Реферат на тему: Організаційна структура - Економічна теорія, Політекономіка - Реферати - Каталог статей

Реферат на тему: Організаційна структура. 5. ЗМІНИ СТРУКТУР "Сьогодні ми з абсолютною точністю можемо пророчити погоду на завтра. Але для цього нам потрібно тиждень... Із звіту бюро за прогнозом погоди 5.1. Потреба в змінах організаційних структур Навіть прекрасно спроектована організаційна структура з часом починає ставати неадекватному зовнішньому і внутрішньому середовищу Виникає потреба в модифікації організаційної структури. Втрата адекватності організаційної структури відбувається внаслідок еволюції внутрішнього і зовнішнього середовища. Остання, будучи гнучкою і динамічною, змінюється постійно. Організаційна ж структура є адміністративною фіксацією і формалізацією відношення, дає прозорість і чіткість, проте, на шкоду гнучкості і динамічності. У результаті зміни організаційної структури відбуваються не безупинно, я періодично, у дискретному режимі Відразу після успішної модифікації організаційна структура є адекватного зовнішнього і внутрішнього середовища. Потім, у міру накопичення змін, відбувається поступова втрата адекватності, призводить до наростання напруги, що виникає внаслідок росту упущеної вигоди. Модифікація ж організаційної структури залишається недоцільної доти, поки витрати на її проведення не зрівняються з упущеною вигодою від втрати адекватності Чим більше структура залишається без змін, тим сильніше накопичені напруги, що може призвести до виникнення розламів і розколу структури. Тому постійне і послідовне проведення змін за принципом "крок за кроком" лишає системі набагато більше шансів на виживання, чим рідкісні, але кардинальні перетворення Турбулентне середовище змінюється постійно Тому зміни і пов'язані з ними напруги накопичуються швидко У цих умовах постійно й оперативно повинні змінюватися й організаційна структура Такою можливістю швидкої і постійної адаптації володіють органічні структури і горизонтальні зв'язки У умовах же стабільного середовища зміни відбуваються повільно. Повільно накопичуються і напруги. Тому організаційна структура в стабільному середовищі може довгий час залишатися практично незмінною, зазнаючи лише незначним модифікаціям. У якості порівняльного приклада вертикальних і горизонтальних структур можна призвести динозаврів і мишей відповідно. Динозаври мали величезні розміри і фізичну силу. При цьому вони мали і всі хиби вертикальних структур - повільність проходження інформації. Миші ж, як і горизонтальні структури в порівнянні з вертикальними структурами, були істотно менше і слабше динозаврів. І усе ж миші володіли однією незрівнянною перевагою. Вони були більш верткими, так само як більш верткими є і горизонтальні зв'язки в порівнянні з вертикальними. Динозавру було потрібно біля 5 хвилин для проходження реакції болі від хвоста до голови і біля 5 хвилин для проходження оберненої реакції. У результаті, коли миша починала відгризати шматок хвоста в динозавра, проходило біля 5 хвилин, перед тим, як він починав почувати біль, і ще 5 хвилин, перед тим, як він устигав відреагувати. Делегування повноважень від голови куприку за допомогою формування в ньому другого нервового центру ситуацію не рятувало. 5.2. Місце організаційних структур Організаційна структура підприємства взаємозалежна з його численними підсистемами і потоками. Вона впливає і на інші структури, наприклад функціональну, виробничу, технологічну, інформаційну. Організаційна структура повинна відповідати типу і частці ринку, корпоративній культурі і чеканням колективу, балансу і розподілу влади. Перевага у відносної частки ринку сприяє одержанню конкурентної переваги за рахунок економії на масштабі, що реалізується найбільше повно у випадку масового виробництва. Це дозволяє домогтися значних ефектів за рахунок спрощення, планування і стандартизації виробничого процесу. Останні, у свою чергу, сприяють формалізації відношень, тобто розвитку і фіксації вертикальних зв'язків. Тому перевага у відносній частці ринку стимулює формування вертикальної організаційної структури. Організаційна структура пов'язана і з використовуваними технологіями. Так, складні наукомісткі й інформаційні технології потребують розкріпаченої творчої праці й оперативного прийняття відповідальних рішень на робочих місцях. Це можливо лише в рамках горизонтальних зв'язків і органічних організаційних структур. Горизонтальні зв'язки компенсують інертність вертикальних структур. Доповнення ж вертикальних структур горизонтальними призводить до їхнього симбіозу. Частина повноважень вертикальних структур делегується горизонтальним зв'язкам, у результаті чого система стає органічною.Використання стандартні індустріальних технологи не потребує творчої праці і формування відповідальних рішенні на робочих місцях. Замість цього упор робиться на підтримку суворого технологічного процесу і на полегшення системи керування, що призводить до перенесення акценту на виконання правил, регламентів, стандартів, дисципліни - атрибутів вертикальних структур. Тому використання стандартних технологій припускає роботу в умовах вертикальних організаційних структур. Корпоративна культура і чекання колективу є повільно мінливими параметрами, що залежать від всієї історії розвитку організації. Так, горизонтальні зв'язки й органічна організаційна структура зустрінуть великий опір (якщо взагалі приживуться) у корпоративній культурі, орієнтованої на традиційні цінності. Традиційні цінності припускають шанування старших, толерантність до сформованих традицій і стереотипів. Горизонтальні ж зв'язки досягають своєї переваги саме за рахунок новаторства і відходу від узвичаєних норм, традицій, стереотипів. По цій же причині в горизонтальних зв'язках котирується не підпорядкування інструкціям і відхилення від ризику, а прийняття власних і відповідальних рішень, найчастіше пов'язаних із свідомим пошуком і прийняттям ризику. Повага в горизонтальних структурах формується не на основі старшинства за посадою або званням, а на основі уміння вирішувати стоячі перед організацією проблеми. Тому будь-яка трансформація вертикальної організаційної структури в органічну повинна містити в собі і трансформацію корпоративної культури. Проблема міжкультурної взаємодії особливо важлива для: • транснаціональних корпорацій; • корпорацій, що мають дослідницькі підрозділи і підрозділи масового виробництва. Кожна національність має свої цінності, традиції, стереотипи. У родинних народів культури взаємно близькі, але усе ж різноманітні. У зв'язку з цим виникає множина проблем, що дуже характерно виражений Ериком Берном [5]: "Дурень - це той, хто робить те ж саме, що і ми, тільки трохи по-іншому". Схожі стереотипи призводять до того, що ми багато речей робимо, як саме собою що розуміється, не вважаємо такими, що заслуговують обговорення. А розходження в цінностях, стереотипах і шаблонах поводження призводить до того, що наш партнер поводиться не зовсім так, як ми очікували. Виникає поле непевності, на яких могли проектуватися всі наші страхи і побоювання, наприклад, побоювання в неблагонадійності партнера. Схожі проблеми можуть виникати при взаємовідносинах дослідницьких і виробничих підрозділів. Розходження в цінностях, критеріях, стилях мислення можуть призводити до комунікаційних проблем, що не сприяє злагодженій роботі підрозділів і одержанню синергетичних ефектів. Тому міжкультурні бар'єри є небезпечною перешкодою на шляху розвитку організації. Баланс повноважень ч відповідальності, а також розподіл влади щиро пов'язані з типом організаційної структури. Так, у горизонтальних і органічних організаційних структурах повнота влади визначається ступенем компетенції в поточній проблемі, а не тією, що займається позицією або отриманим званням. Повнота влади у вертикальній структурі пов'язана з займаною посадою, отриманим званням і делегованими повноваженнями. Тому вертикальні структури повинні періодично підбудовуватися під зміни розподілу влади, а також під баланс повноваженні і відповідальності. Зміна організаційної структури торкається (схема 1) - структуру: - стандартизацію; - формалізацію; - спеціалізацію; - централізацію; - складність конфігурації, - диференціацію; - інтеграцію; - технократизацію; - контроль і системну інформацію; - ядро організації; - взаємозв'язку між підструктурами; - культуру - цілі. - цінності, - моральний клімат, - кредо, вірування, мрії, - прийнятий тип лідерства, - бачення, - соціально-демографічні характеристики, - психологічні характеристики, - потреба в досягненні цілей, - ступінь контролю; - можливість до навчання, - контекст: - розмір; - вік, - використовувані технології; - ступінь непевності, - ступінь ворожості, - розмаїтість; - тип власності, - процеси формування рішень. - раціональність; - інтерактивність; - надійність. Таким чином, змінюючи організаційну структуру, ми змушені проводити перетворення й у культурі, контексті, процесах формування рішень. Контекст описує чинники, що впливають на розвиток організації. Розуміння впливу цих чинників допомагає уникнути виникнення випадків і прикростей під час перебудови організаційної структури. Розгляд контексту особливо важливо при перенесенні знання за аналогією (воно широко застосовується західними теоретиками і практиками). Методика використання знання за аналогією полягає в: • пошуку аналогічних об'єктів, що знаходяться в аналогічній ситуації; • виявленні закономірностей їхнього розвитку; • перенесенні виявлених закономірностей на поточний об'єкт;• побудові логіки розвитку поточного об'єкта; • виявленні трендів розвитку поточного об'єкта; • формуванні прогнозу і рекомендацій. Розходження в контексті, залишені без належної уваги, можуть, при використанні знань за аналогією, призводити до помилкових прогнозів і висновків. Застосування ж поправок на розходження в контексті дозволяють застосовувати знання за аналогією досить успішно. Проблема перенесення знань виникає при трансформації вертикальних організаційних структур в органічні. Так, багато керівників російських підприємств сформувалися в умовах адміністративно-командної системи. Тому вони мають багатющий досвід роботи в умовах вертикальних організаційних структур. Трансформація вертикальних структур в органічні структури потребує нових знань, нових управлінських навичок і умінь, що можуть бути сформовані шляхом перенесення старих, але вже пристосованих до умов роботи з органічними організаційними структурами. Так, досвід адміністративно-командного планування не може бути прямо використаним в органічних системах. У той же час упорядкування планів, що носять рекомендаційний, а не директивний характер, може принести істотну користь. Наприклад, рекомендаційне (індикативне) планування успішно використовувалося у Франції після другої світової війни: із його поміччю була піднята промисловість. Рекомендаційне планування допомагає забезпечити узгоджений розвиток усіх підрозділів компанії. У цьому випадку кожний підрозділ фірми вільно не підпорядковуватися плану. Проте в цьому випадку воно може виявитися в ситуації, коли: - його продукція не затребувана іншими підрозділами; - воно не в змозі забезпечити потреби інших підрозділів. У першому випадку підрозділ втрачає упущену вигоду, але другому - гарантованих клієнтів. Роздивимося докладніше процес перенесення планування з умові роботи у вертикальних організаційних структурах на органічні. Координуюча функція планування при цьому переносі зберігається, а командна пропадає. Тому і планування в умовах органічних структур повинно носити п не вказівний, а координуючий характер. Рекомендаційне планування цілком укладається в ці вимоги. Рекомендаційне планування зовсім не означає плутанини, яка б, звичайно, виникнула за умови слабких горизонтальних зв'язків. Проте в умовах турбулентного середовища елементи системи змушені підбудовуватися під зовнішні і внутрішні зміни. Горизонтальні зв'язки дозволяють ці підстроювання взаємно координувати. Організаційна структура призначена для: • поділи праці між підрозділами і персоналом; • розподіли повноважень прийняття рішень між різноманітними рівнями ієрархії; • інтеграції і координації зусиль підрозділів і персоналу; • формування системи керування. Розподіл праці між підрозділами і персоналом дозволяє проводити політику спеціалізації, що при великих обсягах продажів підвищує ефективність виробництва. Організаційна структура оформляє найбільш істотну для підприємства спеціалізацію. Так, при роботі на стабільних ринках високо стандартизованої продукції особливу роль відіграє мінімізація витрат, і організаційна структура має тенденцію бути оформленням функціональної виробничої структури. При роботі на складних турбулентних ринках якісної наукомісткої продукції на перший план виходить мінімізація упущеної вигоди, що призводить до орієнтації по продуктах і ринкам збуту. Тому й організаційна структура часто оформляє спеціалізацію по продуктах і ринкам збуту. Складність стоячих перед підприємством проблем робить необхідним розподіл повноважень по прийняттю рішенні між різноманітними рівнями ієрархії. Така спеціалізація уздовж виконавчої вертикалі дозволяє вищому керівництву сконцентруватися на рішенні стратегічних задач, середньому - на рішенні тактичних задач і нижчого керівництва - на рішенні оперативних задач. Порушення спеціалізації різних рівнів керування призводить до завантаженості вищого керівництва текучкою - рішенням тактичних і оперативних задач, що цілком успішно могли б бути вирішені в рамках підрозділів. Звільнення вищого керівництва від рішення поточних задач (що дозволяє йому сконцентруватися на формуванні і реалізації стратегії) сприяє: • підготування персоналу; • делегування повноважень. Інтеграція і координація зусиль підрозділів і персоналу відбувається в рамках виконавчої вертикалі або в рамках горизонтальних зв'язків. Посилене використання виконавчої вертикалі при координації призводить до вертикальних організаційних структур, а посилене використання горизонтальних зв'язків - до органічного. У випадку проектної (матричної) структури координація в рамках функціональних підрозділів здійснюється за допомогою виконавчої вертикалі, у той час як координація між функціональними підрозділами реалізується в рамках горизонтальних зв'язків (проектної структури) [б].Процеси формування рішень описують норми, регламенти, стереотипи формування стратегічних рішень, прийняті як в організації в цілому, так і в центрах стратегічної активності. Центр стратегічної активності - підрозділ, що формує і приймає стратегічні рішення. Формування стратегічних рішень може відбуватися: • швидко (на основі інтуїції) або повільно (на основі аналізу); • на основі таланта й інтуїції або на основі використання складних методів аналізу; • індивідуально або на основі консенсусу осіб і груп, залучених у процес формування рішень; • на основі стимулювання прийняття ризику, іновацій, швидких змін, відкритої війни з конкурентами або на основі стимулювання обережності, стабільності, мирного співіснування з конкурентами. Засіб формування стратегічних рішень залежить від: • розміру організації; • організаційної структури; • корпоративної культури; • сформованих стереотипів і шаблонів. В міру збільшення розміру організації акцент зміщається на використання складних методів аналізу і на досягнення консенсусу. Як правило, великі організації і стимулюють прийняття ризику і відповідальності. Малі організації з органічною структурою характеризуються формуванням рішень на основі таланта й інтуїції співробітників. При цьому відзначається ініціатива, а також прийняття на себе відповідальності й обґрунтованого ризику. Перехід до ринку зробив зовнішнє середовище турбулентної. Надання організації динамічності може здійснюватися за допомогою: • навчання співробітників; • делегування повноважень; • формування горизонтальних зв'язків; • узгодження інтересів; • надання підрозділам економічних прав і свобод; • приватизації підрозділів. Навчання співробітників дозволяє делегувати їм повноваження по прийняттю рішень, що створює основу для розвитку горизонтальних зв'язків, що сприяють узгодженню інтересів. Узгоджені інтереси дозволяють, без утрати цілісності підприємства, надати підрозділам економічні права і свободи, і на цій основі почати приватизацію підрозділів, широко використовувати підприємницькі таланти співробітників У результаті підприємство переходить від жорсткої вертикальної структури до гнучкої органічного. Культура як цілі, цінності, вірування, кредо, мікроклімат може відповідати або не відповідати стратегії, організаційній структурі, проведеним в організації змінам (схема 2). Культура - набір достатньо добре функціонуючих базових положень, що стосуються групового процесу формування і прийняття рішень проблем, що виникають у міру адаптації організації до зовнішнього середовища, а також у міру проведення внутрішньої інтеграції. Культура формує в співробітників стиль: • виробництва; • сприйняття; • мислення; • роботи з проблемами. Культура не тільки містить у собі найбільше важливі цілі і цінності, але також той ступінь, у якому вони усвідомлені і прийняті колективом. Культура впливає також на моральний клімат і тип лідерства. Таким чином, керуючи культурою, можна управляти процесами: • акумулювання досвіду; • оздоровлення морального клімату; • формування і прийняття рішень; • поліпшення якості продукції; • формування стратегії і стратегічної орієнтації. Стратегічна орієнтація - вузлові моменти, правила, рекомендації, використовувані при формуванні стратегії Стратегічна орієнтації - ті дороговказні знаки й орієнтири, на основі котрої і формується "дійсне, час науково-технічна і технологічна революції набули перманентного характеру. Кожна революція надає виробництву нові можливості, дозволяючи і примушуючи фірми переходити на освоєння якісно нової продукції з неспіввідносний кращими споживчими якостями. З цієї причини підприємствам необхідно регулярно впроваджувати інновації, що містять у собі створення й освоєння нових технологій, ринків. Інновації завжди пов'язані з ризиком. Проте, через швидкий розвиток науково-технічного прогресу, у даний час велика частина фірм уже не може ухилятися від ризику, а змушена шукати ризик (можливість проведення інновацій) і управляти їм Діючи на культуру організації можна Управляти орієнтацією співробітників на узяття на себе ініціативи і ризику, або на стабільність, гарантованість і відхилення від ризику, Організаційна структура і сформовані процеси рішень є істотними бар'єрами на шляху проведення стратегічних змін. З ростом складності організації культура починає грати дуже істотну роль. У простій організації з одним продуктом і сильним лідером домінуючими чинниками є культура й авторитет лідера. У складній організації з численними ринками збуту і видами продукції акцент зміщається на організаційну структуру і на функціонування Функціонування містить у собі: • процеси формування рішень; • контекст.Проте в умовах складної організації роль культури й організаційної структури зростають із ростом складності, динамічності і непевності середовища. У цілому роль лідера росте разом із ростом інертності і складності організаційної структури. У цих умовах лідеру припадає погоджувати різноманітні механізми, координувати і регламентувати взаємодії, що можуть починати давати збої і створювати позаштатні ситуації. При проведенні змін необхідна узгоджена трансформація • культури; • структури, • системи керування персоналом; • системи інформаційного забезпечення і контролю, • стилю керування Орієнтації на горизонтальні зв'язки і на виконавчу вертикаль мають різноманітні системи цінностей, критерії, бачення проблем Орієнтація на виконавчу вертикаль стимулює бачення через призму мінімізації витрат, у той час орієнтація на горизонтальні зв'язки - через призму мінімізації упущеної вигоди При брухт архетипом системи стає орієнтація на мінімізацію упущеної вигоди або на мінімізацію витрат. Очевидно, що трансформація системи, що включає в себе зміну її архетипу, повинна включати модифікацію всіх наявних відношень до архетипу складової системи 5.3. Типи реструктуризації У сформованих умовах усередині організації існує деяка рівновага: баланс сил і інтересів. Трансформація організації неминучою уявою його порушує, після чого починається процес формування нової рівноваги Під час цього процесу організація, через інерцію і пам'ять свого старого стана, може чинити опір процесу формування нової рівноваги аж до ініціації процесів саморуйнування Наприклад, Лютнева революція 1917 року трансформувала Росію в новий стан буржуазної демократії, у якому Росія не змогла сформувати баланс сил і інтересів. Виникнули процеси саморуйнування і розпаду, упритул ! до цивільної війни. З цієї причини після проведення трансформації дуже важливо управляти процесом формування нової рівноваги. Організаційна структура взаємозалежна зі стратегією і стратегічною орієнтацією. Тому зміни організаційної структури повинні проводитися узгоджено зі змінами стратегії і стратегічної орієнтації. В даний час відомі такі підходи до зміни організаційних структур (схема З): • проектування (волюнтаристичний, реінжиніринг); • виробничий (продукція, технології, ринки), • формаційний, • раціоналізації поводження, • екологічний, • раціональної адаптації, • випадкової трансформації Схема 3. Підходи до трансформації організаційних структур 5.4. Проектування структури Проектування засноване на виділенні функцій праці, що складають елементарні осередки організаційної структури. Потім із цих осередків і будується структура. При такому виділенні доцільно розрізняти працю • виробничий; • управлінський; • інноваційний. Кожний із приведених видів праці потребує окремої організаційної структури свого типу Так, виробнича праця потребує вертикальної структури, оформленої у виді механічної бюрократії, управлінська праця - фахової бюрократії, інноваційна праця - адхократії (органічної організаційної структури) Основним засобом координації в рамках механічної бюрократії є стандартизація праці, професійної бюрократії - стандартизація знань, адхократія - взаємні підстроювання (горизонтальні зв'язки) [7, 8]. До структуризації праці подаються вимоги: • ясності опису місця, функції і ролі; • економічності керівництва, контролю і поліпшення ефективності; • орієнтації на результати, а не на зусилля; • розуміння поставлених загальної і приватних задач; • оцінку рішень, зокрема оцінку гарних рішень; • стабільності й адаптивності. Ясність опису місця, функції і ролі праці дозволяє: уникнути плутанини і виникаючих на її основі конфліктів; делегувати повноваження, що призводить до економічності керівництва, якісному контролю і гарної ефективності. Орієнтація на результати дозволяє мінімізувати витрати. Акцент на зусилля, вкладені в досягнення результатів, неефективний, тому що він: • сприяє росту витрат; • не враховує загублених витрат. Загублені витрати (sunk cost) - уже зроблені витрати, повернути котрі неможливо ні в якому випадку. Як приклад загублених витрат можна призвести вартість куплених у театр квитків через 10 хвилин після початку спектаклю. Квитки вже оплачені, і повернути їхню вартість немає ніякої можливості. Перенесення акценту на вартість оплачених квитків, у випадку поганої постановки, призвело б не до виправдання вкладених у покупку квитків грошей, а до втрати часу на додаток до уже витрачених грошей. Перевага ринку і конкуренції складається в тому, що вони формують акцент на отримані результати, у той час як адміністративна система -на зусилля, вкладені в одержання результатів. Тому ринок і горизонтальні зв'язки стимулюють ефективне виробництво, у той час як адміністративні системи і виконавчу вертикаль - виробництво витратне.Розуміння поставлених загальної і приватних задач полегшує формування і підтримка горизонтальних зв'язків, а також підвищує ефективність роботи колективу. Рядок із революційної пісні "С думкою невідомою, мрією чудовою в скелю врубуємося ми" добре пояснює що відбуваються в той час (та й зараз також) перерви з усіма що випливають з ними наслідки. Попутно можна відзначити, що досягненню успіху сприяє "обхід скель із думкою ясної і мрією чудовою". Запропоновані одночасно до організації вимоги стабільності й адаптивності не суперечать одне одному Насправді, занадто "жорстка" організація, що не має гнучкості, не є стабільною: вона надається "тендітною", що не витримує занадто швидких і сильних змін середовища. Стабільними є фірми, що адаптуються під мінливі вимоги ринку, під нові умови і ситуації. Основними підходами до перепроектування організаційних структур є (схема 4) підходи та прийоми перепроектування. • зменшення числа рівнів керівництва; • орієнтація всіх служб на задоволення попиту ринку і потреб виробництва; • збільшення інтенсивності використання професіоналів і устаткування. Зменшення числа рівнів керівництва досягається за рахунок: • підготування персоналу; • делегування повноважень і відповідальності; • використання розподілених інтелектуальних інформаційних систем підтримки формування рішень; • розширення діапазону керування. Підготування персоналу дозволяє керівникам делегувати співробітникам повноваження і відповідальність, що наймає з менеджерів частина їхній навантаження, дозволяючи розширити діапазон керування. Діапазон керування - кількість підрозділів, співробітників і функцій під безпосереднім керівництвом менеджера. Використання розподілених систем підтримки формування рішень звільняє менеджерів від виконання частини рутинних операцій, що також розширює діапазон керування. При перепроектуванні структур особливу увагу варто звернути на: • інтереси і сили, що сприяють централізації; • чинники централізації: - психологічні залежності; - вище керівництво; - прямі, що погано піддаються адаптації зв'язку; • використання кадрів і професіоналів, що стають незатребуваними через: - перепідготовки; - перекладу на інші ділянки; - звільнень; - відправлення на пенсію; • джерела засобів, необхідні для фінансування перепроектування; • перехід на нову систему контролю: - орієнтація на клієнтів, вислуховування їхніх скарг; - відповідальність; - загальні цінності; • неминучі безладдя і надмірність при перекладі підрозділів на роботу з клієнтами. Перепроектування організаційних структур, що включать у себе зміну їхнього архетипу, повинно модифікувати всі елементи, що мають відношення до архетипу. Інтереси і сили, що сприяють централізації, перешкоджають зміні архетипу мінімізації витрат на архетип мінімізації упущеної вигоди. Чинники централізації сприяють зберіганню архетипу вертикальної організаційної структури. Тому усунення або ослаблення цих факторів необхідно при трансформації вертикальної організаційної структури в органічну. Перепроектування може призвести до звільнення частини співробітників Щоб уникнути росту соціальної напруженості варто вжити заходів по їхній перепідготовці і використанню на інших ділянках роботи При неможливості їхній використання на інших ділянках необхідно: • зм'якшити масові скорочення за допомогою планових виходів співробітників на пенсію; • допомогти що скорочуються співробітникам у пошуку нових місць роботи Поміч що скорочуються співробітникам у пошуку нових місць роботи необхідна не тільки з погляду підтримки етичних цінностей, але і для зберігання морального клімату в колективі. Незачеплені скороченням співробітники одержать можливість спокійно працювати на благо компанії, будучи упевненими, що у випадку непередбачених скорочень їм допоможуть підшукати нове місце роботи Підривши морального клімату особливо небезпечний тим, що в цьому випадку У першу чергу ідуть найбільше цінні робітники що є і найбільше затребуваними на ринку праці Джерела фінансування трансформації повинні знаходитися під пильною увагою Припинення фінансування процесу трансформації в його середині призведе до втрати старих конкурентних переваг без придбання нових, що може призвести до загибелі системи Перехід на нову систему контролю відповідає зміні архетипу з мінімізації витрат на мінімізацію упущеної вигоди, властивим органічним організаційним структурам, роботу яких можна охарактеризувати як "організований хаос". Трансформація вертикальних структур в органічні, призводить до деяких безладь, котрими і характеризується робота з клієнтами Основні прийоми перепроектування полягають у • проведенні послідовної політики; • підкресленні важливості експериментування, • слуханні, • навчання методу проб і помилок. - тестуванню; - провалам; - коригувальним діям; • високій оцінці швидких горизонтальних зусиль і дій,• розкритті моментів спільності, перенесенні на них акцентів уваги і зусиль; • проходженні побажанням клієнтів, • стимулюванні схильності до змін; • поясненні переваг обертання особою до проблем. Для підтримки здорового морального клімату необхідно застосовувати послідовну політику. Зміни курсу, навіть дуже добре економічно обґрунтовані, можуть підірвати довіру до керівництва, настільки необхідне під час викликаних перепроектуванням потрясінь і порушень звичних укладів Перепроектувати систему відразу неможливо через її складність [9] У цих випадках застосовується випробуваний часом метод проб і помилок, що знайшов свій відбиток в ідеології "крок за кроком" Тому в сумнівних випадках корисно пробувати різноманітні варіанти з метою вибору найкращого. Апробування різноманітних варіантів неминуче веде до помилок. Але вони дуже корисні, оскільки дають нове знання про систему і навколишнє середовище. Нові знання дозволяють уникнути значно більш дорогих помилок у майбутньому. При цьому, проте, необхідно • витягати з помилок уроки; • відразу повідомляти керівництву про можливість виникнення проблем На передових західних і японських фірмах співробітників не лають і не звільняють за вчинення помилок. Так, один із керівників компанії SONY вважає, що звільнення співробітника, що учинив помилку, невигідно для компанії. Співробітник, що учинив помилку, ЇЇ вже більше не вчинить. Якщо за вчинення помилок не карають, то співробітник обов'язково поділиться досвідом із своїми колегами, і вони також уже не учинять цієї помилки в майбутньому. Звільнення ж або покарання співробітника за досконалу помилку призвело б як до приховання персоналом своїх помилок, так і до численного повторення тих самих помилок різними співробітниками. У той же час західні і японські фірми ставляться вкрай нетерпимо до приховання помилок. Замічена вчасно помилка дозволяє заздалегідь прийняти всі необхідні міри й уникнути численних втрат у майбутньому. Тому приховання співробітником своїх помилок або проблем може призвести до нього в звільненню. Для того, щоб співробітники вільно обговорювали свої помилки і відразу повідомляли керівництву про виникаючі проблеми, повинна бути створена відповідна атмосфера Одним з істотних елементів, що створюють таку атмосферу, є слухання Воно дозволяє співробітникам обертатися до керівництва, будучи упевненими, що їх вислухають і допоможуть, але ніяк і ні в якій мірі не покарають Метод проб і помилок містить у собі тестування ситуації, виявлення причин виникнення проблем і прийняття коригувальних дій Можливості методу проб і помилок цілком розкриваються при наявності розвитих горизонтальних зв'язків, що дозволяють поширювати досвід між співробітниками. Розвиток горизонтальних зв'язків відбувається за рахунок зсуву акцептів із точок розбіжності на точки спільності інтересів. Такий зсув допомагає замінити конфліктну діяльність по перерозподілі прибутків на кооперативну діяльність по їхньому збільшенню. Діяльність по перерозподілі прибутків украй невигідна для організації: у кращому випадку вона непродуктивна, у гіршому - деструктивна. Розкриття ж загальних інтересів дозволяє направити енергію колективу в конструктивне річище. Проходження побажанням клієнтів дозволяє уникнути однієї з головних помилок планування - упорядкування логічно бездоганних, але абсолютно незатребуваних планів. Спільна робота плановиків, виконавців, маркетологів і представників клієнтів допомагає зробити перепроектування не тільки реалізованим, але і затребуваним, що фактично покращує діяльність компанії. Спілкування з клієнтами є найважливішою частиною будь-якого бізнесу. Робота тільки в штаб-квартирі компанії спричиняє за собою втрату контакту з клієнтами, що може призвести до випуску незатребуваної продукції. Тому багато японських компаній час від часу спрямовують своїх менеджерів (у тому числі і вищих) працювати продавцями. Працюючи в цій якості, менеджери спілкуються з клієнтами і починають почувати їхньої потреби. Тому після повернення в штаб-квартири вони прекрасно усвідомлять потреби і смаки своїх клієнтів Ринки якісної наукомісткої продукції мають турбулентну природу через мінливість смаків споживачів і високого темпу розвитку науково-технічного прогресу. Це потребує проведення інновацій, що призводить до одержання премій на новизну, якість, ризик, сервіс.Так, компанія SONY принципово відмовилася від політики проходження за яким-небудь лідером. SONY віддає перевагу формувати нові ринки, створюючи потреби [10]. Вхід на нові, ніким не освоєні ринки дозволяє одержувати максимальні прибутки через відсутність яких-небудь конкурентів. SONY сформувала потреби в домашніх магнітофонах, кишенькових приймачах, кольорових телевізорах, переносних телевізорах. Цікаво, що коли перші кишенькові приймачі SONY не поміщались у нагрудну кишеню чоловічої сорочки, компанія замовила чоловічі сорочки зі збільшеною кишенею. Сміливість, ініціатива і інновації дозволили зайняти компанії лідируючі позиції в області побутової відеотехніки. Обертання лицем до проблем, як це ні банально, є ключем успіху. Не випадково в багатьох російських народних казках червоною ниткою проходить рада сивоволосого старця солдату: "Підеш - жити не будеш, не підеш - жити не будеш, проте, краще йти". Ця ж думка є стрижнем і циклу робіт Карлоса Кастанеди, перший із який є "Навчання Дона Хуана". Опис циклу починається з зустрічі на автобусній зупинці американського професора антропології і простого напівписьменного індіанця. Індіанець запитав, чи рівний вони. Професор, рахуючи, що робить індіанцю велика послуга, відповів, що так, вони рівні. Але ця відповідь скривдила індіанця. Він сказав, що немає, вони не рівні. Професор не знає, що хоче, біжить від проблем, і життя несе його, як тріску. Індіанець же знає, що хоче, і всі проблеми зустрічає лицем, як воїн. Тому ні про яку рівність між воїном-індіанцем і тріскою-професором не може бути і промови. Повертання лицем до проблем дозволяє заздалегідь виявити їх {11]: • джерела; • канали поширення; • місця впливу; • ефект впливу. Виявлення дає можливість вчасно прийняти що нейтралізують міряй. Більш глибоке вивчення проблем дозволяє витягати з них користь. Так, Тому Сойер, глибоко вивчивши проблему фарбування паркана, зрозумів, що хлопчиську доручають фарбувати паркан далеко не щодня. А раз так, то з проблеми фарбування паркана можна витягти користь, що він і зробив, ставши продавати право фарбувати паркан за різноманітні цінності, такі як дохлий пацюк, що дуже зручно крутити за хвіст, скляна кулька та інші, дуже важливі для цікавого проводження часу речі. Уміння витягати користь із проблем засновано на використанні принципу доповнення. Гармонія янь і інь, чоловічого і жіночого початків, є одним із таких принципів. Падаюче листя доставляє багато незручностей. Проте жителі штату Коннектикут (США) зауважили, що під час листопада листя жовтіє і червоніє. Цей факт вони широко розрекламували, у результаті чого жителі з інших (південних) штатів приїжджають у Коннектикут дивитися на жовтіюче листя й одночасно лишають свої гроші, витрачаючи їх на готелі, бензин, продукти харчування, різноманітні товари. Щораз, коли ми маємо те, що не мають інші, ми можемо витягати гроші за нашу особливість, якщо тільки спочатку докласти достатньо зусиль у формування попиту. Іншими словами, можливість перепроектувати щиро залежить від уміння управляти процесом постановки під питання всіх існуючих правил. Сила бажання провести цю процедуру і визначає схильність до перепроектуванню. Реінжинирінг - радикальне перепроектування організації з метою поліпшення витрат, якості, сервісу і часу. Реінжинирінг проводять не з метою проведення поверхневих змін або поліпшення роботи існуючих механізмів, а з метою рятунку від усього постарілого. Звичайно Реінжинирінг в умовах ефективного західного господарювання призводить до поліпшення ефективності на 10 - 20%, хоча це поліпшення може доходити і до 70% [I]. У умовах неефективного керування державними підприємствами ефективність реінжинирінга повинна зрости на порядок. Проведення реінжинирінга з метою оздоровлення підприємства може призвести до масових звільнень унаслідок закриття збиткових підрозділів. Проведення перепроектування може спиратися на теорію ТПК (техніка, політика, культура) [I], що полягає у виявленні в організації трьох підсистем (схема 5) • технічної, • політичної, • культурної Технічна підсистема містить у собі системи виробництва і контролю, політична - системи заміни персоналу і реструктуризації, культурна - комунікацію і між особові відношення Реструктуризація тільки однієї підсистеми, без урахування взаємозв'язків з іншими, може призвести до серйозних порушень у роботі фірми Наприклад, спроба обмежитися проведенням трансформації тільки технічної системи при впровадженні інновацій погрожує викликати до життя серйозні політичні і соціальні проблеми Персонал може навіть почати саботувати впровадження нової техніки На кожну підсистему впливають свої сили Технічна підсистема вирішує проблеми виробництва продукції ДО числа таких проблем ставиться розподіл матеріально-фінансових, технічних і соціальних ресурсів для ефективного задоволення ринкового попиту Також технічної підсистеми виконує • аналіз середовища й організації,• формування місії і стратегії, • формування цілей, • визначення ступеня - диференціації, - інтеграції, - • підстроювання організаційної структури під стратегію, • підстроювання персоналу під функції, • формування критеріїв виконання, • вимір виходу, • добір і просування персоналу Політична система займається: • визначенням ключових для формування місії і стратегії посад; • керуванням поводження впливових стратегії груп, що на формування місії і; • розподілом повноважень, • розподілом ресурсів; • плануванням: - бюджету; - структури розподілу повноважень; • формуванням балансу повноважень між групами і посадами, • керуванням системами - оцінки; - винагороди; - підвищення. Культурна система відповідальна за: • цінності;  вірування, міфи, кредо; • прийняття персоналом цінностей, • переслідувані цілі; • історію успіхів і досягнень, • керування впливом цінностей і політики на місію і стратегію, • формування сприятливої для місії і стратегії культури; • формування стилю керування і його адаптації до організаційної структури; • формування субкультур, що сприяють успішному виконанню посадових функцій; • інтеграцію субкультур у культуру організації; • добір персоналу, що формує і розвиває культуру організації. Керування процесом реорганізації багато в чому полягає в підтримці рівноваги й узгодженості взаємодії між цими трьома підсистемами Під впливом економічних, політичних і культурних сил укладаються (см табл. 1) • місія і стратегія організації, • організаційна структура; • практика керування трудовими ресурсами Таблиця 1 Стратегічне керування: області та інструменти \|2\| Області Інструменти керування керування Місія та стратегія Структура організації Управління персоналом Технічна система Аналіз навколишнього середовища Аналіз організації Формування місії та визначення необхідних для неї використання ресурсів Диференціація Інтеграція Підстройка структури під стратегію Підстроювання персоналу під функції Формування критеріїв виконання Вимір виходу Добір і просування персоналу Політична система Визначення ключових для формування місії і стратегії посад Керування поводженням груп, що впливають на формування стратегії Розподіл повноваженні Формування балансу повноважень між групами і и д посадами Управління політикою підвищення по службі Концепція управління системою винагороди Управління політикою оцінки Культурна система Управління впливом цінностей і загальної політики на місію і стратегію Формування культури, сприятливої для місії і стратегії Формування стилю управління і його адаптації до структури Формування субкультур, що сприяють виконанню посадових функцій Інтеграція субкультур у культуру організації Добір персоналу, що впливає на формування у розвиток культури організації Технічна, політична і культурна підсистеми підприємства не є незмінними, вони схильні флуктуаціям, або циклам Періодично кожна підсистема (або яка їхня комбінація) стає розбалансованою. Виникає потреба в проведенні коригувальних дій Коригувальні дії можуть у себе включати. • явну або неявну самокорекцію, • зміна місії або стратегії організації, • реструктуризацію, • модифікацію роботи системи управління персоналом Потреба в коригувальних діях максимальна під час найбільшого розбалансування підсистем Технічна підсистема відповідає за виробництво, політична - за баланс сил, культурна - за загальні цінності. Кожна підсистема має свою внутрішню логіку і закони Досягнення науково-технічного прогресу викликають розбалансування технічної системи, а також потреба в коригувальних діях - іноваціях Розбалансування технічної системи викликає розбалансування політичної і культурної підсистем Розбалансування політичної системи може скінчитися страйком, культурної - вимогами різноманітити працю і зробити його більш цікавим. Коригування дисбалансу різних підсистем потребує різноманітних підходів. Взаємодія технічної, політичної і культурної підсистем із місією і стратегією, структурою, управлінням персоналом утворить 9 комбінацій (див. табл. 1) При трансформації фірми ці 9 клітин варто перепроектувати. Потреба в перепроектуванні викликають проблемні ситуації, що підрозділяються на чотири типи: • гармонічна і послідовна ситуація в дійсному з задовільною ефективністю, але прогнозуванням проблем у майбутньому; • стабільна ефективність із проблемами в майбутньому; • незадовільна ефективність, без небезпеки для життя підприємства; • ефективність, що погіршується Перша ситуація є найбільше сприятливої, у якій зміни і іновації необхідні як превентивні заходи по відношенню до майбутніх проблем. Тут ще немає потреби в проведенні небезпечних для життя фірми кардинальних перемін Друга ситуація ледве гірше. в даний час HCI поліпшення, проте немає і погіршення У майбутньому ж бачаться проблеми, тому переважніше почати з еволюційних змінТретя ситуація говорить про серйозне відставання від змін навколишнього середовища. У цій ситуації можуть бути проведені як еволюційні, так і радикальні зміни У четвертій ситуації вже створюється погроза для самого існування підприємства, що виправдовує проведення будь-яких, навіть самих кардинальних мір. При перебуванні організації в кризовому стані може застосовуватися перепроектування таких типів • оздоровлення; • консолідація для розвитку, • реорієнтація, • розгортання; • трансформація, • відродження. Оздоровлення проводиться в тих випадках, коли підприємство коштує на порозі кризового стана Приводом для проведення оздоровлення може бути посередня ефективність, що часто виникає унаслідок впливу зовнішніх факторів. Для залучення співробітників фірми в процес оздоровлення може формуватися почуття кризи, що наближається Консолідація розвитку полягає у виділенні і пріоритетному розвитку перспективних напрямків Реорієнтація проводиться при необхідності репозиціювати фірму на ринку. Організаційна культура при реорієнтації залишається незмінною Розгортання проводиться в тих випадках, коли організація знаходиться в кризовому стані, і полягає у формуванні нової товарно-ринкової стратегії, а також нової стратегії функціонування. Трансформація - найбільше радикальне і революційне перепроектування Вона торкає культури і стилю існування фірми. Трансформація починається з перевірки адекватності вимогам ринку ефективності і звичних стандартів Відродження проводиться при повному розладі підприємства Крім формування нових товарно-ринкової стратегії і стратегії функціонування припадає також займатися реформуванням соціально-політичних факторів бачення, місії, культури, іміджу Для успішного перепроектування необхідно • сформувати скоординовані напрямки і преваги для всіх членів організації, • сформувати ведення - глобальне, - просте, - живе, - точне, • стимулювати і поширювати бачення лідерів, • підтримувати динамічну атмосферу Координація зусиль є обов'язкової складового проведення змін Для її проведення, а також для наснаги колективу, необхідно сформувати бачення, що описує, як можуть бути отримані бажані результати Бачення повинно бути глобальному, доступним розумінню і наочним Поширення бачення серед співробітників робить його засобом координації Підтримка динамічної атмосфери не дозволяє "поховати" перерви до закінчення трансформації У цілому можна сказати, що процес трансформації складається з таких етапів • ініціація; • діагностика, • формування програми, • реалізація програми, • оцінка результатів Процес діагностики повинний охоплювати • організацію - стратегію, - структуру; - систему оплати; • навколишнє середовище: - динамізм; - складність; - інтереси основних власників; • управління: - уміння, навички, досвід, "ноу-хау", - управлінські проблеми і вузькі місця; • колектив: - процес формування рішенні, - орієнтація; - потенціал. Програма трансформації зачіпає • організаційну культуру; • вибір напрямку; • формування команд; • стратегію і структуру; • систему оплати і стимулювання В даний час установлені п'ять основних причин виникнення застою і спаду на фірмі [З]' • помилки в діагностування ситуації, • орієнтація на розвиток функціональної ієрархічної структури, я не на задоволення потреб ринку, • жорсткість культури. - акцент на інновації; - акцент на адміністрування, - акцент на зниження витрат, • самовдоволення: - опір критиці; - опір перервам; • достаток консенсусів і поступок. - збільшення чисельності функціональних підрозділі, - тривалі процедури узгодження і планування. Застій і криза в організації Має такі симптоми • роздуті штати, • толерантність до некомпетентності, • переобтяження адміністративних процедур, • ріст повноваженні персоналу функціональних підрозділів, • пріоритет форми над утриманням, • відсутність ясних і чітких цілей, рекомендацій; • відхилення від конфліктів і конфліктних ситуацій, • неефективна комунікація; • постаріла організаційна структура. Проведення трансформації відбувається в трьох етапах • розмороження структури; • проведення власне реорганізації; • заморожування структури. На стадії розмороження відбувається • розпізнавання і визнання стоячих перед організацією проблем; • оцінка ступеня чутливості організації до виниклої ситуації; • формування системи перевірки результатів запропонованої діяльності з метою відхилення від можливих негативних наслідків; • розпізнавання ефектів впливу організаційних проблем на результати діяльності центрів стратегічної активності. На стадії власне реорганізації проводяться всі необхідні зміни. На стадії заморожування проводяться: • фіксування організації, • оцінка отриманих результатів. 5.5. Виробничий підхідВідповідно до виробничого підходу вимоги ринку визначають використовувані технології, а технології визначають тип організаційної структури. Тобто, організаційна структура фірми щиро пов'язана з використовуваними виробничими системами. Так, системи масового виробництва тяжіють до формалізованої вертикальної структури, у той час як системи автоматичного виробництва - до гнучкої горизонтального. Відповідно до принципу раціональності тип координації визначається на основі мінімізації витрат При цьому ми маємо три типи взаємозалежностей: • взаємну; • послідовну, • глобальну. Кожний тип взаємозалежності потребує у своєму методі координації Взаємна залежність характерна для малих груп. У цих умовах добре працює метод взаємних підстроювань, що полягає у взаємній адаптації елементів групи друг під друга. Послідовна залежність характерна при об'єднанні малих груп. Наприклад, під час виробничого процесу відбувається передача напівфабрикатів від одних малих груп іншим малим групам. Для послідовних взаємозв'язків найбільше адекватна координація через планування Глобальна взаємозалежність виникає при подальшій інтеграції колективів. Утвориться велика складна система з численними переплетеними взаємозв'язками. У цьому випадку найбільше адекватної є координація стандартами У умовах стабільного середовища організації схильні мати функціональну ієрархічну структуру, а в умовах динамічно мінливого середовища децентралізовану. При необхідності вирішувати унікальні задачі, організація схильна мати уже матричну структуру Проектна, або горизонтальна складова матричної структури забезпечує можливість до адаптації, якість і мінімальні тимчасові терміни. Можливість до адаптації забезпечується за рахунок формування команд під кожний виконуваний проект, якість - за рахунок спільної роботи представників різноманітних функціональних підрозділів, мінімізація тимчасових термінів - за рахунок децентралізації Функціональна складові матричної структури дозволяє мінімізувати прямі витрати за рахунок. • ефекту економії на масштабі функціональних підрозділів, • планування використання ресурсів функціональних підрозділів
1 2 3 4 5 Категория: Економічна теорія, Політекономіка \| Добавил: Aspirant (07.04.2014)
Просмотров: 508 \| Рейтинг: 0.0/0

Всего комментариев: 0


Имя *:
Email *:

Код *: