Реферат на тему: Кадровий потенціал - Економічні теми - Реферати - Каталог статей

Реферат на тему: Кадровий потенціал. Зміст Вступ .3 Розділ 1. ТЕОРЕТИЧНА ЧАСТИНА .5 1.1. Поняття кадрового потенціалу та його характеристики 5 1.2. Творчий пошук в інноваційній діяльності 8 1.3. Оцінка кадрового потенціалу інноваційної організації .11 1.4. Мотивація та стимулювання творчої діяльності 16 1.5. Чинники, що впливають на розвиток кадрового потенціалу інноваційної діяльності 30 1.5.1. Організаційна структура та стиль керівництва .30 1.5.2. Режим роботи персоналу в інноваційній організації 34 1.5.3. Інноваційна культура .37 РОЗДІЛ ІІ. ПРАКТИЧНА ЧАСТИНА 40 2.1. Характеристика організації як суб’єкта інноваційної діяльності .40 2.2. Організаційна структура ТОВ «Продсервіс» 41 2.3. Умови роботи технологів .42 2.4. Кваліфікація персоналу, зайнятого творчою діяльністю 42 2.5. Генерування ідей та створення новації .43 2.6. Стимулювання творчої праці .44 2.7. Оцінка кадрового потенціалу .44 Висновки .51 Аналіз літературних джерел 53 Список використаної літератури .57 Додатки 59 Вступ На сьогоднішній день у світовому господарстві формується новий погляд на фактори економічного зростання. Досвід розвинених країн показав, що основа стійкого економічного зростання забезпечується рівнем розвитку і динамізмом інноваційної сфери і відбувається на базі використання знань та інновацій як найважливіших економічних ресурсів. Саме інновації призводять до формування нових галузей і виробництв, а ініціатором їх є творчість людини-новатора. Активізація людського фактора і прискорення науково-технічного прогресу — це взаємозалежні проблеми збалансованості та динамічного розвитку факторів виробництва. Сучасні технології мають ряд особливостей: вони вузько спеціалізовані, швидко застарівають, вимагають постійного удосконалювання, їх неможливо впровадити лише за допомогою документації, без людини — носія ноу-хау. Так, найрозвинутіші країни світу такі, як Японія, США, Великобританія, Німеччина, Франція, вже давно зрозуміли, що необхідною умовою прогресу науки і техніки є розвиток і максимальне розкриття творчого потенціалу науковців. Вони звертають на це особливу увагу і отримують відповідні результати. Ці країни заволікають „мізки” з усього світу як об’єкта інноваційної та економічної діяльності, розуміючи важливість людського капіталу та знаходячи необхідні мотиватори для їх роботи на благо не рідної країни. На жаль, в Україні не досить звертають уваги на людський капітал, а особливо його людський потенціал, не має визнання людини як об’єкта капітальних вкладень, об’єкта економічної діяльності. У вітчизняних підприємців не достатнє розуміння того, що капітальні вкладення в людину є такими ж прибутковими, як і інвестиції у будь-який інший фактор виробництва, а в інноваційній сфері навіть в кілька разів більше. Тому не дивно, що в інноваційній сфері України спостерігаються негативні процеси, характерні в цілому для економіки країни. Інноваційна сфера не стала привабливою для творчого персоналу. Поряд із «втечею назовні» спостерігається «внутрішня», тобто перехід найбільш здібних молодих фахівців зі сфери досліджень до сфери бізнесу. Тому тема кадровий потенціал інноваційної діяльності є актуальною темою на даному етапі розвитку економіки нашої країни. Об’єктом аналізу даної роботи є механізм формування та використання кадрового потенціалу інноваційного підприємства. Предмет дослідження – кадровий потенціал інноваційного підприємства, чинники, що впливають на його розвиток. Метоювиконання роботи є: § ознайомитись з механізмом формування кадрового потенціалу інноваційного підприємства; § визначити і детально розглянути чинники, що на нього впливають; § вивчити методи оцінки кадрового потенціалу, можливість порівняння з конкурентами; § поглибити та закріпити свої знання за допомогою вивчення людського капіталу та його кадрового потенціалу в конкретній інноваційній організації. Основними завданнямироботиє: § поглиблення знань у сфері управління людськими ресурсами, які є генераторами ідей в створенні інновацій, в межах інноваційного менеджменту; § аналіз чинників впливу на створення кадрового потенціалу організації; § оцінка кадрового потенціалу інноваційної організації; § визначення потреб і цінностей творчих людей як мотиваційних факторів до творчої діяльності; § методи стимулювання творчої діяльності задля повного розкриття здібностей працівників та вкладення їх в розвиток організації; § на базі отриманих знань зробити оцінку кадрового потенціалу в конкретній інноваційній організації, сформувати висновки за напрямом даної теми, розробити пропозицій для вирішення визначеної проблеми. РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНА ЧАСТИНА 1.1. Поняття кадрового потенціалу та його характеристикиТворчий потенціал є однією з складових інноваційного потенціалу, основу якого складають кадрові і матеріально-технічні складові, а також наявність науково-технічної й інтелектуальної власності. Та особливо важливою складовою все ж є наявність кадрів спеціалістів і вчених, що забезпечують інноваційний процес новими знаннями, ідеями, винаходами, ноу-хау, новими технологіями. Саме такій складовій інноваційного потенціалу як кадровий потенціал (або людський капітал) має приділятися дуже велике значення. Кадровий потенціал інноваційного підприємства визначається не тільки кількісним складом персоналу, який безпосередньо чи опосередковано пов’язаний з інноваційною діяльністю підприємства, а також і його якісними характеристиками, які розуміються як активи персоналу. Під активами персоналу розуміється сукупність колективних знань співробітників підприємства (організації), їх творчих здібностей, уміння вирішувати проблеми, лідерських якостей, підпиємницьких і управлінських навичок. Сюди також включаються психометричні дані і відомості про поведінку окремих осіб в різних ситуаціях. Тому можна дати наступні визначення творчого потенціалу. Кадровий потенціал – це трудові можливості підприємства, здатність персоналу до генерування ідей, створення нової продукції, його освітній, кваліфікаційний рівень, психофізіологічні характиристики і мотиваційний потенціал. За Краснокутською Н.В. кадровий потенціал інноваційної організації повністю ототожнюється з творчим і являє собою сукупність знань, здібностей, навичок, особистої майстерності, системного мислення спеціалістів, які провадять інноваційну діяльність, їх творчі новаторські здібності і є базою забезпечення її інноваційного лідерства і конкурентоспроможності на ринку [9, с.401]. Специфіка інноваційної діяльності на підприємстві визначає структуру персоналу, складовими якого є: наукові та науково-технічні кадри; науково-допоміжний і обслуговуючий персонал; виробничий та адміністративно-господарський персонал [9, с.410-411]. Наукові та науково-технічні кадри — це професійно підготовлені спеціалісти, які безпосередньо беруть участь у створенні наукових знань і підготовці наукових результатів до практичного використання (створення продуктів, процесів, методів, систем), включаючи наукову інформацію та проектно-конструкторську діяльність. Виділяється персонал, зайнятий в НДДКР. До його складу входять: дослідники, інженери, конструктори, технологи, техніки, допоміжний персонал, а також адміністративно-управлінський персонал, що здійснює безпосереднє керівництво інноваційним процесом (керівники науково-дослідних підрозділів). Техніки беруть участь у науково-дослідних розробках, обслуговуючи лабораторне обладнання, підготовку матеріалів, креслень, проведення експериментів, дослідів, аналізів і т. ін. До допоміжного персоналу належать спеціалісти планово-економічних, фінансових підрозділів, патентних служб, відділів науково-технічного обладнання, приборів, а також персонал, який виконує функції загального характеру, що пов’язані з інноваційною діяльністю, як-от: робітники бухгалтерії, канцелярії, матеріально-технічного забезпечення тощо. Основними складовими кадрового потенціалу є: - освіта; - рівень кваліфікації; - професійні здібності; - професійні навички; - психометричні характеристики кадрів підприємства, що займаються інноваційною діяльністю. Основою для трудової і творчої діяльності є покликання до того чи іншого роду занять, тобто наявність відповідних здібностей, схильностей, а також можливості реалізації професійного потенціалу. Так, деякі люди народжуються з визначеними здібностями. Ці здібності дуже важливі, але навчання і освіта важливі не менш. Підвищення рівня освіти є фактором підвищення рівня знань і творчої активності. Людський потенціал накопичується аналогічно матеріальному і капіталом накопичення є освіта, знання, навички і досвід. Також важливою складовою кадрового потенціалу є кваліфікаційний рівень персоналу, що веде інноваційну діяльність. До діяльності науковця, спеціаліста, керівника, службовця ставляться відповідні кваліфікаційні вимоги, визначаються посадові обов’язки й обсяг специфічних знань, що враховується при атестації кадрів та встановленні оплати праці.Крім того кваліфікація персоналу здійснює вплив на сприйняття інновацій. По-перше, кваліфікація зумовлює той «максимум», на який здатен працівник, і в разі, коли інновація вимагає нових знань чи умінь, навичок, що виходять за межі цього «максимуму», може стати безпорадною. По-друге, кваліфікація є мотивоутворюючим фактором діяльності: що вищою є кваліфікація, то більшою мірою працівник керується внутрішніми й зовнішніми позитивними мотивами й охочіше бере участь у процесах впровадження й поширення інновацій. Крім того, кваліфікованих фахівців значно легше ознайомити з нововведенням.Щодо психофізіологічних характеристик людини, вони також відіграють не останню роль в творчій роботі та генеруванні і пропозиції ідей. Можна виділити ті, які негативно впливають на творчі можливості і стоять на шляху реалізації нововведень, та які їх стимулюють. До першої групи належать консерватизм, відсталість, песимізм, страх краху, небажання перенавчатись, інертність, бюрократія, професійна заздрість, недовіра, самозакоханість та ін. Стимулюючими факторами є винахідливість, інтерес до нового, рішучість, готовність іти на ризик, інтелект, креативність, організаторські здібності, ініціативність, лідерство та ін. Отож, спеціаліст, який задіяний в інноваційній діяльності, повинен мати відповідну освіту, інтелектуальні здібності вище середніх, бути професіоналом у своїй галузі знань, вміти використовувати свої знання, уміння і навички для досягнення намічених результатів і генерування нових ідей. Допитливість та ініціатива також є важливим фактором успішної роботи фахівця. 1.2. Творчий пошук в інноваційній діяльності Джерелами нових знаннь, винаходів, технологій є фундаментальні дослідження і розробки, користь яких виявляється не тільки в тому, що фундаментальні знання ведуть до зниження витрат на прикладні дослідження внаслідок зменшення кількості проб і помилок, а й у накопиченні цінних ідей, які можуть використовуватись у довгостроковій перспективі для розроблення інновацій. Для появи життєздатного технічного рішення необхідні технічна маса ідей і умови для її розроблення. Творчий пошук має вигляд ланцюга: синтез або запозичення ідей – трансформація ідей у технічні рішення – оцінка споживчої, технічної, економічної ефективності рішень та вибір з них життєздатних. За його результатами висувається концепція (головний технічний задум), яка оформлується у вигляді проекту, супроводжується появою зразків-носіїв ідеї та є основою для подальшого технічного проектування та виготовлення. Взаємозв’язки між учасниками розроблення проекту та послідовність вибору концепції технології в підрозділі можуть бути зображені у вигляді схеми (рис. 1.1). Керівник інноваційного проекту координує роботу групи, не втручаючись у творчий процес, а організуючи обговорення отриманих результатів, разом з тим він формулює завдання та затверджує кінцевий проект, який пропонується замовнику. Керівником проекту підбирається спеціаліст, який, з одного боку, має організаційні здібності, а з іншого — достатньо компетентний у тематиці проекту. Він повинен системно оцінити, спираючись на результати роботи аналітиків та власний досвід, варіанти ідей і технічних рішень з точки зору максимально можливого задоволення споживачів, технічних та економічних вимог замовника. Рис. 1.1. Взаємозв’язки між учасниками розроблення проекту та послідовність вибору концепції технології в підрозділі [9, с. 250] Залежність між творчим потенціалом дослідників, критичною масою ідей та рівнем науково-технічної значущості останніх показана на рис. 1.2 у вигляді діаграми. Рис. 1.2.2. Діаграма залежності критичної маси ідей від творчого потенціалу дослідників групи [9, с. 251] Крива М характеризує критичну масу ідей, яка забезпечує отримання одного життєздатного нового технічного рішення відповідно до певного рівня значущості. Чим вищий рівень значущості технічного нового рішення, тим більше ідей такого ж рівня необхідно акумулювати для формування їх критичної маси (більш складна проблема потребує більшого масштабу пошуку). Крива П — це крива творчого потенціалу дослідників, які входять до складу творчої групи. Чим нижче рівень значущості технічного рішення, тим більше ідей такого самого рівня вони здатні запропонувати (для менш складної проблеми легше знайти можливі способи її вирішення). Криві М та П перетинаються в точці А проектного творчого потенціалу групи, де величини творчого потенціалу і критичної маси ідей збігаються. Це свідчить про здатність дослідників творчої групи синтезувати необхідну кількість ідей цього рівня значущості. Для синтезу більшої кількості ідей, якої потребує відповідно вищий рівень науково-технічної значущості ідей та технічних рішень, потенціал творчої групи необхідно підвищити (крива П’ на рис. 1.2). Проектний творчий потенціал групи може регулюватися зміною: — кількості паралельно працюючих дослідників; — складу дослідників з урахуванням різної продуктивності праці; — терміну підготовки інноваційного проекту; — поєднанням цих заходів. Наведені пояснення базуються на теоретичних закономірностях, однакових для будь-яких нововведень. Конкретні ж кількісні значення кривих будуються на основі емпіричних даних для певних видів техніки і з урахуванням творчого потенціалу спеціалістів. Таким чином, головним ресурсом інноваційного потенціалу організації є людський ресурс, його творча активність і сприйнятливість до нововведень, які залежать від науково-технічної компетенції, стилю управління персоналом в інноваційній організації тощо.1.3. Оцінка кадрового потенціалу інноваційної організації В управлінні персоналом організації визначення характеристик та потенціалу працівника відбувається за допомогою джерелознавчого аналізу, програмованого контролю знань, соціологічного опитування, психологічного тестування, лабораторних медичних досліджень, експертних оцінок, інтерв’юірування, аналіза конкретних ситуацій, спостереження (таблиця 1.1). Таблиця 1.1 Методи оцінки персоналу [4, с. 67-68] Назва методу Короткий опис методу Джерелознавчий (біографічний) Аналіз кадрових даних, аркуш по обліку кадрів, особисті заяви, документи про освіту, характеристика Інтерв’юірування (співбесіда) Бесіда з працівником в режимі «питання-відповідь» по заздалегідь складеній чи вільній схемі для отримання додаткових даних про людину Анкетування (самооцінка) Опитування працівника за допомогою спеціальної анкети для самооцінки якостей особистості та їх наступного аналізу Соціологічне опитування Анкетне опитування працівників різних категорій, добре знаючих людину, що оцінюється (керівники, колеги, підлеглі), та побудова діаграми якостей особистості Спостереження Спостереження за працівником, що оцінюється, в неформальній та робочій обстановці методами моментних спостережень та фотографії робочого дня Тестування Визначення професіональних знань та умінь, здібностей, мотивів, психології особистості за допомогою спеціальних тестів з наступним їх розшифрування за допомогою "ключів" Продовження таблиці 1.1 Експертні оцінки Формування групи експертів, визначення сукупності якостей і отримання експерних оцінок потенціалу працівника Критичний інцидент Створення критичної ситуації і спостереження за поведінкою працівника в процесі її вирішення Ділова гра Проведення організаційної гри, аналіз знань та вмінь, ранжування граків по їх ролям («генератор ідей», «організатор», «критик», «ексерт», «спостерігач» та ін.) і оцінка можливості роботи в малій групі Аналіз конкретних ситуацій Передача працівнику конкретної виробничої ситуації або проблеми із завданням проведення аналізу і підготовки пропозицій по її розв’язанню Ранжування Порівняння працівників, що оцінюються, між собою іншими методами і розташування по обраному критерію в порядку зростання або зменшення рангу Програмований контроль Оцінка професійних знань і вмінь, рівня інтелекту, досвіду і працездатності за допомогою контрольних питань Екзамен (залік) Контроль професійних знань і вмінь, передбачаючий попередню підготовку того, хто оцінюється, по певному напрямку, дисципліні або ряду проблем та виступ перед екзаменаційною комісією Комлексна оцінка праці Визначення сукупності оціночних показників якості, складності та результативності праці і порівняння їх з попереднім періодом або нормативом за допомогою вагових коефіцієнтів Закінчення таблиці 1.1 Атестація персоналу Комплексний метод оцінки персоналу, що використовує інші методи, для визначення атестаційною комісією відповідність кандидата вакантній посаді або посаді, що займає, і наступного аналіза відповідей для визначеня потенціала працівника Ці методи оцінки застосовуються для оцінки потенціалу та психометричних характеристик кожного працівника окремо, а деякі з них можуть використовуватись для оцінки загального трудового потенціалу організації. Найчастіше для оцінки потенціалу персоналу, зайнятого творчою працею застосовують метод експертних оцінок. Для проведення оцінки цим методом необхідно сформувати систему критеріїв та показників, що характеризуються стан кадрового потенціалу і за якими має проводитися оцінка, та експертно визначити вагомість (у % або відносних величинах) кожного показника (але так, щоб сума коефіціентів вагомості становила 100% або 1). Цей метод дає можливість оцінювати показники з різними одиницями виміру (кількісні та якісні). В якості критеріїв використовуються складові кадрового потенціалу та чинники, які на нього впливають. Метод експертних оцінок можна використовувати як для оцінки творчого потенціалу окремих працівників, так і для оцінки творчого потенціалу персоналу організації загалом. Оцінку останнього можна проводити за такими критеріями і показниками (таблиця 1.2): Таблиця 1.2 Оцінка кадрового потенціалу інноваційної організації [власне джерело] Критерії Показники, що характеризують критерії 1. Кваліфікація і професіоналізм персоналу 1.1. Кількість працівників з науковим ступенем доктора, кандидата серед науково-дослідного персоналу Продовження таблиці 1.2 1. Кваліфікація і професіоналізм персоналу 1.2. Кількість наукових публікацій у поточному році (за останні 5 років) 1.3. Кількість отриманих наукових ступенів у поточному році (за останні 5 років) 1.4. Досвід роботи в інноваційній сфері науково-дослідного персоналу 1.5. Частка науково-дослідного персоналу по відношенню до всього персоналу організації 1.6. Частка працівників з вищою освітою по відношенню до інших груп працівників1.7. Рівень професіоналізму персоналу 1.8. Рівень підвищення кваліфікації персоналу. 2. Ефективність інноваційного менеджменту в організації 2.1. Рівень інноваційної культури 2.2. Організаційна структура 2.3. Організація праці 2.4. Стиль управління 2.5. Рівень міжфункціональної співпраці у проведенні НДДКР 2.6.Система інформування персоналу 2.7. Рівень ефективності системи стимулювання раціоналізаторсва. Оплата праці 2.8. Рівень співпраці з іншими організаціями в інноваційній сфері 2.9. Психологічний клімат Закінчення таблиці 1.2 2.10. Умови праці 3. Ефективність творчої діяльності 3.1. Кількість запропонованих ідей у поточному році (за останні 5 років) 3.2. Кількість реалізованих ідей у поточному році (за останні 5 років) 3.3. Рівень новизни інновацій 3.4. Кількість нагород, отриманих на конкурсах і виставках за інновації 3.5. Кількість (вартість) проданих ліцензій у поточному році (за останні 5 років) 3.6. Кількість зареєстрованих патентів у поточному році (за останні 5 років) 4. Психометричні дані 4.1. Особисті психологічні характеристики працівників По кожному показнику виставляється бальна оцінка. Потім оцінка творчого потенціалу працівників розраховується по формулі: ТП=SОіВі (1.1) де ТП – творчий потенціал працівників; Оі – бальна оцінка і-го показника; Ві – вагомість і-го показника; n – кількість показників. Якщо визначається вагомість критерію, а не показника, то формула бути мати наступний вид: ТП=S(SОі/mj)Вj (1.2) де ТП – творчий потенціал працівників; Оі – бальна оцінка і-го показника; Вj – вагомість j-го критерію; mj – кількість показників в j-му критерії; k – кількість критеріїв. Також з допомогою методу експертних оцінок можна визначати приріст творчого потенціалу персоналу організації та показник рівня кадрового потенціалу стосовно кадрового потенціалу конкурента: ТП=S(ОіА/ОіБ)*Ві (1.3) де ТП – творчий потенціал працівників; ОіА – бальна оцінка і-го показника в поточному періоді; ОіБ – бальна оцінка і-го показника бази порівняння (творчий потенціал організації за попередній період (рік, 5 років) або творчий потенціал конкурента); Ві – вагомість і-го показника; n – кількість показників. 1.4. Мотивація та стимулювання творчої діяльності Проблематика мотивації праці персоналу набуває дедалі більшого значення, оскільки в усіх видах інноваційної діяльності зростає елемент творчих розумових зусиль. Мотивація як функція управління означає сукупність рушійних сил, що стимулюють усіх учасників інноваційного процесу і кожного окремо до активної діяльності. Прості прагматичні рішення в мотиваційній сфері сьогодні не можуть дати очікуваних результатів. Менеджеру необхідно спиратись на новітні теоретичні розробки, які відображають природу мотивації взагалі і творчої діяльності зокрема. Мотивація пов’язана з використанням низки специфічних категорій і понять, основними з яких є поняття потреб, мотивів, спонукання, мотиваційної поведінки, стимулів і винагород. В основі сучасного розуміння мотивації лежить концепція потреб, що визначає зміст і напрям людської діяльності, її оцінку соціальним оточенням і самою особистістю. Саме потреби, як необхідність у будь-чому для існуваня і розвитку, є головною умовою мотивації. Потреби фахівців у робочій обстановці зводяться до винагороди, задоволеності роботою, відповідальності, гарних умов праці, статусу в організації. Отже, виявлення потреб і створення умов, при яких людина може задовольнити їх, одночасно виконуючи перед ним завдання, будуть мотивувати підвищення ефективності інновації. Тому повне задоволення всіх потреб не бажане, бо не залишиться стимулів для досягнення поставленої мети. Стимулювання – засіб, за допомогою якого здійснюється мотивація [9, с.418]. У практиці сучасних компаній реалізується двомоментний підхід до стимулювання праці в інноваційному процесі: прагнення максимально активізувати творчу особистість; спрямування активності працівника на досягнення конкретного комерційного результату. З цією метою використовується багато як матеріальних, так і нематеріальних стимулів, створюється взаємодоповнююча система стимулювання. Методами стимулювання творчої активності персоналу є три групи методів [9, с. 421]: 1) методи прямого стимулювання: – розмір заробітної плати; – надбавки; – премії; – винагороди; – пільги; – страхування; – пенсійне забезпечення; 2) непрямі (опосередковані) методи: - придбання акцій компанії; - оплата членства в наукових товариствх; - оплата проїзду на наукові конференсії; - право самостійності у виборі наукової тематики досліджень; - свобода спілкування між співробітниками і керівництвом у робочий час; - розвиток неспеціалізованої кар’єри; - зміна статусу підрозділу і керівництва в залежності від успіху інновації; - формування спільної думки, сприятливої до наукового пошуку; заохочення до роботи в команді;3) методи негативного стимулювання: - право керівника звільнити або перевести спеціаліста на нижчу посаду; - зміна заробітної плати в бік зменшення; - позбавлення пільг. Отже,мотивація інтелектуальної праці до інноваційної діяльності визначається багатьма факторами. Серед них одним із найважливіших є матеріальна зацікавленість. Для того щоб матеріальна зацікавленість стала мотивацією участі в інноваціях, розмір винагороди має співвідноситися з результативністю інтелектуальної праці і тим самим стимулювати її. Ефективність мотивації і стимулювання значною мірою пов'язані з проблемою диференціації доходів. Специфічні особливості наукової праці зумовили й особливу організацію її оплати. Облік безпосереднього внеску кожного працівника у вирішення конкретної науково-технічної проблеми має покладатися в основу вдосконалення системи оплати праці вчених, розробників, техніків. Від вирішення цього питання залежить підвищення ефективності наукових досліджень і розробок, творча активність працівників сфери науки і техніки. Матеріальне стимулювання дослідників і розробників припускає використання системи посадових окладів та спеціального преміювання. Система посадових окладів покликана здійснювати диференціацію заробітної плати відповідно до якості праці. Заслуговує на увагу система, що включає: багатоступінчасту структуру посадових окладів; систему оцінки роботи науковців за встановленими для кожної посади критеріями; диференціацію посадового окладу залежно від загальної суми балів, отриманих в результаті атестації працівників. При цьому система має враховувати й рангові оцінки. Науковий ступінь є визначальним чинником, що надає працівникові можливість претендувати на посаду провідного чи головного наукового співробітника. Підсилити зв'язок оплати праці з його результативністю покликана й система надбавок, що включає в себе надбавку тривалої дії й тимчасові надбавки, премії, розмір яких залежить від ефективності результатів роботи. Особливість короткотермінової надбавки полягає в тому, що її призначають на заздалегідь оголошений термін, проте й упродовж цього терміну керівництво може її зняти. Преміювання окремого працівника здійснюють, виходячи з оцінки показників його результативності та продуктивності [5, с. 538]. При стимулюванні необхідно зважати на те, що у сфері науки існує невідповідність здійснення витрат і одержання результатів. Для посилення зацікавленості працівників у досягненні ефективніших результатів можна використовувати пропозицію про застосування авторських облігацій. За цими облігаціями авторську винагороду передбачається виплачувати протягом деякого періоду, в міру реалізації розрахункових ефектів від упровадження розробки. Облігації мають бути різного номіналу — за ступенем участі співробітників у розробках. їх варто видавати після завершення кожної роботи. Перспективним є й застосування принципу «роялті», що припускає право дослідника, розробника на частку прибутку від виробництва нової техніки, використання наукових та технічних пропозицій. Це дасть змогу підвищити зацікавленість науковців як у перспективності напрямів досліджень і розробок, так і в термінах впровадження останніх. Реалізація цього принципу забезпечить додаткову фінансову підтримку наукових і конструкторських організацій [5, с. 543]. Для творчих працівників грошова мотивація відіграє, безумовно, важливу роль, але в деяких випадках важливішими стають мотиватори самовираження як засіб задоволення потреби більш високого порядку. Наприклад, престиж, задоволеність роботою, кар'єра, влада і вплив, можливості самовираження як особистості. Тому важливо розробити систему мотивації, пристосовану до психології конкретної людини. Існують також нефінансові винагороди праці. Під нефінансовими винагородами мають на увазі усі методи, що не стосуються безпосередньо оплати праці й які компанія використовує для винагороди своїм співробітникам за гарну роботу й підвищення їхньої мотивації та прихильності до організації. Існує безліч видів нематеріальних винагород. Найпоширеніші з них такі: 1) пільги, пов'язані з графіком роботи. Насамперед, це дії, пов'язані з оплатою неробочого часу співробітника (святкові дні та відпустка, період тимчасової непрацездатності, перерви на обід і відпочинок). Крім того, це надання співробітнику гнучкого графіка роботи. І, нарешті, дуже популярною останнім часом є система «банку неробочих днів». Співробітнику на рік надається певна кількість днів, коли він може не працювати (зазвичай ця кількість складається з норми відпустки і розумної кількості відгулів), і він одержує можливість скористатися неробочими днями за своїм розсудом.2) матеріальні нефінансові винагороди. Насамперед, це різні подарунки, які фірма робить своїм співробітникам. Це можуть бути невеликі сувеніри, більш великі подарунки як символ важливості співробітника для фірми, сімейні подарунки, до дня народження, квитки до театру, подарунки з нагоди народження дитини. Крім того, сюди ж можна віднести різні фінансові «послаблення» співробітникам. Це, передусім, оплата медичної страховки, а також позики за пільговою програмою та знижки на придбання продукції підприємства. 3) різні загальнофірмові заходи, що не стосуються безпосередньо роботи. Це фірмові свята, присвячені значним подіям внутрішнього життя (ювілею фірми, випуску нової моделі продукції тощо). Крім того, різні заходи, на які працівники мають право запрошувати свої родини (Новий рік, День Незалежності), заміські й екскурсійні поїздки, що влаштовуються організацією. До цієї ж категорії можна віднести оплачувані централізовані обіди. 4) тип винагород, які можна назвати «винагороди-вдячності». Ця категорія нематеріальних винагород є мобуть найзначнішою. Насамперед, це елементарні слова подяки співробітникам за їхню роботу, висвітлення їхніх досягнень у засобах масової інформації та розміщення їхніх фотографій на видних місцях. 5) винагороди, пов'язані зі зміною статусу співробітника. До цього блоку входить не лише посадове підвищення, а й навчання співробітника за рахунок фірми (за яким часто слідує посадове підвищення); запрошення співробітника як виступаючого чи лектора (такий вид винагороди свідчить про високу оцінку його професійних якостей і надає йому можливість випробувати свої сили у новій якості), пропозиція брати участь у більш цікавому чи матеріально вигідному проекті (для організацій проектного типу), а також можливість використання устаткування організації для реалізації власних проектів. 6) винагороди, пов'язані зі зміною робочого місця. До цього блоку входять дії, що ведуть до зміни технічної оснащеності робочого місця співробітника та його ергономіки (перенесення робочого місця, надання окремого кабінету, наймання секретаря, надання додаткового офісного устаткування), а також надання співробітнику службового автомобіля. Останнім часом чітко окреслюється тенденція до системного використання нефінансових винагород. Це відбувається через об'єктивну необхідність утримувати кваліфікованих співробітників та залучати нових виконавців. Таким чином виникла система «пакета послуг». За її застосування співробітник одержує можливість вибору з деякої кількості різних винагород саме такої, в якій він максимально зацікавлений у даний момент. Велику роль у мотивації творчої праці відіграє створення «навколишнього середовища» -- певних умов праці, що стимулюють творчу діяльність. «Навколишнє середовище» має включати забезпечення працівника потрібними сучасними ресурсами, звільнення його від допоміжної роботи, надання йому самостійності. Ще одним важливим моментом у створенні сприятливих умов творчості є організація неформального спілкування (неформальні наукові комунікації під час роботи). Це види спілкування, під час яких відбувається обмін інформацією, що підвищує можливість прискорення результативності інноваційного процесу. Неформальні контакти сприяють вирішенню цілого ряду питань технічного, економічного, організаційного, виробничого і наукового порядку. Неформальне спілкування в робочий час розглядається керівництвом організації як важливе джерело ефективної взаємодії робітників у створенні, промисловому освоєнні і ринковій реалізації новацій; коли необхідна орієнтація на рішення “наскрізних” завдань, розуміння кінцевих цілей і надійність “стиків” між етапами створення інновацій. Важливим напрямом застосування непрямих методів стимулювання результатів інноваційної діяльності є організація змагання між децентралізованими підрозділами фірми й автономними творчими групами, які працюють як цільова команда на принципах самоуправління. В цільових командах відбувається розподіл відповідальності між призначеною кількістю працюючих, які мають різні обов’язки, окреслені завданнями і цілями дослідження, чітке визначення особистої ролі (наприклад, координатор, аналітик тощо) і відповідальності за результати своєї роботи. Усі члени групи беруть участь у загальних дискусіях з тим, щоб всебічно інформувати один одного відносно одержаних результатів і проблем, що виникають і потребують негайного вирішення. У процесі таких дискусій висловлюються різні міркування і пропозиції, що розширяє горизонти мислення і може бути джерелом нових ідей і пропозицій. Крім того, колективне мислення і дух змагання позитивно впливає на кожного учасника групи, а саме: • підвищується цілеспрямованість у вирішенні спільних завдань, проблем, над якими група працює; відбувається подолання “синдрому егоїзму” авторів ідей; • з’являється можливість обдумувати проблеми найбільш різнобічно і разом з тим самокритично;• у результаті обміну думками збагачуються знання і досвід кожного учасника групи; • накопичується новаторський потенціал; • зміцнюються міжособові та функціональні контакти і взаємодія працюючих; • народжується почуття змагання і бажання розвивати особисту майстерність та вміння працювати в цільових групах. Мотивація творчих працівників до інновацій прямо пов’язана з державною науковою та інноваційною політикою. Тому інший аспект мотивації персоналу до інновацій — це стан правового захисту інтелектуальної власності [9, с. 428]. Вартісні інвестиції в наукові дослідження й розробку інтелектуальних продуктів окупляться лише в тому разі, якщо інтелектуальна власність охоронятиметься в правовому порядку. Важливе значення в теорії мотивації мають нематеріальні мотиви, які умовно можна поділити на дві групи: активні і пасивні. До активних відносяться рівень мотиваційної сприйнятливості працівником інновацій, поінформованість про інноваційну політику підприємства і відчуття важливості власної ролі в процесі її реалізації (зумовлюють рівень рольової сприйнятливості), відповідність кваліфікаційної підготовки нагальним потребам (зумовлює рівень кваліфікаційної сприйнятливості інновацій). Вплив фактора «розуміння ролі» залежить від того, у чому працівник вбачає свою позицію в процесі діяльності підприємства взагалі і, зокрема, в інноваційному процесі. Аби сприймати іноваційний процес і брати в ньому участь, працівник, по-перше, має чітко розуміти, чого від нього очікують і чому саме, тобто усвідомлювати мету роботи. По-друге, він має відчувати особисту вагомість і незамінність у цьому процесі. До другої групи (пасивні) віднесено такі якості, як ініціативність, відповідальність і самостійність. Проте відомо, що підвищуючи активні характеристики працівника, можна істотно поліпшити його пасивні якості. У практиці господарювання набули поширення різноманітні форми морального стимулювання і заохочування. Використовуються різні методи визнання результатів творчості, ентузіазму, ініціативи. Це індивідуальні та колективні нагороди, присвоєння почесних звань і титулів, знаків пошани, публічне вручення грамот, сертифікатів, значків, проведення конкурсів і публікацій їх результатів у внутрішньофірмових газетах, бюлетенях. Дуже важливі для мотивованої трудової діяльності є індивідуальні оцінки трудових цінностей, як от: достатній заробіток; гарні колеги по роботі; цікава робота; робота за здібностями; зручний час роботи; корисність для суспільства; тривала відпустка; надійне місце роботи; шанована робота; можливість ініціативи; досягнення результатів; можливість спілкування; відповідальність у роботі; міжнародні контакти. Вивчення теорії мотивації, її практичного застосування, а також особливостей праці науковців дали змогу побудувати типологію трудової мотивації працівників, що займаються творчою діяльністю. Загалом можна виділити сім груп, із властивим кожній з них домінуючим внутрішнім спонуканням до праці [5, с. 551]: 1) інтерес до роботи й бажання творчої самореалізації за відсутності інтересу до заробітку («самореалізація»); 2) орієнтація на цікаву роботу, сполучена з інтересом до високого заробітку («робота і заробіток»); 3) пріоритет інших інтересів і запитів при розумінні важливості роботи («інші інтереси»); 4) інтерес до високого заробітку, сполучений з усвідомленням ко рисності власної праці для суспільства («заробіток і корис ність»); 5) орієнтація на високий заробіток, сполучений з інтересами про сування по роботі («заробіток і просування»); 6) ставлення до роботи як до вимушеної, неприємної необхідності («неприємний обов'язок»); 7) мотивація змішаного типу. Рейтинг трудових цінностей за різних типів мотивації наведено в таблиці 1.3. Таблиця 1.3 Рейтинг трудових цінностей за різних типів мотивації [5, с. 556] Тип мотивації і трудові цінності Рейтинг 1. «Самореалізація»: • цікава робота • робота за здібностями • гарні колеги по роботі • можливість ініціативи • відсутність тиску 1 2 3 4 5 2. «Робота і заробіток»: • високий заробіток • цікава робота • гарні колеги по роботі • робота за здібностями • можливість ініціативи 1 2 3 4 4 3. «Інші інтереси»: • зручний час роботи • цікава робота • гарний заробіток • гарні колеги по роботі • відсутність тиску 1 2 3 3 4 4. «Заробіток і корисність»: • корисність для суспільства • високий заробіток • цікава робота • гарні колеги по роботі • робота за здібностями 1 2 3 4 5 5. «Заробіток і просування»: • можливість просування по роботі • високий заробіток • цікава робота • гарні колеги по роботі • надійне місце роботи 1 2 3 4 5 Закінчення таблиці 1.3 6. «Неприємний обов'язок»: • високий заробіток • відсутність тиску • цікава робота • зручний час роботи • гарні колеги по роботі • тривала відпустка • надійне місце роботи 1 23 3 4 4 4 7. «Змішана мотивація»: • цікава робота • високий заробіток • гарні колеги по роботі • робота за здібностями • відсутність тиску 1 2 3 4 5 Оцінки ставлення до роботи в цілому й до її окремих сторін зокрема надають змогу охарактеризувати модель поводження представників виділених груп. Представників першої можна назвати «фанатами» науки, інтереси яких сфокусовано головним чином на реалізації своїх здібностей. Для них важлива сама атмосфера науково-технічної діяльності й такі її аспекти, як наукове оточення і відсутність тиску. Оплата праці не входить до числа пріоритетів. Для представників другої групи значущість науково-технічної діяльності як важливої й цікавої роботи перебуває на одному рівні з високим заробітком. їм небайдужі колеги по роботі, вони ініціативні, прагнуть реалізувати свої здібності. При цьому їхня мотивація більш виважена й спокійна. Найвища цінність праці для третьої групи — зручний режим роботи. Та разом із тим вона не перешкоджає прояву значного інтересу до своєї діяльності й усвідомлення її значущості. Представники цього типу віддають належне гарному оточенню, відсутності надмірого тиску, менше від інших беруть до уваги такий аспект, як відповідальність у роботі. Четверта група поєднує працівників, для яких найвища цінність науково-технічної праці складається в корисності для суспільства, що логічно сполучається з потребою в високому заробітку. Цінність відповідальності в роботі для них вища, ніж в інших і, навпаки, найменшу цінність являє відсутність надмірного тиску, вага якого в інших типах мотивації є більш відчутною. Для п'ятої групи найважливішими цінностями, що визначають їхнє ставлення до роботи, є можливість просування — у тісному сполученні з високим заробітком і цікавою роботою. Водночас потреби в досягненні результатів, прояві ініціативи, корисності виражені менш відчутно. Відрізняє цю групу від інших усвідомлення її представниками необхідності мати надійне місце роботи і найменша потреба у можливості спілкування. Працівники, у яких переважає ставлення до роботи як до неприємного обов'язку, не характерні для науково-технічної сфери. Найвища цінність для цих людей полягає у високому заробітку. Це шоста група. Для представників сьомої групи домінуючими є цікава робота, високий заробіток і гарні колеги по роботі. Зазвичай це — найпоширеніша група. З переходом до ринкових відносин у багатьох галузях економіки поширився підприємницький тип мотивації, однією з провідних, кісних характеристик якого є орієнтація на одержання високих доходів. Для більш системного представлення весь спектр можливостей наукової праці можна згрупувати в чотири основні категорії — професійні, матеріальні, статусні й особистісні [5, с. 564]. До першої віднесено наступні позиції: повною мірою розвивати й використовувати свої знання, здібності, досвід; самому регламентувати свою роботу, робочий день; робити свій внесок у дослідження й розробки, над якими працюєш; реалізовувати свої ідеї на практиці, працювати зі своїми однодумцями, служити суспільству, прогресу. До другої — мати високі заробітки, гідне матеріальне становище, відчувати стабільність, впевненість у житті. До третьої – почувати стабільність, впевненість у житті, домагатися високого суспільного становища, визнання. До четвертої -- самому регламентувати свою роботу, робочий день, жити у відповідності зі своїми інтересами, не обмеженими роботою. Ефективність мотивації оцінюється за результатами діяльності, а також за характеристиками, які визначають ставлення до праці. Отже, результатипраці слід оцінювати з двох позицій: як кінцеві результати діяльності підрозділів й організації в цілому та як безпосередні результати праці кожного працівника. При цьому варто зважати на: новизну і перспективність розробок; кількість запропонованих і реалізованих наукових і технічних пропозицій; кількісну значимість відкриттів і винаходів та проданих ліцензій; економічний ефект, отриманий від реалізації відкриттів і винаходів; практичний внесок у підвищення технічного рівня і техніко-економічних показників підприємств галузі порівняно з витратами наукових організацій; економічний ефект, отриманий завдяки використанню закінчених розробок і реалізованих робіт; техніко-економічні показники запропонованих і освоєних виробництвом розробок порівняно з кращими закордонними зразками; терміни проведення робіт за їхньої високої якості; економію грошових і матеріальних ресурсів та підготовку наукових кадрів. Для наукової діяльності особливо актуальним є співвідношення мотивації за результатами і статусом.Наукові результати оцінюються на основі публікацій (статей, книг, доповідей), премій за окремі досягнення і цикли робіт, нагород, медалей наукових товариств, грантів на проведення досліджень, відображення робіт вченого у доповідях керівників академії наук і т. ін. Науковий статус оцінюється відповідно до вченого ступеня, звання, членства у наукових товариствах, займаної посади. Рангові й результативні критерії тісно взаємопов'язані. Науковий статус можна розглядати як різновид людського капіталу, що копичується завдяки науковим результатам. Надбавки за ступінь, звання, членство в академії — це відсотки з наукового капіталy вченого. Співвідношення оцінок за рангом і за результатами залежить від конкретних умов. У тих випадках, коли індивідуальні досягнення можна оцінити досить об'єктивно, велике значення має підтримка за результатами. Як показав досвід, надбавки за ступені і звання за нинішньої ситуації можуть стати значним мотивуючим і стабілізуючим фактором. Нині у теоретичних дослідженнях основним методом добору найбільш результативних робіт стали конкурси грантів. При доборі заявок на гранти, як правило, проголошують абсолютну рівність заявників, тобто незалежність рішень від наукових ступенів, звань, місця роботи, посади. У цьому розумінні конкурси грантів — одна з найдемократичніших форм мотивації за результатами. Отже, ставлення людини до інноваційних процесів визначається багатьма мотивами у найрізноманітнішому їх об'єднанні, що в сукупності складають механізм мотивації участі в інноваційній діяльності. До них належать: внутрішні мотиви, що визначають схильність особистості до інновацій; зовнішні позитивні мотиви, що викликають позитивну реакцію і спонукають до участі в інноваційних процесах; зовнішні негативні, що викликають негативну реакцію й змушують до участі в інноваційних процесах. Найбільш сприятливим є мотиваційний комплекс інноваційної діяльності, у якому оцінка працюючим мотиваційної значимості згаданих груп мотивів підкоряється умові: внутрішні мотиви > зовнішні позитивні > зовнішні негативні. На ці характеристики найбільше впливають такі організаційно-управлінські параметри підприємства, як організаційна культура, стиль керівництва, рівень соціального розвитку трудового колективу, система стратегічного й оперативного планування, організаційна структура і т. ін. 1.5. Чинники, що впливають на розвиток кадрового потенціалу інноваційної діяльності 1.5.1. Організаційна структура та стиль керівництва Великі інноваційні організації мають зазвичай ієрархічну структуру. Але на сьогоднішній день розвиваються і набувають все більшої актуальності для організацій, що здійснюють інноваційну діяльність, нові організаційні структури, що радикально відрізняються від традиційних, і направлені на підвищення інноваційного, і в особливо творчого потенціалу організації. Такі організації характеризуються як “органічні”. Основними особливостями таких нових структур є: - широка участь фахівців у прийнятті рішень (на відміну від централізованих структур); - беспосереднє спілкуваня в групі, а не випуск регламентуючих інструкцій; - взаємна довіра, а не розпорядництво як інтегруюча сила організації; - безпосередній менеджер як помічник при внутрішньогруповому і міжгруповому спілкуванні, а не представник влади. Такі структури враховують особливості творчої діяльності: творче вирішення проблем пов’язане з великим ризиком, часто носить хиткий і непередбачуваний характер; творчі люди переходять до вирішення конкретних проблем повільніше, ніж особи з меншими творчими здібностями; вони не схильні до конформізму, ставлять під сумнів думку авторитета, запропоновані рішення проблем. Впровадження таких організаційних структур сприяє тому, що люди творчого типу цілком віддаються своїй роботі, вникають у суть розв’язуваних проблем, при цьому не втрачаючи із виду перспективи і маштабів, здатні до пошуку нових альтернатив, ідей, аналізу рекомендацій і думок самих різних осіб і організацій, сприятливі до будь-яких ідей, правильно їх оцінюють, можуть проводити вільні, незаплановані дослідження. Сьогодні ефективність інноваційної діяльності залежить не тільки від її організації, творчого й інформаційного потенціалу підприємства, а й значною мірою від стилю керівництва. Під стилем керівництва розуміється манера поведінки керівника по відношенню до підлеглих, що дозволяє вплинути на них і примусити робити те, що необхідно в даний момент, сукупність усіх методів, прийомів, дій, які використовує керівник у своїй діяльності Виділяють 2 найпоширеніші стилі керівництва: авторитарний та демократичний (таблиця 1.4). Таблиця 1.4 Загальна характеристика стилів керівництва [12, с.287-288] Характеристика Авторитарний Демократичний (колективний) Принцип керівник-розпорядник, керований-підлеглий керівник-координатор, керований-партнер Авторитет за посадою за роботоюФорма керівництва детальна і формальна організація виконання роботи загальні організаційні рамки виконання роботи Прийняття рішень єдиноначальне колегіальне Вид розпорядження наказ прохання Делегування і розподіл відповідальності делегуються виконавчі завдання і відповідальність за них делегується загальне завдання і відповідальність за його вирішення Вид контролю контроль виконання контроль результату Дисципліна Формальна жорстка Диференційований підхід до підлеглих Відношення до підлеглих Диктується настроєм Рівна манера поведінки Моральний вплив на підлеглих Головний метод – покарання Різні види стимулів Відношення до ініціативи Пригнічує Заохочує, використовує в інтересах справи Стиль спілкуваня замкнутий, тримає дистанцію Дружньо настроєний Але на практиці жоден з них рідко зустрічається “в чистому виді”, вони існують як поєднання елементів кожного з домінуванням одного над іншим. В інноваційній сфері, враховуючи психологію творчого колективу вчених, науково-технічних працівників, є бажаним застосування стилю керівництва з домінуванням демократичного. Адже найбільш характерною рисою фахівців творчого типу є їхня переконаність у відсутності авторитетів, потреба більшої волі в діях, відсутності чітких рамок і правил, жагуче бажання керуватися власними переконаннями і гіпотезами. За ознакою цільової орієнтації розрізняють дві категорії стилів керівництва в інноваційній сфері: керівництво, орієнтоване на завдання, і керівництво, орієнтоване на співробітників. Перша категорія налаштована на досягнення поставленої мети інноваційної діяльності шляхом суворого дотримування процедур планування, організації і контролю виконання всіх елементів управлінських функцій. Такий стиль керівництва практично не розглядає розширення ініціативи робітників як безпосереднє завдання менеджменту. Керівники орієнтуються у своїй позиції на стабілізацію поточного виробництва та мінімізацію ризику і часто буквально “душать” новаторські ідей, які не вписуються в адміністративні рамки. Практика дає численні приклади невдач нових ідей унаслідок зволікання з боку безпосередніх керівників, які одночасно відповідають за нововведення і поточне виробництво. Такий стиль керівництва тяжіє до автократичного формального і називається трансакційним лідерством. Керівництво, орієнтоване на співробітників, передбачає створення найсприятливіших умов для творчої праці і використовує методи делегування, тісних контактів і взаємозв’язків, спільних зусиль персоналу в процесі розробки та виконання інноваційних проектів і програм. У цій ситуації керівник докладає максимум зусиль для організації і підтримки внутрішньофірмових зв’язків між робітниками, у групах, між підрозділами, що є необхідною умовою не тільки успішного виконання інноваційних завдань, а й регулювання людських відносин у колективі. Американські спеціалісти з питань управління вважають, що при централізованій системі управління влада здійснюється в основному п’ятьма методами: 1) за допомогою заохочень; 2) накладанням стягнень; 3) наділенням спеціалістів обмеженими і контрольованими повноваженнями (наприклад, правом використовувати 15 % робочого часу на пошукові роботи, які не включені в план НДР); 4) за допомогою авторитету професійних знань; 5) за допомогою особистих позитивних якостей керівника, що викликають повагу і пошану співробітників.
1 2 3 4 5 Категория: Економічні теми \| Добавил: Aspirant (13.06.2014)
Просмотров: 1169 \| Рейтинг: 0.0/0

Всего комментариев: 0


Имя *:
Email *:

Код *: