 0,06х4 + 0,999х5 Де: Х1- робочий капітал/валюта балансу Х2-сума нерозподіленого прибутку/валюта балансу Х3-звичайний прибуток до оподаткування + % за кредит/валюту балансу. Х4-ринкова вартість підприємства/позичковий капітал Х5-чиста виручка від реалізації продукції/валюту балансу Якщо значення Z до 1,18, то ймовірність банкрутства висока, якщо від 1,81 до 2,26 не можна зробити висновки про ймовірність банкрутства, 2,67 – низька ймовірність банкрутства. Для Українських підприємств застосування цієї моделі є недоцільним, оскільки вони не враховують актуальних умов діяльності українських підприємств. 16. Основні концепції контролінгу. Більшість фахівців у галузі управління та фінансового менеджменту під контролінгом розуміють функціональну систему планування, контролю, аналізу відхилень, координації, внутрішнього консалтингу та загального інформаційного забезпечення керівництва підприємством. Іншими словами, контролінг — це спеціальна, саморегулівна система методів та інструментів, яка спрямована на функціональну підтримку менеджменту підприємства (зокрема фінансового менеджменту) і включає в себе інформаційне забезпечення, планування, координацію, контроль та внутрішній консалтинг. Отже, контролінг — це система, зорієнтована на майбутній розвиток підприємства. Завдання контролінгу: • збір та аналіз внутрішньої і зовнішньої інформації, яка сто сується об'єкта контролінгу; • виявлення та ліквідація «вузьких місць» на підприємстві; • своєчасне реагування на появу нових шансів і можливостей (виявлення й розвиток сильних сторін); • забезпечення постійного аналізу та контролю ризиків у фінансово-господарській діяльності, а також розробка заходів щодо їх нейтралізації; • виявлення резервів зниження собівартості продукції; • оцінювання повноти та надійності ведення бухгалтерського обліку, операційного та адміністративного контролю; • розробка стратегії розвитку підприємства та координація роботи з планування фінансово-господарської діяльності; • аналіз відхилень фактичних показників діяльності від запланованих та вироблення на цій основі пропозицій щодо корекції планів або усунення перешкод на шляху їх виконання; • забезпечення постійного контролю за додержанням співробітниками встановленого документообороту, процедур проведення операцій, функцій та повноважень згідно з покладеними на них обов'язками; • надання рекомендацій структурним підрозділам підприємства у процесі планування, розроблення і впровадження нових продуктів, процесів, систем; • проведення внутрішнього консалтингу та розробка методичного забезпечення діяльності окремих структурних підрозділів; • проведення внутрішнього аудиту та координація своєї діяльності з діями незалежних аудиторських фірм під час зовнішнього (у тому числі санаційного) аудиту підприємства з метою забезпечення оптимальних умов, за яких аудиторські фірми можуть з довірою покластися на висновки служби внутрішнього аудиту, уникнувши дублювання зусиль. Функції контролінгу: • формування інформаційних каналів та інформаційне забезпечення підприємства; • координація планів і діяльності; • стратегічне та оперативне планування; • контроль, ревізія та внутрішній аудит; • методологічне забезпечення та внутрішній консалтинг. 17. Стратегічний фінансовий контролінг. Під стратегічним фінансовим контролінгом розуміють комплекс функціональних завдань, інструментів та методів щодо довгострокового (три і більше років) управління фінансами, вартістю та ризиками. Вважається, що часовий горизонт стратегічного контролінгу є необмеженим. Найважливішим цільовим орієнтиром стратегічного контролінгу взагалі і антикризового контролінгу зокрема є забезпечення життєздатності підприємства в довгостроковому періоді на основі управління існуючим потенціалом та створення додаткових факторів успіху. У межах стратегічного фінансового контролінгу зусилля фінансових служб підприємств концентруються на виконанні таких основних завдань: • обґрунтування стратегічних напрямків діяльності підприємства; • виявлення стратегічних факторів успіху;• визначення стратегічних цілей та розроблення фінансової стратегії підприємства; • упровадження дієвої системи раннього попередження та реагування (перманентний аналіз шансів та ризиків, сильних та слабких сторін); • визначення горизонтів планування; • довгострокове фінансове планування: планування прибутків та збитків, Сазп-І1о\у, балансу, основних фінансових показників; • довгострокове управління вартістю підприємства; • забезпечення інтеграції довгострокових стратегічних цілей та оперативних завдань, які ставляться перед окремими працівниками та структурними підрозділами; • здійснення стратегічного контролю. До основних інструментів стратегічного контролінгу відносять: аналіз сильних та слабких сторін, побудову стратегічного балансу, портфельний аналіз, організаційний аналіз, функціонально-вартісний аналіз, модель життєвого циклу, систему раннього попередження та реагування, дискримінантний аналіз, аналіз Shareholder-value, Balanced-Scorecard, бенчмаркінг та ін. Тип антикризової стратегії Зміст стратегії Організаційна структура Наступальна стратегія Активне використання наявного потенціалу, розширення діяльності та ринків збуту продукції, збільшення обсягів реалізації Швидка зміна структури Стратегія делегування (допомога) У зв'язку з неможливістю вирішення конфлікту власними силами підприємство прагне отримати субвенції та іншу допомогу Структура змінюється в міру необхідності Компроміс, консенсус 3 метою вирішення конфлікту підприємство прагне скооперуватися з іншим; комбінація збільшення виручки та зменшення витрат Структура змінюється відповідно до домовленості між партнерами Захисна стратегія (втеча) Підприємство йде з окремих ринків та згортає діяльність: скорочення продуктів — скорочення функцій, радикальне зменшення витрат Структура не змінюється або спрощується 18. Оперативний фінансовий контролінг. Базою оперативного фінансового контролінгу є фінансова стратегія, цільові орієнтири, концептуальні заходи та ресурси, визначені в межах стратегічного контролінгу. Головною метою оперативного фінансового контролінгу є організація системи управління досягненням поточних (короткострокових) фінансових цілей підприємства. Такі цілі можуть відбиватися в показниках виручки від реалізації, прибутку, постійних та змінних витрат, чистого грошового потоку, рентабельності капіталу тощо. Визначальним є те, що цільові показники оперативного контролінгу повинні корелювати з монетарними та немонетарними цілями стратегічного контролінгу. Цілком зрозуміло, що планування без дієвого контролю за ходом виконання планів не має сенсу. З іншого боку, контроль без планування є неможливим. Контроль — це невід'ємна складова та умова планування. Інтеграція бюджетування та бюджетного контролю характеризує основний зміст оперативного контролінгу, який, власне, і полягає в систематичному порівнянні фактичних показників діяльності підприємства із запланованими та в аналізі відхилень. Без синтезу планування і контролю існує велика ймовірність неправильної оцінки можливих фінансових ризиків і, як наслідок, помилкових, запізнілих або нескоординова-них управлінських рішень і дій. Взаємозв'язок бюджетування, бюджетного контролю та рапортування в межах оперативного фінансового контролінгу наведено на рис. 2.5. Бюджетний контроль — це порівняння фактичних показників фінансово-господарської діяльності із плановими (бюджетними) з метою перевірки їх узгодженості за величиною і термінами, а також аналіз причин відхилень для вироблення пропозицій щодо корекції бюджетів чи фінансово-господарської діяльності підприємства. Контроль є дієвим інструментом стимулювання підвищення фінансової відповідальності та продуктивності як окремих працівників, центрів прибутковості, структурних підрозділів, так і підприємства в цілому. Важливим елементом оперативного контролінгу є внутрішній консалттг та методологічне забезпечення. Фінансового контролера досить часто називають також радником топ-менеджменту з фінансово-економічних питань та його інформаційним партнером. У процесі виконання цієї функції служби контролінгу здійснюють консультування менеджменту підприємства, керівників структурних підрозділів, окремих стратегічних одиниць з питань оптимізації досягнення поставлених цілей та вирішення поточних проблем. Консультаційні послуги можуть надаватися також під час проведення внутрішнього аудиту, у разі виявлення певних недоліків чи резервів. У межах даного функціонального блоку на контролінг покладаються завдання розроблення внутрішніх інструкцій, методик, рекомендацій на замовлення менеджменту та окремих структурних підрозділів. 19. Антикризовий фінансовий контролінг та контролінг ризиків.Типовою для багатьох підприємств є проблема неефективного управління ризиками (запізніле їх ідентифікування і нейтралізація) та швидкого виявлення і використання додаткових шансів поліпшення діяльності. Наслідком цього може бути зменшення потенціалу розвитку та фінансова криза. З метою своєчасної ідентифікації чинників, які сигналізують про той чи інший напрямок розвитку окремих показників, внутрішніх та зовнішніх параметрів діяльності підприємства, вжиття превентивних заходів доцільно впроваджувати систему раннього попередження та реагування (СРПР). Система раннього попередження та реагування — це особлива інформаційна система, яка сигналізує керівництву про потенційні загрози та ризики, яких може зазнати підприємство, а також додаткові шанси щодо підвищення ефективності фінансово-господарської діяльності. Згідно із сучасними підходами до побудови системи контролінгу на підприємстві, в СРПР інтегруються елементи як стратегічного, так і оперативного контролінгу. Сама ж СРПР повинна логічно вписуватися в систему планування та контролю. Система виявляє та аналізує інформацію про приховані обставини, настання яких може призвести до виникнення загрози для підприємства чи до втрати потенційних шансів. Першочерговим завданням системи раннього попередження є своєчасне виявлення ознак кризи на підприємстві. З Іншого боку, за допомогою цієї системи виявляються додаткові шанси для суб'єкта господарювання. Розрізняють дві підсистеми СРПР: система, орієнтована на внутрішні параметри діяльності підприємства, та система, орієнтована на зовнішнє середовище. Предметом дослідження останньої є завчасне прогнозування загроз, насамперед з боку контрагентів, держави, конкурентів тощо. Яскравим прикладом застосування цієї підсистеми СРПР є проведення банківськими працівниками аналізу підприємств-позичальників у рамках оцінки їх кредитоспроможності та під час супроводження кредитів. Внут-рішньоорієнтована підсистема СРПР спрямована на ідентифікацію ризиків та шансів, які криються всередині підприємства. 20. План антикризових заходів. Концепція антикризового управління є основою формування його стратегії і тактики. У концепції має бути відображена базова інформація про фінансово-господарське становище підприємства, проблемні сектори, основні цільові орієнтири, можливі варіанти вирішення існуючих проблем та їх експертна оцінка. Закладені в концепції ідеї та механізми конкретизуються в плані антикризових заходів (плані санації). Вступ Загальна характеристика підприємства: * правова форма організації бізнесу та форма власності; * організаційна структура; * сфера діяльності; * історична довідка 1. Розділ Аналіз вихідних даних: * оцінка зовнішнього середовища; * аналіз фактичного фінансового стану підприємства; * аналіз причин кризової ситуації та слабких місць; « стан ринків збуту продукції; * наявний потенціал; * обґрунтування доцільності санації 2 Розділ Стратегія санації, оперативна (сгазії-) програма: * стратегічні цілі санації (дерево цілей); • каталог оперативних заходів з відновлення ліквідності 3. Розділ: План антикризових заходів а) план маркетингу та розширення ринків збуту продукції; б) план виробництва; в) організаційний план; г) система фінансових планів 4 Розділ Ефективність антикризового управління: * організація реалізації плану; * критерії оцінки ефективності; * оперативний санаційний контролінг; * імовірні ризики в процесі виконання; * суми можливих збитків; * можливі позитиви і додаткові прибутки 21. Характерні риси антикризового планування в досудовому порядку та в процесі провадження справи про банкрутство. Концепція антикризового управління є основою формування його стратегії і тактики. У концепції має бути відображена базова інформація про фінансово-господарське становище підприємства, проблемні сектори, основні цільові орієнтири, можливі варіанти вирішення існуючих проблем та їх експертна оцінка. Закладені в концепції ідеї та механізми конкретизуються в плані антикризових заходів (плані санації). Вступ Загальна характеристика підприємства: * правова форма організації бізнесу та форма власності; * організаційна структура; * сфера діяльності; * історична довідка 1. Розділ Аналіз вихідних даних: * оцінка зовнішнього середовища; * аналіз фактичного фінансового стану підприємства; * аналіз причин кризової ситуації та слабких місць; « стан ринків збуту продукції; * наявний потенціал; * обґрунтування доцільності санації 2 Розділ Стратегія санації, оперативна (сгазії-) програма: * стратегічні цілі санації (дерево цілей); • каталог оперативних заходів з відновлення ліквідності 3. Розділ: План антикризових заходів а) план маркетингу та розширення ринків збуту продукції; б) план виробництва; в) організаційний план; г) система фінансових планів 4 Розділ Ефективність антикризового управління:* організація реалізації плану; * критерії оцінки ефективності; * оперативний санаційний контролінг; * імовірні ризики в процесі виконання; * суми можливих збитків; * можливі позитиви і додаткові прибутки План санації у процесі провадження справи про банкрутство 23. Внутрішній аудит в системі ризик-менеджменту. Внутрішній аудит – це незалежна та об’єктивна діяльність зі здійснення перевірок і консультування спрямована на забезпечення створення додаткової вартості та вдосконалення роботи організації. ВА концентрується на 3 напрямках: 1) сприяння ризик-менеджменту; 2) перевірка системи внутрішнього контролю; 3) підтримка корпоративного управління. Порядок організації здійснення внутрішнього аудиту регламентується „Принципами корпоративного управління в Україні” а також „Міжнародними стандартами аудиту”. Згідно з принципами незалежність служби внутрішнього аудиту має забезпечуватись завдяки підпорядковуватись її безпосередньо наглядовій раді підприємства. Рада має призначати та звільняти працівників служби ВА і затверджувати внутрішні документи, які регламентують порядок її формування і діяльність. Завдання служби ВА: 1) перевірка достовірності та зіставлення показників б/о, управлінського обліку і ін. господарської інф.; 2) оцінка ефективності фінансово – господарської діяльності і відповідності діяльності менеджменту інтересам власників; 3) оцінка адекватності і ефективності системи внутрішнього контролю, її відповідності ступеню потенційного ризику притаманного різним сферам діяльності підприємства; 4) перевірка рівня дотримання працівниками законодавства, внутрішніх розпоряджень і інструкцій, договірних умов; 5) виявлення сфер потенційних збитків, сприятливих умов для шахрайства, зловживань і незаконного присвоєння фінансових і матеріальних цінностей; 6) перевірка забезпечення збереження активів (ТМЦ, що належать підприємству); 7) забезпечення постійного контролю за дотриманням співробітниками встановленого докумено-обороту, процедур проведення операцій, функцій і повноважень згідно з покладеними на них обов’язками; 8) перевірка надійності і ефективності інформаційної системи і системи комунікації підприємства; 9) оцінка дієвості контролінгу ризиків і адекватності заходів з управління ризиками. 24. Розмежування компетенцій контролінгу та внутрішнього аудиту. Критерій Контролінг Внутрішній аудит Характер контролю Внутрішня складова об’єкту контролю Незалежний від об’єкту Інструмент контролю Аналіз відхилень внутрішньої методики, інструкції, положення, принцип „4 очей” Ревізія, перевірка дотримання внутрішніх положень і законодавства Частота контролю Безперервно В залежності від необхідності Контрольний період Поточний і плановий Минулий період Достовірність інформації Допускається що надана інф. є достовірною Здійснюється перевірка достовірності інф. Участь у корпоративному управлінні Інформаційне та методичне забезпечення управлінських рішень, координація Перевірка ефективності менеджменту, в т.ч. на предмет відповідності його діяльності інтересам власників Ризик-менеджмент Налагодження і підтримка функціональної спроможності Перевірка якості і дієвості системи ризик-менеджменту 25. Сутність та завдання санаційного аудиту. Санаційний аудит є окремим напрямком діяльності аудиторських фірм. Він має свої особливості як щодо методів, так і щодо об'єктів і цілей проведення. Характерним для санаційного аудиту є те, що він проводиться па підприємствах, які перебувають у фінансовій кризі. Головна його мета — оцінити санаційну спроможність підприємства на підставі аналізу фінансо-господарської діяльності та наявної санаційної концепції. Необхідність проведення спаційпого аудиту зумовлена тим, що користувачам потрібна інформація про фінансовий стан суб'єкта господарювання та реальність санаційної концепції. Санаційний аудит можна розглядати як один з інструментів зменшення до певного рівня інформаційного ризику для інвесторів, кредиторів та інших осіб, які мають намір узяти участь у фінансовій санації підприємства. Санаційний аудит проводять зовнішні аудитори в тісній співпраці з внутрішніми службами підприємства, особливо з відділом контролінгу. Особи, які здійснюють санаційний аудит, мають бути не лише висококваліфікованими економістами, а й розумітися на галузевих особливостях діяльності того чи іншого підприємства. У правовому та економічному плані аудитор має бути повністю незалежним як від підприємства» котре віп перевіряє, так і від замовника аудиторського висновку (кредиторів та інвесторів). Загалом санаційний аудит складається з таких етапів: 1) ідентифікація даних; 2)експертиза; 3)висновки; 4) вироблення рекомендацій.Ідентифікація даних — це збір інформації, на підставі якої можна судити про справжнє становище підприємства. Під експертизою розуміється всебічний аналітичний процес, спрямований на здобуття об'єктивних висновків про поточний і перспективний стан об'єкта аудиту. Дані експертизи, наявні докази та їх комплексний аналіз створюють підґрунтя для висновків про санаційну спроможність підприємства та рекомендацій щодо вдосконалення санаційної концепції. Зауважимо, що санаційний аудит не слід ототожнювати з при-чинно-наслідковим аналізом фінансового стану підприємства, який здійснюється під час розробки плану санації і є складовою частиною класичної моделі санації. Незважаючи на те, що в обох випадках використовуються одні й ті самі методи аналізу, а також на схожість цілей, між причинно-наслідковим аналізом та санаційним аудитом існує принципова різниця: у першому випадку йдеться про складову процесу розробки плану санації, у другому — про перевірку достовірності та реальності наведених у плані санації даних. 26. Принципи безперервної діяльності підприємства та перевірка його дотримання. Згідно з міжнародними нормами програмованого управління, стандартами ведення бухгалтерського обліку та складання фінансової звітності, стандартами аудиторської діяльності, фундаментальними принципами фінансово-господарської діяльності підприємств, складання фінансової звітності та перевірки її достовірності є припущення про потенційну життєздатність підприємства. Йдеться про принципи безперервної діяльності підприємства, за якими підприємство у найближчому майбутньому періоді(що найменше 12 міс.) не буде ліквідовано не з власної ініціативи, ні в примусовому порядку, тобто щодо нього не виникне підстав для порушення справи про банкрутство. У рамках дотримання цього принципу менеджмент підприємства зобов’язаний забезпечити перманентну оцінку потенційної життєздатності підприємства. Оцінка потенційної життєздатності підприємства здійснюється на підставі аналізу фінансово-господарської діяльності та оцінка наявних планів. Залежно від рівня загрози фінансової кризи предметом санаційного аудиту може бути система звичайних планів(бюджетів) підприємства, бізнес плани або плани антикризових заходів, а також базова інформація на підставі якої плани були розроблені. 27. Методи та програми санаційного аудиту. Санаційний аудит є найважливішою складовою процедури санації та відіграє вирішальну роль у мобілізації підприємством фінансових ресурсів. Він полягає в перевірці повноти, достовірності та ефективності поданої санаційної концепції. Під час санаційного аудиту використовуються різноманітні методики інструменти. До головних належать такі: • опитування (анкетування) співробітників; • факторний аналіз відхилень; • аналіз сильних і слабких сторін (СОФТ-аналіз); • розробка сценаріїв; • портфельний аналіз; • метод ланцюгових підстановок; • нуль-базис бюджетування; • вартісний аналіз; • трендовий аналіз. ' Перш ніж проводити аудит, аудитор має підготувати в письмовому вигляді програму санаційного аудиту, яка визначає процедури, необхідні для досягнення поставлених цілей. До програми потрібно включити завдання аудиту з кожного напрямку, щоб вона допомагала контролювати виконувану роботу. Готуючи зазначену програму, аудитор може передбачати залучення для виконання певних завдань інших аудиторів, консультантів та експертів з окремих питань. Наведемо перелік питань, які доцільно включити до такої програми. і. Вивчення наявної санаційної концепції (плану санації) та збір необхідної інформації. 2. Оцінювання відбитих у плані санації вихідних даних про підприємство: а) аналіз виробничо-господарської діяльності; б) аудит фінансового стану підприємства; в) дослідження ситуації підприємства на ринку факторів ви обництва та збуту готової продукції. 3. Перевірка правильності визначення причин кризи та сильних і слабких сторін підприємства. 4. Експертна оцінка запланованих санаційних заходів 5. Правова оцінка діяльності підприємства та запропонованої санаційної концепції. 6. Оцінка ефективності санації. 28. Аналіз причин кризи та сильних і слабких місць в рамках санаційного аудиту. На цьому етапі аудиту визначається повнота врахування в санаційній концепції всіх причин та факторів, які призвели до кризової ситуації. Перевіряється, чи правильно були використані методи ідентифікації причин кризи. Встановлюється, чи діють причини кризи й досі чи вони вже подолані (або зникли самі по собі). Визначаються вид та фаза фінансової кризи; систематизуються причини кризи; виявляються фактори, які позитивно чи негативно вплинули на кінцеві показники діяльності підприємства; систематизуються сильні та слабкі сторони в діяльності підприємства.Щоб з'ясувати фактичний стан підприємства та перспективи його розвитку, у практиці санаційного аудиту застосовують так званий СОФТ-аналіз (8ОРТ-апаІуяІ5) — аналіз сильних (8»геп§«Ь) і слабких (Раііиге) сторін, а також наявних шансів (Оррогіипі(у) і ризиків (ТЬгеаІ). В економічній літературі СОФТ-аналіз називають ще СВОТ-аналізом (8\УОТ-апаІу5Із). Цей вид аналізу може стосуватися всього підприємства, його структурних підрозділів, а також окремих видів продукції. На основі результатів аналізу ендогенного середовища розробляються рекомендації, що мають на меті: усунення наявних слабких місць, ефективного використання існуючого потенціалу (сильних сторін). Сильні сторони: • кваліфікований інженерно-техніч-ний персонал; • низькі витрати на заробітну плату; • наявність власних виробничих споруд; • прихід молодих та енергійних співробітників фінансових служб Слабкі сторони: • інертність та зловживання керівництва підприємства; • крадіжки на виробництві; • застарілий асортимент продукції; • висока енергомІсткІсть продукції; • неефективна діяльність служби збуту Додаткові шанси: • ринок сформований в основному за рахунок імпорту; • держава вживає протекціоністських заходів, спрямованих на захист вітчизняного товаровиробника; • іноземні інвестори виявляють значний інтерес до галузі, якій належать підприємство Ризики: • криміногенний ризик; * Інфляційний ризик (знецінення реальної вартості капіталу); • ризик неплатоспроможності чи банкрутства контрагентів; • ризик зміни податкового законодавства та накладення фінансових санкцій Рис. 3.3. Матриця СОФТ-аналізу У результаті СОФТ-аналізу екзогенного середовища виявляється позитивний та негативний вплив на підприємство іззовні, а на цій підставі виробляються пропозиції, які мають на меті: нейтралізувати можливі ризики; використати додаткові шанси. Типові приклади сильних та слабких сторін вітчизняних підприємств, а також шансів і ризиків, які можуть виникнути під дією зовнішніх обставин, наведено на рис. 3.3. Під час санаційного аудиту сильні та слабкі сторони діяльності підприємства слід оцінювати з урахуванням основних тенденцій змін у зовнішньому щодо підприємства середовищі. Так, наявна виробнича програма на актуальну дату може бути сильною сторо- ною підприємства, проте згодом під дією зовнішніх факторів вона може стати недосконалою і перетворитися на його слабину. Оскільки сильні та слабкі сторони є відносними показниками, відповідні висновки мають грунтуватися на порівнянні з аналогічними характеристиками підприємств-конкурентів. Під час аналізу сильних та слабких сторін визначаються критичні сфери, які під дією специфічних зовнішніх та конкурентних факторів впливають на економічні результати підприємства, а далі встановлюються ключові параметри, від яких залежить ефективність господарської діяльності. На практиці досить часто в ході СОФТ-аналізу використовуються такі методи кон-тролінгу, як анкетування та АВС-аналіз. Результати аналізу унаочнюються у вигляді діаграм, мАтриць, схем, графіків. 29. Оцінка ефективності антикризових заходів. Альтернативні методичні підходи до оцінки ефективності антикризового управління. Методичні підходи до оцінки ефективності антикризових заходів: 1) зіставлення показників фінансового стану до і після реалізації антикризових заходів: розрахунок показників прибутковості, ліквідності, структури капіталу, майнового стану, ділової активності. З кожної групи доцільно вибрати 1 найбільший виразний показник; 2) розвиток періоду окупності інвестиційних вкладів (payback); 3) розрахунок інтегрального показника фінансового стану. Підбирається модель інтегральної оцінки залежно від виду економічної діяльності підприємства. Порівнюється значення інтегрального показника фінансового стану до, протягом і після здійснення інвестицій; 4) розрахунок показників доданої вартості EVA = NOPAT – WACC * IK, де NOPAT – прибуток після оподаткування і до сплати % WACC – середньозважена вартість капіталу IK – інвестиційний капітал 5) метод дисконтування Cash-Flow (DCF) – передбачає дисконтування очікуваних грошових потоків і порівняння їх з обсягом початкових інвестицій. У разі відємного NPV інвестиції в антикризові заходи є недоцільним; 6) порівняння вартості підприємства до і після здійснення інвестицій в антикризові заходи. Залежно від наявної інформації можна використати різні методи оцінки: 1) за ліквідаційною вартістю; 2) метод дисконтування CF чи EVA; 3) метод зіставлення мультиплікаторів чи порівняння продажів. 30. Висновки за результатами санаційного аудити. 3огляду на актуальну фінансово-господарську ситуацію та причини кризи на підприємстві — об'єкті аудиту, сильні та слабкі сторони в його діяльності, найважливіші санаційні заходи, що плануються, робиться остаточний висновок про санаційну спроможність (неспроможність) цього підприємства. При цьому головним є таке:a. документальне підтвердження наявних передумов санаційної спроможності (неспроможності); b. визначення основних ризиків; c. оцінка санаційних заходів (якщо вони мають сенс). Остаточний висновок можливий у трьох варіантах. 1. Однозначно стверджується, що концепція санації відбиває реальний стан справ і підприємство є санаційно спроможним. 2. Зазначається, що план санації можна реалізувати, виконавши певні рекомендації, зроблені під час санаційного аудиту. 3. План санації визнається нереальним, а сама санація — не можливою. Якщо аудитор установлює, що санація підприємства є можливою лише при виконанні певних рекомендацій, зроблених у ході аудиту, то він має зробити посилання на зміст даних рекомендацій. Якщо план санації визнано недосконалим, аудитор має обґрунтувати цей висновок, назвати позиції плану, які є недостовірними або сумнівними щодо здатності підприємства їх реалізувати й продовжувати свою фінансово-господарську діяльність у майбутньому. Якщо аудитор переконаний у тому, що підприємство не в змозі надалі функціонувати, він має дати таке формулювання: концепція санації є хибною. 31. Джерела фінансування антикризових заходів, форми фінансової санації. Форми фінансування суб'єктів господарювання класифікуються за джерелами надходження капіталу та за правовим статусом інвесторів. За джерелами мобілізації фінансових ресурсів розрізняють зовнішнє та внутрішнє фінансування; за правовим статусом інвесторів — власний та позичковий капітал. Сукупний капітал підприємства складається з власного та позичкового капіталу. Отже, фінансувати санацію можна за рахунок власних коштів підприємства (самофінансування), фінансових засобів власників, за допомогою кредиторів. У виняткових випадках може надаватися державна фінансова підтримка. Санація може бути спрямована на реструктуризацію активів або пасивів.
1 2 3 4 5 Категория: Економіка підприємств \| Добавил: Aspirant (10.03.2014)
Просмотров: 489 \| Рейтинг: 0.0/0

Всего комментариев: 0


Имя *:
Email *:

Код *: