Реферат на тему:Комунікації. Комунікаційна структура управління - Економічна теорія, Політекономіка - Реферати - Каталог статей

Реферат на тему:Комунікації. Комунікаційна структура управління. План 1. Комунікації. Комунікаційна структура управління 2. Прийняття рішень. Моделі та методи прийняття рішень Комунікації належать до сполучних процесів менеджменту, оскільки об'єднують функції планування, організації, мотивації і контролю. Забезпечення комунікацій є основною умовою ефективного управління. Важливість комунікацій визначається тим, що, як свідчать дослідження, керівник від 50 до 90% свого часу витрачає на комунікації. Комунікації (від лат. communico — спілкуюся з кимось, поєдную) — це процес двостороннього обміну інформацією, на основі якого керівник одержує інформацію, необхідну для прийняття ефективних рішень, і доводить прийняті рішення до працівників організації. Якщо комунікації налагоджено погано, рішення можуть бути помилковими, люди можуть неправильно розуміти, чого від них хоче керівництво, або, нарешті, від цього можуть постраждати міжособові стосунки. Від ефективності комунікацій часто залежить якість прийнятих рішень і те, як вони будуть реалізовані. Комунікації здійснюються як між організацією і навколишнім середовищем, так і між окремими підрозділами всередині організацій (вертикальні, горизонтальні, висхідні та низхідні), між керівником і підлеглим, між окремими працівниками. Всі види комунікацій є нічим іншим, як двосторонніми контактами людей з приводу обміну інформацією. Управлінська інформація — це сукупність повідомлень про стан і процеси, які відбуваються всередині фірми, її оточенні та є основою прийняття управлінських рішень. Інформацією обмінюються у процесі нарад, зборів, зустрічей, бесід, переговорів, прийому відвідувачів, складання і читання різних документів та ін. Обмін інформацією — життєва необхідність, оскільки інформація тепер перетворилася на найважливіший ресурс соціально-економічного, технічного, технологічного розвитку будь-якої фірми. За таких умов володіння інформацією означає володіння реальною владою. Тому особи, причетні до інформацій, часто намагаються її приховати, щоб нею спекулювати, бо нестача інформації, а також її надлишок дезорієнтують будь-яку господарську діяльність. Тому завжди необхідно відокремити потрібну інформацію від непотрібної, корисну від шкідливої. Інформацію можна класифікувати за такими ознаками:— за призначенням: одноцільова, яка пов'язана з однією конкретною проблемою; багатоцільова, що її використовують при рішенні кількох різних проблем;— за можливістю зберігання: фіксована інформація, яка може зберігатися практично безстроково і не зазнає при цьому перекручень; нефіксована інформація, яка використовується у момент отримання і також може зберігатися деякий час, але при цьому поступово перекручується і зникає;— за мірою готовності до використання: первинна інформація, що являє собою сукупність одержаних безпосередньо з джерела несистематизованих даних, які містять багато зайвого і непотрібного; проміжна інформація, що складається з відомостей, які попередньо профільтровані й систематизовані; кінцева інформація, яка дає можливість приймати обгрунтовані управлінські рішення;— за повнотою відомостей: часткова інформація, яка на практиці може використовуватися тільки в сукупності з іншою інформацією; комплексна інформація, яка дає вичерпні відомості про об'єкт і можливість безпосередньо приймати рішення;— за мірою надійності: достовірна й імовірна інформація. Специфічною формою управлінської інформації є чутки. Вони являють собою продукт творчості колективу, який намагається пояснити складну, емоційно значущу для нього ситуацію за відсутності або нестачі офіційних відомостей. При цьому вихідна версія поступово доповнюється і коригується доти, поки не сформулюється варіант, який у цілому задовольняє більшість. Достовірність цього варіанта залежить не тільки від правдивості вихідного, а й від потреб і очікувань аудиторії. Через те, що люди в основному схильні вважати, що чутки походять із джерел, що заслуговують на довіру, керівництво фірми часто користується цією обставиною, поширюючи за їх допомогою відомості, які з тієї чи іншої причини не можуть бути офіційно оголошені. Разом з тим необхідно зазначити, що довір'ям щодо чуток користуються і учасники конфліктів, які недобросовісними методами намагаються схилити оточуючих на свій бік. Інформація може також бути класифікована за обсягом, давністю, засобами передачі й поширення. Інформація у системі управління передається комунікаційними каналами, тобто лініями зв'язку між окремими елементами управлінської структури (підрозділами, посадами, людьми). Сукупність каналів утворює комунікаційну структуру управління. За своїми масштабами вона може бути глобальною, якщо охоплює організацію в цілому, або локальною, коли стосується тільки окремої її частини. Якщо всі комунікації переходять через одну якусь окрему ланку, це свідчить про те, що комунікаційна структура централізована, а ця ланка є не тільки посередником, а й контролером комунікацій, що мають форму вертикальних зв'язків. Полі центрична комунікаційна структура, яка допускає, що більша частина інформації (незначної за змістом) може йти в обхід центральної ланки, є децентралізованою. Наявність у комунікаційній структурі паралельних і перехресних каналів свідчить про її складність. А це дає більше гарантій, що необхідна комунікація здійсниться, якщо навіть десь виникне збій. Однак, з іншого боку, така складність несе потенційну можливість перекручення інформації, що передається. За направленістю комунікаційні канали можуть бути односторонніми і двосторонніми. Першими інформація рухається тільки в одному напрямку — від джерела до одержувача (наприклад, дошка наказів в організації); по других відбувається обмін відомостями або надходять сигнали зворотного зв'язку (телефонна розмова). Комунікаційні канали, що сполучають елементи управлінської структури різних рівнів ієрархії, належать до вертикальних. Горизонтальні канали сполучають елементи одного рівня. Діагональні канали — це елементи управлінської структури, що належать не лише до різних її рівнів, а й до різних ланок. Багато горизонтальних і більшість діагональних каналів тепер є неформальними й офіційно існують у дуже обмежених масштабах. Вертикальними каналами згори вниз передаються в основному повноваження, команди, інструкції, а знизу вгору — звіти про виконану роботу і, якщо дозволяє усталений стиль управління, поради та рекомендації керівництву. Оскільки працівники різних рівнів не завжди мають чітке уявлення про справи один одного, при переході від одного управлінського етапу до іншого може втрачатися або перекручуватися до 30 % інформації, що циркулює комунікаційними каналами. Учасники горизонтальних комунікацій краще розуміють проблеми один одного, тому втрати інформації тут не такі великі — до 10%. Діагональні канали зв'язку виникають здебільшого між членами організацій різних рівнів і підлеглості, які співпрацюють у різних управлінських органах неадміністративного характеру (комітетах, комісіях, спеціальних групах) на тимчасовій основі. Поза рамками цих структур діагональні канали можуть зберігатися лише як неформальні. У структурі комунікацій можна виділити чотири базові елементи: 1) відправник — особа, яка генерує ідеї або збирає інформацію і передає її; 2) повідомлення — власне інформація, закодована за допомогою символів (слів, сигналів, жестів, міміки і т. ін.); 3) канал — засіб передачі інформації (лист, радіо, телефон, телевізор, телетайп і т. ін.); 4) адресат — особа, якій призначена інформація, або особа, яка інтерпретує її. Рух інформації від відправника до адресата складається з кількох етапів. На першому відбувається її відбір, який може бути випадковим або цілеспрямованим, вибірковим або суцільним, пропонованим або ініціативним, довільним або основаним на певних критеріях і т. ін. На другому етапі відібрана інформація кодується, тобто набирає тієї форми, в якій вона буде доступною і зрозумілою адресатові (наприклад, письмової, табличної, графічної, звукової, символічної), і згідно з цим підбирається відповідний засіб її передачі — усний, письмовий, за допомогою різних штучних сигналів або умовних знаків. При цьому особливо важливу інформацію доцільно продублювати по кількох каналах. На третьому етапі відбувається передача інформації, а на четвертому — її отримання, сприйняття адресатом, декодування, тобто розшифровка, і осмислення. Відправник будь-якої інформації завжди чекає, що адресат якимось чином на неї відреагує і донесе до відправника цю реакцію, тобто встановить з ним зворотний зв'язок. Отже, зворотний зв'язок є сигналом адресата відправникові, яким підтверджується факт отримання повідомлення і характеризується ступінь розуміння (або нерозуміння) змісту інформації. Сталий зворотний зв'язок дає можливість значно підвищити надійність обміну інформацією і хоч би частково уникнути її втрат і перешкод, що перекручують її зміст. Зворотний зв'язок дозволяє сторонам ліквідувати шуми, тобто все те, що перекручує зміст інформації. Певні шуми мають місце на кожному етапі обміну інформацією. Різновидами шуму є комунікаційні бар'єри. Комунікаційні бар'єри — це перешкоди, що створюють труднощі в розумінні змісту повідомлення. До них належать: стереотип мислення, неправильне сприйняття, упереджена думка, відсутність уваги тощо, а також недооцінка повідомлення й інформаційні перевантаження. Інформаційні бар'єри поділяють на дві групи: перешкоди, що виникають у процесі міжособистих комунікацій і організаційні перешкоди. Першу групу становлять бар'єри, зумовлені неправильним сприйняттям (семантикою), неправильною психологічною настановою (стереотипом мислення, упередженою думкою, ускладненими взаємовідносинами, відсутністю уваги і втратою інтересів, невмінням слухати співбесідника, неправильним розумінням невербальної інформації, поганим зворотним зв'язком). Нарешті, перекручення або втрата інформації відбувається під впливом фізіологічних і психологічних причин: втоми, слабкої пам'яті, неуважності партнерів, їх лінощів або, навпаки, імпульсивності, що не дає змоги зосередитися, зайвої емоційності, нетерплячості, які виявляються у перебиванні партнера, забіганні наперед, недослуховуванні до кінця, у постійному коментуванні почутого. Все це не дає можливості одному з учасників обміну інформацією донести її до іншого в повному обсязі, а другому — відповідним чином її сприйняти, що, кінець кінцем, позначається на якості управлінських рішень. Тому стислість, чіткість, недвозначність повідомлень, у якій би формі вони не передавалися, постійний контроль за їх змістом і засобами передачі та сприйняття певною мірою полегшують процес обміну інформацією. До організаційних бар'єрів належать: недостатня увага до важливості інформації, перекручення повідомлень, інформаційні перевантаження, незадовільна структура організацій. Повідомлення може не сприйматися через відсутність інтересу до нього, нерозуміння його важливості. Цей інтерес треба пояснити, довести до відома партнера вигоди, які він може мати, якщо поставиться до інформації належним чином, і витрати, пов'язані з її ігноруванням. Перешкодою обміну інформацією можуть бути і "технічні неполадки". Це перш за все різне розуміння символів, за допомогою яких передається інформація, зумовлене різницею в освіті, спеціальності, кваліфікації, національними особливостями або слабким знанням мови. Часто вербальна, тобто словесна, інформація перекручується невербальним "додатком", що також може з тих чи інших причин сприйматися неоднозначно. Перекручення повідомлення можуть виникати внаслідок "фільтрації". Необхідність фільтрувати повідомлення зумовлена тим, що з одного рівня на інший направляються лише ті повідомлення, які його стосуються. Іноді причиною перекручення інформації, призначеної для "верхівки", є тенденція постачати вищим менеджерам тільки позитивну інформацію. Підлеглий не хоче сповіщати керівникові погані новини і повідомляє тільки те, що той хотів би почути. У цілому забезпечення комунікацій є найважливішою умовою опрацювання і прийняття управлінських рішень. Прийняття рішень. Моделі та методи прийняття рішень Прийняття рішень, як і обмін інформацією, є складовою будь-якої управлінської діяльності. Тому в необхідності прийняття рішень — складних і простих, важливих і другорядних — полягає суть процесу управління. Що таке управлінське рішення? На це запитання у теорії та практиці менеджменту тепер немає однозначної відповіді. У науковій та навчальній літературі даються визначення різного ступеня повноти: від найкоротшого (рішення — це вибір альтернативи) до більш розгорнутого (управлінське рішення виступає як вольовий акт вибору мети, дій і способів щодо її досягнення, а також результат колективної думки). Обидва ці визначення правильні. Однак для глибшого розуміння сутності процесу прийняття рішень доцільно використовувати точніше визначення. Прийняття управлінського рішення — це спрямований на досягнення поставленої мети вольовий вплив суб'єкта управління на його об'єкт. Управлінські рішення можна класифікувати за різними ознаками: за змістом, мірою складності, формою і т. ін. Приміром, з точки зору впливу на майбутнє фірми рішення поділяють на стратегічні і тактичні. Перші визначають основні шляхи розвитку фірми, другі — конкретні засоби просування по них. Відповідно до часового періоду і залежно від конкретних термінів реалізації рішення бувають довгостроковими (більше п'яти років), середньостроковими (від одного до п'яти років) та короткостроковими (до одного року). Довгострокові рішення звичайно мають прогнозний характер, оскільки базуються на баченні майбутнього з урахуванням умов і потреб сьогодення, які не залишаються незмінними. Середньострокові рішення відображаються у детальних планах і програмах, обов'язкових до виконання, згідно з якими здійснюються конкретні заходи їх реалізації. Короткострокові рішення відображаються не тільки і не стільки у планах, скільки в усних та письмових наказах і розпорядженнях. Отже, чим більший строк, на який приймається рішення, тим імовірніша його реалізація, і навпаки. У великих фірмах рішення класифікують залежно від рівня ієрархії, на якому їх приймають, на вищий, середній і нижчий. Чим вище рівень ієрархії, тим важливіше для фірми рішення, тим більш стратегічний, довгостроковий характер воно має, і навпаки, на нижчих рівнях управління приймають в основному незначні тактичні рішення, розраховані на порівняно короткий строк реалізації. За мірою обов'язковості виконання рішення поділяються на директивні, рекомендуючі та орієнтуючі. Директивні звичайно приймають вищі органи управління щодо нижчих за умов стабільної ситуації, з приводу найважливіших проблем. Вони обов'язкові до виконання і розраховані на безумовно очікуваний результат. Рекомендуючі рішення опрацьовуються на різних нарадах — у комітетах або комісіях, їх виконання бажане, але не обов'язкове. Орієнтуючі рішення, як і директивні, призначаються для нижчих рівней управління, однак діють в умовах свободи від центру. За змістом рішення можна поділити на технічні, економічні та соціальні. Технічні рішення стосуються використання того чи іншого устаткування, технологій, прийомів роботи. Об'єктом економічних рішень стають витрати, що їх несе фірма, і ті результати, які вона може при цьому одержати. Соціальні рішення приймаються щодо персоналу фірми, його становища, умов праці, пільг. Якщо класифікацію рішень зобразити схематично, розмістивши перелік рішень ліворуч як фіксуючих актів, а праворуч — як складного процесу за механізмом їх прийняття, то одержимо дерево рішень. Опрацювання і прийняття рішень являє собою творчий процес, що має кілька стадій або етапів, основними з яких є підготовка рішень, прийняття рішень та реалізація рішень. Перший етап — підготовка рішення — це аналіз ситуації, в якій перебуває фірма, включаючи пошук, збирання і опрацювання інформації, а також виявлення і формування проблеми, що потребує вирішення. На стадії прийняття рішення опрацьовуються та оцінюються альтернативні рішення і напрями дій, що провадяться на основі багатоваріантних розрахунків; виробляються критерії вибору оптимального рішення; обирається і приймається кінцеве найкраще рішення. На стадії реалізації рішення застосовуються заходи для конкретизації рішення і доведення його до виконавця, здійснюється контроль за ходом його виконання, вносяться необхідні корективи і дається оцінка результату виконання рішення. Прийняті управлінські рішення повинні відповідати певним вимогам, а саме: науковість, цілеспрямованість, якісна і кількісна відповідність, правомірність, активне використання правових засобів управління, оптимальність, своєчасність, комплексність, посилення стимулюючої та виховної функцій, гнучкість, повнота оформлення. Суть правового аспекту управлінських рішень — у додержанні правових норм при підготовці, прийнятті та реалізації рішень, у наданні управлінському рішенню форми нормативного акта. Науковий підхід до прийняття рішень передбачає використання науково обгрунтованих моделей і методів. Модель — це уява про об'єкт, систему або ідею в деякому спрощенні реальної життєвої ситуації, в якій ця модель застосовується при виробленні управлінського рішення. У практиці управління використовуються фізичні, аналогові та математичні або символічні моделі. Прикладом управлінської моделі може бути модель очікування споживача, яка є прогнозом, що оснований на результатах опитування клієнтів фірми про їхні потреби і нові вимоги. На підставі одержаних даних і виходячи з власного досвіду керівник має можливість з достатньою точністю визначити сукупний попит на перспективу. Спосіб прийняття і реалізації рішення називається методом. Методи, спрямовані на досягнення накресленої мети, можуть бути різними. Для прийняття рішень, особливо перспективних, які мають стратегічний характер, необхідні прогнози. Для прогнозування часто користуються методом Дельфі, сутність якого полягає у тому, що експерти незалежно один від одного складають прогнози, які потім підсумовуються, узагальнюються у єдиний варіант, що і є основою в подальшій роботі. Так повторюється кілька разів, поки не буде досягнуто задовільного результату, який відображатиме загальну вивірену позицію. Ті, хто мають особисту думку, яка істотно відрізняється від загальної позиції, викладають свої погляди у письмовій формі, а після їх всебічного обговорення приймається остаточне рішення. У наш час широко поширився метод "мозкової атаки", за допомогою якого за півтори години можна висунути до 100 оригінальних ідей. Процедура "мозкової атаки" виглядає так: керівник у своєму короткому виступі доводить до присутніх правила роботи, розповідає в загальних рисах про сутність проблеми, її причини і користь, яку може принести знайдене рішення, а потім пропонує висловитися присутнім. Викладені ідеї або передаються потім спеціалістам, або оцінюються самими учасниками. Можлива і "мозкова атака навпаки", коли відбувається пошук слабких місць і критика запропонованих для обговорення варіантів, і вже на цій основі формулюється власне рішення. В основі "мозкової атаки" лежить ідея про те, що для активізації роботи мозку людину необхідно поставити в незвичайні умови (в даному разі — ситуація гри, яка нічим не нагадує звичайні наради). Цей метод найбільш гшідний, і його елементи використовують у різних формах у багатьох інших ситуаціях. Якщо справа не дуже термінова, можна використати метод цільових обговорень, коли керівник проводить відкриту дискусію. Стимулювання активності учасників забезпечується також використанням методу "вогонь по керівникові", згідно з яким керівник формулює концепцію таким чином, що вона суперечить загальній думці групи, чим і намагається викликати бурхливу дискусію, яка дасть змогу значно прояснити ситуацію. Ефективність групових рішень багато в чому залежить від керівника. З урахуванням умінь, характеру і настрою керівника, його педагогічних здібностей, уваги до людей та інших якостей психологи виділяють п'ять типів керівників: диктатор, демократ, песиміст, організатор та маніпулятор. Метод, оснований на науково-практичному підході, вимагає використання сучасних технічних засобів і насамперед електронно-обчислювальної техніки. У цілому проблема вибору керівником рішення — одна із найважливіших у сучасній науці та практиці управління. Список використаної літератури 1. Конституція України. — К., 1996. 2. Закон України від 7 лютого 1991 р. "Про власність" // Закони України. - К.: АТ "Книга", 1996. - Т. 1. 3. Закон України від 26 лютого 1991 р. "Про підприємництво" // Там само. 4. Закон України від 1 березня 1991 р. "Про зайнятість населення" / / Там само. 5. Закон України від 27 березня 1991 р. "Про підприємства в Україні" // Там само.
1 2 3 4 5 Категория: Економічна теорія, Політекономіка \| Добавил: Aspirant (28.03.2014)
Просмотров: 444 \| Рейтинг: 0.0/0

Всего комментариев: 0


Имя *:
Email *:

Код *: