Реферат на тему: Економічні стратегії фірми - Економічні теми - Реферати - Каталог статей

Реферат на тему: Економічні стратегії фірми. План 1. Поняття економічної стратегії фірми. 2. Розрахунок економічної ефективності провадження окремих розділів стратегічного плану розвитку підприємництва. 3. Модифікація цін. Література 1. Поняття економічної стратегії фірми Економічна стратегія фірми це: 1) набір правил і прийомів, за допомогою яких досягаються основні цілі розвитку фірми. Економічна стратегія фірми виробляє правила і прийоми, що забезпечують економічно ефективне досягнення її стратегічних цілей. 2) довгострокові, найбільш принципові установки, наміри у відношенні розвитку економіки країни, регіонів у цілому або розвитку виробництва товарів і послуг фірмами. Для реалізації економічної стратегії розробляються стратегічні довгострокові програми і плани. Взаємне ув'язування за часом і ресурсами таких стратегічних цілей дозволяють досягти глобальної мети економічної стратегії - створення і підтримки конкурентної переваги фірми. Стратегія розглядається як зразок, до якого прагне наблизитись організація (підприємство). Найчастіше за зразок беруть процвітаю-чу фірму, аналізують її позитивні сторони діяльності й намагаються скористатися її досвідом. Наприклад, такий підхід використовувала свого часу японська фірма «Камацу», що вивчала діяльність американської фірми «Катерпіллер». «Катерпіллер» займала 60-70% сві-тового ринку сільськогосподарських, транспортних, будівельних та інших видів техніки. Нині «Камацу» є головним конкурентом свого «зразка», витісняє його з ринків. З іншого боку, стратегію як мету управління можна визначити як ідеальну модель підприємства, в якій реалізується «бачення» його керів-ників і власників і яка побудована з використанням SWOT-аналізу. У сучасній літературі можна також виокремити дві основних концепції стратегії : - філософська; - організаційно-управлінська. Філософська концепція наголошує на загальному значенні стра-тегії для підприємства. Стратегію можна розглядати як філософію, якою має керувати-ся організація, що її має. З цієї точки зору стратегія це: Ш позиція, спосіб життя, що не дає зупинитися на досягнутому, а орієнтує на постійний розвиток; Ш інтегральна частина менеджменту, що дозволяє усвідомити майбутнє; Ш процес мислення, інтелектуальні вправи, які потребують спеці-альної підготовки, навичок і процедур; Ш відтворювана цінність, що дає змогу досягти найкращих резуль-татів активізацією діяльності всього персоналу. Стратегію можна визначити як шаблон логічної, послідовної поведінки, яка складається на підприємстві свідомо чи стихійно. Стратегію можна визначити також як найважливіший елемент самовизначення підприємства чи організації. У такому контексті во-на тісно пов'язана з характеристиками та особливостями організа-ційної культури, має, як правило, всі її переваги й недоліки, дає змо-гу більш ґрунтовно формулювати соціальні стратегії загалом і елементи соціальних напрямків у стратегіях іншого типу. Організаційно-управлінська концепція стратегії пов'язана з кон-курентними діями, заходами та методами здійснення стратегічної діяльності на підприємстві. Згідно з поглядами класика стратегічного планування А. Чандлера, стратегія — це «визначення основних довгострокових цілей та задач підприємства, прийняття курсу дій і розподілу ресурсів, необхідних для виконання поставлених цілей». З одного боку, таке тлумачення «стратегії» спирається на традиційний підхід до її визначення як особливого методу розподілу ресурсів між поточ-ними і майбутніми видами діяльності. (А. Чандлер зазначає, що «стратегічна альтернатива має будуватися порівнянням можливос-тей і ресурсів корпорацій з урахуванням прийнятого рівня ризи-ку»). З іншого боку, в цьому визначенні основний акцент ро-биться саме на досягнення цілей. До такого підходу наближається таке визначення: «стратегія — це загальний, всебічний план дося-гнення цілей». Ототожнення стратегії й плану випливає з теорії ігор, де стратегія — це план дій у конкретній ситуації, що залежить від вчинків опонента. Відомий спеціаліст зі стратегічного управ-ління А. Томпсон поєднує планові засади стратегії з поведінковими аспектами організації. Стратегія — це специфічний управлінський план дій, спрямова-них на досягнення встановлених цілей. Вона визначає, як організа-ція функціонуватиме та розвиватиметься, а також яких підприємни-цьких, конкурентних і функціональних заходів і дій буде вжито для того, щоб організація досягла бажаного стану. У фундаментальній праці І. Ансоффа «Стратегічне управління» наводиться таке поняття стратегії: «За своєю сутністю стратегія є переліком правил для прийняття рішень, якими організація користу-ється в своїй діяльності». Стратегія тут — це стрижень, навколо якого концентруються всі види виробничо-господарської діяльності. Крім того, стратегія іноді розглядається як «блеф» чи «хитрий маневр», що визначає її як інструмент певного типу для перемоги в конкурентній боротьбі. Згі-дно з таким поглядом можна, виробивши «блеф-стратегію», затягти конкурента «на темну доріжку», яка нікуди не веде. Це базується на суто психологічному аспекті — бажанні впровадити у своїй органі-зації те, що (буцімто!) дало позитивні результати конкурентові. Насправді «блеф-стратегія» має одну мету: граючи на «псевдо-зразках», змусити конкурента даремно витратити гроші та час. Знання про існування «блеф-стратегій» допомагають менеджерам більш критично і уважно ставитися до аналізу стратегій, що вжива-ються в галузі різними виробниками. Те саме мають на увазі, коли визначають стратегію як «хитрий маневр», що допомагає обійти конкурентів. Усі ці аспекти з різних боків характеризують таке унікальне явище, як стратегія. Один із найвідоміших спеціалістів зі стратегічного управління І. Ансофф стверджує, що досвідчений фахівець бізнесу завжди зможе розгледіти за успіхом фірми ту чи іншу оригінальну стратегію. Стратегія — це довгостроковий курс розвитку фірми, спосіб до-сягнення цілей, який вона визначає для себе, керуючись власними міркуваннями в межах своєї політики. Для розробки стратегії кожне підприємство має усвідомити такі важ-ливі елементи своєї діяльності: місію; конкурентні переваги; особливості організації бізнесу; ринки збуту, де діє фірма; продукцію (послугу); ре-сурси; структуру; виробничу програму; організаційну культуру. Підбиваючи загальний підсумок щодо стратегії, треба констату-вати, що немає загально прийнятого та узгодженого визначення. За висловом Г. Мінцберга: «Кожне ви-значення додає важливі елементи до нашого розуміння стратегії, спонукаючи нас ставити фундаментальні питання про організації та їхній розвиток узагалі». Отже, стратегія: Ш дає визначення основних напрямків і шляхів досягнення цілей зміц-нення, зростання та забезпечення виживання організації в довгостроко-вій перспективі на основі концентрації зусиль на певних пріоритетах; Ш є способом встановлення взаємодії фірми із зовнішнім середо-вищем; Ш формується на основі дуже узагальненої, неповної та недостат-ньо точної інформації; Ш постійно уточнюється в процесі діяльності, чому має сприяти до-бре налагоджений зворотний зв'язок; Ш через багатоцільовий характер діяльності підприємства має скла-дну внутрішню структуру, тобто можна ставити питання про фор-мування системи стратегій у вигляді «стратегічного набору»; Ш є основою для розробки стратегічних планів, проектів і програм, які є системною характеристикою напрямків розвитку підприємства; Ш є інструментом міжфункціональної інтеграції діяльності підпри-ємства, способом досягнення синергії; Ш є основою для формування та проведення змін в організаційній структурі підприємства, узагальненим стрижнем діяльності всіх рів-нів і ланок ОСУ; Ш є основним змістовним елементом діяльності вищого управлін-ського персоналу; Ш є фактором стабілізації відносин в організації; Ш дає змогу налагодити ефективну мотивацію, контроль, облік та аналіз, виступаючи як стандарт, котрий визначає успішний розвиток і результати. Кожен процес чи явище можуть давати лише те, що є в їхньому потенціалі. Стратегія — це багатогранне та дуже ефективне для дія-льності підприємства творіння, яке, між іншим, не є панацеєю від всіх негараздів підприємства. Тому дуже важливо чітко визначити, чого саме не треба очікувати від стратегії. Чого не дає стратегія: § негайного результату; § 100 % передбачення майбутнього, котре б забезпечувало у поточ-ному періоді прийняття «винятково правильних рішень»; § продажу товарів у запланованих обсягах; § забезпечення необхідними за кількісними та якісними характери-стиками ресурсами за низькими цінами саме тими постачальниками, що були заздалегідь визначені; § 100% виконання всіх стратегічних настанов; § визначення стандартного переліку дій та етапів розробки стратегії для всіх без винятку суб'єктів господарської діяльності; § обов'язкового виживання підприємства в довгостроковій перспек-тиві (відсутність стратегії зменшує ймовірність виживання підприєм-ства взагалі). Чим не повинна бути стратегія: v «вилитим у бронзі» планом, який треба виконати за будь-яких умов і будь-якою ціною; v переліком сухих стандартних форм і документів, де втрачається основна ідея існування та розвитку підприємства; v простою агрегацією продуктових, ресурсних і функціональних планів; v планом «обсягом 100 сторінок»; v ідеєю лише вищого управлінського персоналу; v розробленою та виконаною в умовах конфлікту; v заміною здорового глузду та інтуїції. Аналіз діяльності підприємств у ринковій економіці дав змогу виок-ремити фактори, що найбільш суттєво вшивають на зміст стратегії: · потреби клієнтів; · наявність можливості та період впровадження необхідних ново-введень різних типів; · наявність необхідних ресурсів; · можливості використання власних і залучених капіталовкладень; · рівень діючої технології та можливості її модифікації; · тип і масштаб використання сучасних інформаційних технологій; · кадровий потенціал та ін. Дослідження факторів не завжди дає змогу уникнути помилок. Так, М. Портер зазначає, що «картина змісту корпоративних страте-гій досить похмура». Це зумовлено недостатнім обґрунтуванням стратегії підприємства. Ознаки недостатньо обґрунтованої стратегії: Ш орієнтація на «вузьке коло питань», що не охоплюють усієї сис-теми стосунків підприємства та особливостей його діяльності; Ш передбачення однобічного розвитку без резервних стратегій і за-пасних варіантів; Ш ототожнення стратегії й тактики діяльності; Ш недостатнє врахування зовнішніх і внутрішніх факторів, викори-стання необґрунтованих гіпотез і недостовірної інформації; Ш відсутність навичок стратегічної діяльності та невміння керувати опором (що проявляється у відсутності відповідних розділів страте-гічних планів). Подолання недоліків стратегій пов'язано з усвідомленням бага-топлановості поняття «стратегія», яке знаходить вираження в «стра-тегічному наборі». 2. Розрахунок економічної ефективності провадження окремих розділів стратегічного плану розвитку підприємництва Розробка стратегічного плану розвитку і стратегій ведення основних напрямків бізнесу ведеться паралельно з реалізацією програми змін. Стратегічний план розвитку, являє собою перелік заходів для якісного росту ключових виробничо-економічних показників компанії, і дозволяє створити інформаційну базу для прийняття оперативних управлінських рішень. Стратегії ведення основних напрямків бізнесу, являють собою модель поводження компанії в залежності від результатів її діяльності і дозволяють підтримувати ефективність функціонування компанії. Розробка стратегічного плану розвитку і стратегій ведення основних напрямків бізнесу містить у собі: § визначення можливих напрямків розвитку Підприємства; § сценарний аналіз розвитку Підприємства; § вибір пріоритетних напрямків розвитку Підприємства; § розробка програми розвитку; § пошук і оцінка джерел фінансування; § пророблення і захист програми розвитку; § коректування існуючих або вибудовування нових стратегій ведення бізнесу. Інструменти стратегічного планування і його документальне оформлення. Якими технологіями (інструментами) доцільно користуватися керівникові підприємства (або службі стратегічного управління) на першій при стратегічному плануванні? Основними з них є: v аналіз наслідків прийнятих рішень або їхніх змін з використанням "дерева критеріїв"; v параметричний аналіз "витрати - ефективність"; v сукупність алгоритмів розподілу ресурсів за пріоритетами; v вибір асортиментної політики; v елементи багатокритеріального аналізу. Результатом стратегічного планування (його етапи розглядаються нижче) є документ, що описує цілі і стратегію підприємства. Ці матеріали можуть мати наступну структуру (за розділами): - стратегія розвитку фірми; - резюме; - основні передумови формування стратегії; - основна мета і критерії її досягнення; - загальне формулювання призначення (місії) підприємства і перелік критеріїв; - конкретні цільові настанови на плановий період: ринкові; виробничі; фінансово-економічні; соціальні; - пріоритетні напрямки діяльності (стратегія) розвитку підприємства; - загальне формулювання; - маркетингова політика: продуктова; цінова; політика конкурентної боротьби; інші пріоритети (принципи роботи з покупцями, постачальниками, регіонами, рекламна політика і т.п.). - виробничо-технологічна політика; - організаційно-кадрова політика; - інноваційна політика, пріоритети програми розвитку; - фінансово-економічна політика; - інші пріоритети; - зведення наскрізних пріоритетів і правил прийняття рішень; - додатки; - оцінка зовнішнього середовища і його змін; - оцінка внутрішнього середовища; - сильні і слабкі сторони підприємства, зміни, що загрожують або сприяють зміни; - оцінка потенціалу підприємства; - основні альтернативні стратегії, обґрунтування і правила вибору стратегії, що рекомендується; Програма робіт з функціонування і розвитку, що реалізує стратегію. Фінансовий план функціонування і розвитку підприємства. Центральне місце в цьому документі займають цілі і критерії їхнього досягнення. Це найважливіший елемент стратегічного управління, що враховує можливості управління за результатами мотивації персоналу, зіставлення й оцінку варіантів рішень і в кінцевому рахунку - концентрації сил на пріоритетних напрямках діяльності, що забезпечують успіх; контроль ходу робіт та результатів. Цілі підприємства на заданий період (наприклад, рік) і критерії їхнього досягнення рекомендується структурувати за п'ятьма групами: 1. ринкові цілі (критерії -і частка ринку, обсяг продажів, зміна пропорцій, пріоритетів у продуктовій політиці). Приклад формулювання типової цільової настанови: збільшити обсяг продажів на 20%, у першу чергу за рахунок приросту нового продукту; 2. виробничі цілі (критерії: обсяг виробництва, показники якості). Приклад формулювання типової цільової настанови: забезпечити своєчасне досягнення ринкових цілей, збільшити обсяг виробництва в цілому на 20%, обсяг виробництва продукту N 7 - в два рази; знизити частку браку з 6 до 3%, забезпечити поліпшення споживчих якостей продуктів N 3, N 5 і N 7 відповідно до вимог маркетингової служби. 3. фінансово-економічні цілі (критерії: прибуток, рентабельність, фінансова стійкість, приріст власності й ін.). Приклад типового формулювання: стабільне забезпечення діяльності підприємства фінансовими ресурсами; збільшення прибутку на 30%, рентабельності -і на 10%; зміна структури капіталу з метою підвищення частки власних засобів на 20%; 4. соціальні цілі (критерії: рівень життя працюючих, зарплата, соціальна захищеність). Приклад типового формулювання: підвищення середньої зарплати на 30% із введенням її диференціації в залежності від внеску в кінцеві фінансові результати; 5. інші цілі, пов'язані з рішенням першочергових проблем, що приводять до стратегічно важливих змін, які повинні контролюватися керівництвом верхнього рівня (тактичні рішення, підняті до рівня стратегії). Ці цілі потім розбиваються на підцілі, що ставляться перед підрозділами і службами підприємства. Підготовка і прийняття рішень на вибір стратегії включає наступні задачі: · вибір критеріїв і їхніх пріоритетів; · оцінка за цими критеріями вихідного стану підприємства; · оцінка гранично досяжних за плановий період значень обраних критеріїв; · вибір бажаних значень цільових настанов, які повинні бути напруженими, але досяжними; · вибір основних напрямків діяльності (змін), за рахунок яких можливий перехід підприємства з вихідного стану в бажаний. Розробка і реалізація ефективної фінансово-економічної стратегії поліпшує критерії на 10--20%. Тому саме фінансово-економічна група цілей, стратегії і задач є найчастіше самою пріоритетною. 3. Модифікація цін Практично компанії встановлюють не окремі ціни на товар, а конструюють цілу систему цін, щоб продавати весь асортимент своїх товарів; ураховувати попит на різних, територіально відда-лених один від одного ринках і на різних сегментах. Усередині системи цін можна виділити такі типи модифікованих цін: v тери-торіальні; v ціни зі знижками; v ціни просування товару; v дискримі-наційні; v ціни на новий товар; v ціни на продукцію-мікс. Територіальне (географічне) ціноутворення залежить від прийняття рішення про ціну на товар з урахуванням розміщення населення на цій території. Ціни зі знижкою можуть встановлюватися з різних причин: - застосовується знижка за обсяг покупки; - функціональні (торгові) знижки можуть надаватися виробниками підприємствам сфери обігу за виконан-ня ними певних функцій, пов'язаних з продажем і зберіганням товарів; - сезонні знижки з цін для покуп-ців, які купують товари не в сезон. Ціни стимулювання покупок. У особливих випадках компанії тимчасово знижують ціни до нижчого, ніж прейскурантна ціна рівня, а іноді навіть до нижчого, ніж рівень витрат: - супермаркети можуть утримувати низькі ціни на окремі то-вари для привернення уваги покупців, щоб вони купу-вали у них й інші товари. - знижки з цін у ок-ремих випадках, наприклад у святкові дні. - пільгові ціни застосовують тоді, коли компанія реалізує товари чи послуги за кількома цінами, хоч це і не відображує пропор-ційну різницю у витратах. У зв'язку з цим існують різні форми ціноутворення. Ціни на нові товари. Метод «зняття вершків на ринку» полягає в тому, що на то-вари встановлюють високі ціни для одержання, високих доходів. Метод «проникнення на ринок» встановлення відносно низьких цін на нові товари, сподіваючись привернути увагу великої кількості покуп-ців і завоювати переважну частку на ринку. Ціни на комплекс товарів мають певне логічне обґрунтування, оскільки кожний товар є частиною всього комплексу аналогічних товарів, представлених на ринку. Тому компанія шукає загальні принципи ціноутворення для того, щоб максимізувати прибуток, одержуваний зі всього комплексу товарів. Ціноутворення в цьо-му випадку ускладнюється, оскільки різні товари мають різні співвідношення попиту і витрат, є суб'єктами різного рівня кон-куренції. Література 1. Артемова Л.В. Інвестиції й інновації. Словник-довідник від А до Я, 1998. 2. Гольдштейн Г.Я. Стратегические аспекты управления НИОКР: Монография. 2000. 244с 3. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Конспект лекций. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1995. 4. Ириков В., Леонтьев С. Приступаем к стратегическому планированию.// PC Week/RE'98 5. Шершньова З.Е., Оборська С.В. Стратегічне управління. К:КНЕУ – 1999
1 2 3 4 5 Категория: Економічні теми \| Добавил: Aspirant (19.06.2014)
Просмотров: 434 \| Рейтинг: 0.0/0

Всего комментариев: 0


Имя *:
Email *:

Код *: